2018事業計画推進状況
（FY2018～2020）
2019年5月9日
三菱重工業株式会社
三菱重工業株式会社
取締役社長 CEO 泉澤 清次
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目次
Ⅰ. 計画達成状況
1. 計画達成状況のまとめ -4
2. 2018年度の実績 -5
3. 2019年度の数値計画 -6
Ⅱ. 主要施策の推進状況
1. 主要施策の推進状況のまとめ - 8
2. MHPSの構造転換 - 9
3. MRJ事業の取り組み - 11
4. 成長戦略 - 12
5. グローバル・グループ経営体制 - 21
参考資料 ・・・ ドメイン別数値計画 他 ‐ 25
MHPS : 三菱日立パワーシステムズ
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Ⅰ. 計画達成状況
Ⅰ-1. 計画達成状況のまとめ
18事計の財務計画 強化された財務基盤を基に成長投資に資金を配分
（「事業成長」と「財務健全性」のバランス経営）
FY20目標
事業規模 5兆円
定常キャッシュ・インフロー 13,200 (単位：億円)
9,600 1,700 1,900
総資産 5.3兆円以下 新規設備 老朽更新 有利子
新規事業 2,400 1,600 負債削減
ROE 11% 配当金
及びMRJ 500
TOP比 1: 1.1 : 0.6 投融資 ﾘｽｸ対応 1,900
5,800 手元現金900
TOP: Triple One Proportion 1,400 500 億円の充当含む
（売上:総資産:時価総額=1:1:1を目指す経営目標）
FY18の総括 FY19の注力ポイント
BS/CF ： FCFの大幅超過達成により、 市場環境の悪化リスクに備え、
18事計の財務計画に目途付け 更に生産性の向上を推進
固定資産の
中量産品は堅調なるも、石炭 全社的な事業利益底上げ 効率化
受注/PL：
火力市場の縮小で受注減少 サービス強化で受注確保
短期の施策と中長期の 成長の実現に向けて、短期と中長期の
成長戦略：
MHI FUTURE STREAM を推進中 両面で取り組み加速
BS: Balance Sheet CF: Cash Flow PL: Profit and Loss FCF: Free Cash Flow ROE: Return On Equity
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Ⅰ-2. 2018年度の実績
（億円）
2017年度 2018年度 2018年度 2018年度 期首計画との主な差異
実績 期首計画 修正見通し 実績
（IFRS適用後） （2.26時点)
111.1円/$ 129.9円/€ 110円/$ 130円/€ 110円/$ 130円/€ 110.7円/$ 128.5円/€
大型案件のキャンセル・期ズレ
受注 38,687 41,000 38,000 38,534 （スチームパワー・化学プラント）
売上 40,856 42,000 42,000 40,783 パワー及び航空防衛宇宙で計画未達
事業利益 581 1,600 1,900 1,867 計画通り順調に進捗
(利益率) (1.4%) (3.8%) (4.5%) (4.6%) 固定資産売却で事業利益+300、
純利益+200
純利益 △ 73 800 1,000 1,013
ROE △0.5% 6% 7.2%
FCF 1,675 500 1,300 2,430 運転資金の削減が進み超過達成
D/Eレシオ 0.48 0.4 0.38
自己資本比率 26.6% 28% 27.8%
有利子負債 8,131 7,700 6,651
総資産 52,487 51,000 51,427
配当 (円/株) 120円 130円 130円
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Ⅰ-3. 2019年度の数値計画
（億円）
2018年度 2018→2019 2019年度 2019→2020 2020年度
実績 主な施策 計画 主な施策 目標
110.7円/$ 128.5円/€ 110円/$ 130円/€ 110円/$ 130円/€
受注 38,534 ① 43,000 ① 50,000
売上 40,783 ② 43,000 ② 50,000
事業利益 1,867 ③ 2,200 ③ 3,400
(利益率) (4.6%) (5.1%) (6.8%)
①受注 ①受注
純利益 1,013 パワー・I&Iの前年度 1,100 非オーガニック成長 1,700
からの期ズレ案件の （+4,000）含めて
ROE 7.2% 確実な受注 8% 事業規模拡大 11%
FCF 2,430 ②売上 500 ②売上 ※ 500
非オーガニック成長
D/Eレシオ 0.38 パワー・I&I 中心に 0.3 （+4,000）及び ※ 0.3
売上増加
自己資本比率 27.8% 29% パワー中心の売上増 ※ 30%
有利子負債 6,651 ③事業利益 6,000 ③事業利益 ※ 6,000
I&I 受注品事業の パワー・I&I 中心に
総資産 51,427 損益改善
52,000 利益増加
※ 55,000
配当 (円/株) 130円 150円 180円
※ FCFの超過達成やIFRSの新リース会計基準を反映して、2020年度オリジナル計画を修正：
FCF 2,000→500、D/Eレシオ 0.4→0.3、自己資本比率31→30%、有利子負債 7,600→6,000、総資産 53,000→55,000
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Ⅱ. 主要施策の推進状況
Ⅱ‐1. 主要施策の推進状況のまとめ
18年度 19年度以降
• GTの更なる競争力強化
• GTの市場シェア拡大
MHPSの構造転換 • 固定費削減は計画通り進捗
• サービス強化/TOMONI活用
• 再編の加速/デジタルファクトリー化
• 三菱航空機の資本増強 • TC飛行試験の推進
MRJ事業の
• 国交省からTIA受領 • Tier1事業とのシナジー強化
取り組み • TC飛行試験開始 • MRJ70の開発本格化
• 中量産品の拡大継続 • 短期：環境対応製品の拡大
成長戦略 • 洋上風車の事業拡大 • 中長期：新しい事業領域・ビジネス
• MHI FUTURE STREAM 立上げ モデルへの転換
• タスクフォースによる集中 • ポートフォリオマネジメント機能の強化
グローバル・ 議論で方向性を決定 • 各事業部門への権限移譲の促進
グループ経営体制 • 経営人材の多様性向上や • グループシナジーの追求
計画的育成などに着手 • 働き方改革と社員エンゲージメント向上
MHPS : 三菱日立パワーシステムズ GT : ガスタービン TIA : 飛行試験開始確認書（Type Inspection Authorization） TC : 型式証明（Type Certificate）
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Ⅱ-2. MHPSの構造転換（1/2）－ クリーンガスパワー
設備投資の手控え等により、足元の市場は 製品競争力の強化 当社実証発電設備で
縮小するも、大型GTでシェア1位を獲得 ① 世界最高効率（大型GT）
次世代GT開発
＜最新機種JAC形＞
25台受注/内定、初号機2019/11出荷予定
中長期的に市場は堅調な見通し ・ 従来形から3.2%効率向上
製品競争力強化でシェア向上に取り組む ・ CO2削減に貢献
① 世界最高効率（大型GT） 現在 2020-2030 2030以降
② 負荷追従・分散型・機械駆動用（中小型GT） 64％ 65％以上 67％以上
（次世代GT） （次々世代GT）
③ 新技術開発（脱炭素、運用高度化） (JAC形)
平成30年度優秀省エネ機器
システム表彰「経済産業大臣賞」受賞
ガスタービン発電新設市場
② 負荷追従・分散型・機械駆動用（中小型GT）
【電力新設市場予測】 【大型GT新設市場・シェア】 ・ 2018年度受注大幅増（H-25、FT8、FT4000）
(GW/年) 50.0
（100MW以上） 55% FY17：2台 → FY18：北米・中東中心に18台(+内定9台)
390 (GW/年)
368
331 337 その他 ・ 機械駆動用H-100形の製品認証取得
40 MHPSシェア
45%
41% 蘭/シェル社、仏/トタル社、
Solar 35% 米/エクソンモービル社(ﾓｻﾞﾝﾋﾞｰｸ6台採用)、
28 米/ベクテル社
22 25%
17% ・ 再生可能エネルギーのバックアップ対応用 H-100形GT H-25形GT
Wind 14%
15%
他社計
Hydro
Nuclear
③ 新技術開発
5%
Oil&Coal
MHPS
・ 100%専焼水素GTの開発
54 54 62 Gas 6.7 9.0
48 3.8
0.0 -5% ・ 発電所の自動運転技術開発
2016-18 2019-21 2022-24 2025-27 2016 2017 2018 （電力需要予測、保守検知等を備えた次世代発電所）
※出典：Bloomberg New Energy Finance ※出典：McCoy Power Reports 2018
(NEO 2018)
GT : ガスタービン JAC: J-series Air-Cooled
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Ⅱ-2. MHPSの構造転換（2/2）－ スチームパワー
既受注案件の工事量により、2020年度 サービス事業の強化
までは高操業 ・ 運転最適化・経済性向上ニーズへ
- IoT技術(MHPS-TOMONI)の導入（台湾林口）
- 遠隔監視サービス（比国・長崎でRMC開設）
2021年度以降： ・ 環境負荷低減ニーズの高まりへ
- AQCS適用拡大 長崎RMC
新設は縮小するも、サービス規模は維持 FGD
（FGDでは世界シェア1位獲得）
→ 固定費削減・拠点再編により収益改善 長崎RMC
→ 経済性向上・環境負荷低減等の ・ 定期点検期間短縮ニーズへ
顧客ニーズに沿ったサービス事業の強化 - ドローン活用など
・ 高度な人材を活かした他社製品サービスの拡大
スチームパワーの当社売上規模 RMC：遠隔監視センター AQCS：総合排煙処理システム FGD：排煙脱硫装置
高操業状態 収益改善施策
新設案件が減少
固定費削減・拠点再編は計画通り進捗中 → 今後更に加速
【MHPS人員】 ＜統合後～2019.4＞
新設工事 △15% ・ 国内：蒸気タービン → 日立工場集約
ボイラ → 長崎・呉一体運営
△30%
・ 海外：重複リソースの削減と事業規模に
合わせた再編
（中国・欧州・豪州等縮小）
サービス サービスは維持
＜2021以降＞
・ 事業規模に合わせた人員シフト
2015-2017 2018-2020 2021-2023 2024-2026 2014.2 2018.4 2021以降 ・ デジタルファクトリー化による省人化
（MHPS発足）
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Ⅱ‐3. MRJ事業の取り組み
• 2020年半ばの初号機引渡しに向け、TC飛行試験を推進
• Tier1事業とのシナジーによる事業体制の強化
2018年7月 ファーンボロ・エアショー デモ飛行
2018年12月 国交省からTIAを受領
2018年12月 三菱航空機の資本増強
昨年7月、ファーンボロエアショーでのデモ飛行
2019年3月 TC (型式証明) 飛行試験開始
2019年3月 米国連邦航空局からLOAを受領
2019年6月 パリ・エアショー
Tier1事業とのシナジー強化
3月3日、TC飛行試験を開始c
MRJ90 TC の取得
2020年半ば MRJ90初号機引渡し
MRJ70の開発本格化
３月24日、極限環境試験を開始
（マッキンリー極限機構研究所）
TIA : 飛行試験開始確認書（Type Inspection Authorization） LOA: Letter of Authorization（米国連邦航空局のパイロットに対してTC関連でMRJへの搭乗を許可する通知書）
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Ⅱ‐4. 成長戦略
• 短期・中長期両面で成長施策を展開
• リソースの重点投入と共通プラットフォームの活用
短期 時間軸 長期
グループ本社が主導する 新規
戦略的なリソース配分
• 投資領域の見極めと集中 中長期の施策
• グループ内のリソース流動化
と再配分
事業領域
（製品・顧客）
共通プラットフォーム
• ST部門
• デジタル化推進 事業部門が
• 海外地域軸の事業支援 など 主導する短期の施策 既存
ST部門：シェアドテクノロジー部門
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 短期① 中量産品事業
・ M&Aを含む重点的な成長投資
・ 技術シナジーを活かした製品開発、生産性向上による事業拡大
（億円）
物流機器 冷熱・CAC ターボチャージャ これまでの実績 今後の取り組み
12,000
ターボチャージャ
FY12 → FY20 • 最適生産体制（日本、欧州、 • 中国依存から脱却
10,000
CAGR 16% 中国、タイ、米国）の整備と （欧州シェア拡大）
生産性向上 • 収益性向上に軸足
• 中国市場の開拓 • EV/HV対応製品の同時開発
8,000
冷熱・CAC
※
• 海外生産体制の増強と • 市場は依然堅調
6,000 生産性向上 • 中国、欧州を中心に販売・
• 東洋製作所の完全子会社化 サービス増強
（FY14） • 低環境負荷製品の強化
4,000 • 経営スピードの向上（分社化） • 電動コンプレッサの拡大
物流機器
• 物流革命への対応拡大
2,000 • ニチユとの合弁（FY12） （AGF自律運転等）
• ユニキャリア買収（FY15） • 直販化による収益源拡大
• PMIに取り組みつつ、堅調な （米国PMH社買収を決定）
0 市場の伸びに基づき規模拡大 • 更なる協業拡大
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
CAGR : 年平均成長率 CAC : カーエアコン PMH社 : Pon Material Handling NA, Inc.
※ 一部連結子会社の決算日変更により、会計期間が15か月となっている影響あり PMI : Post Merger Integration AGF: レーザー誘導方式無人フォークリフト (米国最大規模の物流機器販売店)
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 短期② 洋上風車
・ 洋上風車市場は予想を上回るスピードで伸長
・ 世界トップの陸上風車サプライヤーのVestasとJVを設立
洋上風車市場規模（除く中国）* • MHIとVestasの50：50のJVを2014年4月に設立
GW/年
• 洋上風車市場は予想を上回るスピードで伸長
• コア市場の欧州に続き、米国・台湾で事業入札を
開始、日本でも一般海域利用の法整備が進むなど
売上と市場シェア*の推移 案件が具体化
事業規模は大幅拡大の見通し FY21~26のシェア予測* • MHI-Vestasも米国ボストン、台湾、日本に拠点
（FY21までは工事量確定） その他 9% MHI-Vestas
38% を設立して市場開拓中
53%
FY17~21のシェア予測* Siemens
FY16までのシェア実績* 12%26% Gamesa社 • MHI-Vestasの市場シェアは堅調に増加中
15%
17% 62% （FY18末時点既受注及び内定が8.7GW）
68%
• 主な当社の支援内容
FY17 → FY21
CAGR 30%超 ① 生産技術・管理、QMS、開発支援
→ 規模拡大に備えた体制整備
② アジア地区での展開サポート
'14 '15 '16 '17 '18 '19 '20 '21 ・・・ '24
* 出典：Wood Mackenzie（据付ベース/年） QMS:品質マネジメントシステム
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 短期③ SDGsを実現する事業の伸長
・ 当社の蓄積した幅広い技術・製品でSDGsに貢献
・ 製品のシステム化、AI/IoT活用でソリューションを提供
EV向け超小型 CO2冷媒 冷凍冷蔵
船舶用SOXスクラバー
レンジエクステンダー コンデンシングユニット
電動式コンプレッサー EVの航続距離を延長する 地球温暖化係数1 及び
EV向けカーエアコン用 超小型ガスタービン発電機 オゾン層破壊係数０を実現
電動コンプレッサー
EV化 環境負荷低減
新交通システム 船舶の主機関や発電機関の排ガス
住みよいまちづくりを実現する空港や から硫黄酸化物(SOX)を除去
都市向けの全自動無人運転車両システム
バリアフリー型PBB
コンパクトシティ
人に優しい社会
世界に先駆けた完全バリアフリーPBB
固体酸化物形燃料電池 小型機対応向けで、2019年1月、
（SOFC) 第12回「国土交通省バリアフリー化推進
バイオガス・水素・都市ガスなど様々 功労者大臣表彰」を受賞
な低炭素燃料を活用可能な分散 低炭素化 PBB: Passenger Boarding Bridge
型コージェネレーションシステム
水素ガスタービン 二酸化炭素回収貯留（CCS）
CO2排出低減する水素燃料ガスタービン 石炭燃焼排ガス用世界最大CO2回収
（30％混焼を実証、100％専焼へ） プラント、商用実績で世界トップシェア
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 短期④ 安全・安心への取り組み
・ 安全・安心に向けたトータル・ソリューションを提供
・ 防衛・宇宙で開発した先端技術を民需に展開
安全・安心ニーズの拡大 防衛・宇宙分野で培った当社技術
重要インフラを狙った ビークル ネットワーク
認知・識別
サイバー攻撃 制御
インテグ
指揮統制 画像・センサー処理
レーション
不審船などの脅威 激甚化する自然災害 AI
サイバー
セキュリティ
ルートプランニング
安全・安心に向けたトータル・ソリューションを提供
サイバーセキュリティ 周辺警戒監視 広域状況把握
モノの制御系の保護 無人機システムによる監視 広域画像データの分析
インフラ設備等の正常な動きを学習 空中・水上・水中の無人機を組合せ、 衛星データ等をAIで解析し、被害の迅速
し、異常状態をいち早く検知 顧客ニーズに合わせたシステムを実現 な把握により災害救助等に貢献
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 中長期 MHI FUTURE STREAM（1/4）
Mega Scan Shift the Path
長期的な将来社会像から、事業機会と脅威を抽出 メガトレンド変化の理解
に基づく、既存事業の
個の影響力 社会インフラの変化
社 の増大 中長期転換策を創出
(～2030年＋を想定)
会 人口増加
都市化 価値の重心 :供給から需要へ
の
変 当社を取り巻く
化 メガトレンドや社会課題
ニーズの源泉 :政府から個人・コミュニティへ
エネルギー
提供価値 :機能価値から経験・感情価値へ
少子高齢化 の観点
気候変動 インフラの構成 :集中・統制から分散・自律へ
・・・ 資源の流れ :消費・廃棄から循環・再生へ (分散・需給一体)
持続可能な
デジタル 開発目標 機械システムの変化
技 技術 炭素循環
術 微細加工 価値の源泉：
の 材料技術 ①供給を支えるハードから需要を創造するサービスへ の観点
技術
変 技術イノベーション
②小型化・機能集約されたコンポーネントへ (生活領域での炭素循環)
革 機械システムの特徴：
・・・ バイオ技術 ①摺合わせ型からモジュールとシステムへ
②自動化から人と共生する自律化・知能化へ
Technology Scouting
不確実性は高いが、インパクトの大きい最先端領域の技術を探索
Shift the Pathで描いた事業に必要な技術を探索
社外パートナーとの共創の場の設立
新技術・ビジネスモデルのアイディアを早いサイクルで試行
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 中長期 MHI FUTURE STREAM（2/4）
Shift the Path(エネルギーの観点) : 供給インフラに加え需要側での価値創造へ
供給側 需要側
集中電源
交通・輸送 民生 産業 ・・・
分散電源
電力供給
エネルギー
の流れ
基幹電源としての再生可能エネルギー
需給調整
需給一体
調整・分散電源
社会インフラ 「共創の場」を用いた社外パートナーとの
の変化に 経験・感情価値の創造
応じた 再エネと調整用火力
新しい価値 ＋分散電源 技術イノベーション により進化した機械システム
エネルギー機器の小型・軽量・蓄積・回生等 エネルギーの需給一体 人と共生する知能化機械
普遍的に
機械の設計製造・インテグレーション・制御
提供する
価値 安価・安定供給・低炭素等の機能価値
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 中長期 MHI FUTURE STREAM（3/4）
Shift the Path(炭素循環の観点) : 需要側での価値創造とカーボンニュートラルへの貢献
人間活動での炭素循環 カーボンニュートラルへの貢献に向けた打ち手(イメージ)
自然での
炭素循環 供給側 需要側 A クリーンガスエネルギー・省エネ機器
(社会基盤領域) (人の生活領域)
大 気 （ カーボンニュートラル ）
光合成 焼却等
光合成 光合成 D B 洋上風力発電
植物工場 等 野菜等
牧草
・飼料 養殖・ 肉 食 料
畜産
分解・
農作・林業 穀物・野菜
再放散 バイオマス利用/有価物製造
残渣 C
残渣 衣料製品、木材
排出 肥料 プラスチック
自然森林 日用品・
素材等
有機廃棄物 木材品
CO2由来の
A クリーン 回収 有価物 D 植物工場 等
C
野生 ガスパワー バイオマス・ バイオ
動物 燃料 電気・熱・
B 廃棄物・CO2
燃料 廃棄 動力
再エネ (電気エネルギー) A
E 燃料 省エネ E 貯留(CCS)
土壌 余剰炭素
効率化/最適化に
表層 堆積 堆積 の固定 よる炭素排出抑制
土壌 土壌への炭素固定 化石資源
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Ⅱ‐4. 成長戦略 － 中長期 MHI FUTURE STREAM（4/4）
社外パートナーとの共創の場の設立
①ベンチャー企業育成と地域活性化による社会貢献
②社員アントレプレナーシップの育成 ③当社グループ新事業の創成
ゲームチェンジャー
試作検証 となる
新技術
従来の発想に
とらわれない
アイディア
設計 MHI Testbed Hub(仮称)
ベンチャー企業のアイディア
を実現するインフラを提供
共創空間(オフィス) 社会課題を解決する
試作・試験設備 起業家精神
ユーティリティ設備
MHIグループ 共創パートナー
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Ⅱ‐5. グローバル・グループ経営体制（1/3）
成長に向けたグローバル・グループ経営の必要性と課題 基本方針
背景 課題 安定性と成長性の両立
1990年代以降の グローバル成長が • 安定成長を実現するポートフォリオマネジメント
日本市場の成熟 可能な事業の強化 • MHI FUTURE STREAM
• 戦略的なリソース配分（人財・技術・資金）
当社事業 • 成長戦略・インキュベーションの推進
成長領域への参入
ポートフォリオの成熟
課題に向け、 事業部門の自律経営とグループシナジー
成果を基に進化 • 事業部門への権限移譲
事業構造改革の推進 • 各事業部門の事業戦略に最適な経営体制
15事計までの成果 • グループシナジーの追求
• 事業所制の廃止と
ドメイン・SBU制導入 ポートフォリオ経営
• 戦略的事業評価制度導入 への移行
• CF重視の経営 事業の選択・集中 柔軟性とスピードのある経営
• リスクマネジメント、
ガバナンス強化 CF経営への移行 • シンプルでフラットな体制と権限の明確化
財務基盤の強化 • グループ本社と事業部門の経営人材の育成
SBU: Strategic Business Unit
10事計以降の事業構造改革 → その成果の定着と進化
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Ⅱ‐5. グローバル・グループ経営体制（2/3）
安定性と成長性の両立
事業部門の自律経営と 経営理念
グループシナジー
長期ビジョン MHI FUTURE STREAM
グループ本社 グループ本社の経営人材育成
事業部門への
権限移譲 資金 人財 技術 各事業の将来性の見極め
戦略的なリソース配分
成 事業部門の経営人材育成
各事業部門の最適体制 事 事 事 事 長
業 業 業 業 推
インキュベーション
部 部 部 部 進
門 門 門 門 部
門 シンプルでフラットな体制
グループ 社員エンゲージメント向上
シナジー追求
共通プラットフォーム 柔軟性とスピード
のある経営
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Ⅱ‐5. グローバル・グループ経営体制（3/3）
主要取り組み施策 ：推進中 ：今後着手
グループ本社のポートフォリオマネジメント機能の強化
MHI FUTURE STREAM
安定性と成長の両立
人財・技術・資金のリソース再配分機能の強化
予算枠を持つ成長推進部門を設置し、機動的に事業機会を追求
各事業部門への権限移譲を促進
事業戦略に最適な経営体制とグループ本社による適切な支援
事業部門の自律経営
シナジー追求（海外地域の案件開拓やコーポレート効率化など）
とグループシナジー
グローバルポリシーの整備
日本拠点支援機能を集約して効率化
シンプルでフラットな経営体制と責任・権限の明確化
柔軟性とスピード 経営層の多様性向上
のある経営 経営人材の計画的育成
多様で柔軟な働き方と社員エンゲージメント向上
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参考資料
① ドメイン別数値計画 - 26
② 構造改革からグローバル・グループ経営へ - 27
③ ENERGY CLOUD®とMHPS-TOMONI® - 28
④ ENERGY CLOUD® Service提供Map - 29
⑤ MHPS-TOMONI® - 30
⑥ エネルギー事業の方向性 - 31
⑦ 海外地域軸での案件開拓 - 32
⑧ ESGの取り組み ‐ 33
⑨ 事業活動を通じたSDGsへの取り組み - 34
参考① ドメイン別数値計画
受注 売上 事業利益
ドメイン FY2018 FY2019 FY2020 FY2018 FY2019 FY2020 FY2018 FY2019 FY2020
実績 見通し 到達目標 実績 見通し 到達目標 実績 見通し 到達目標
パワー 14,265 16,000 18,000 15,251 16,500 19,000 1,328 1,400 1,900
インダストリー＆
18,520 20,000 21,000 19,078 19,500 20,000 701 1,100 1,600
社会基盤
航空・防衛・宇宙 6,106 7,000 7,000 6,775 7,000 7,200 △ 374 △ 200 0
その他(含む非オー
733 1,000 5,000 716 700 5,000 359 50 150
ガニック成長)
消去または共通 △ 1,091 △ 1,000 △ 1,000 △ 1,038 △ 700 △ 1,200 △ 148 △ 150 △ 250
合計 38,534 43,000 50,000 40,783 43,000 50,000 1,867 2,200 3,400
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参考② 構造改革からグローバル・グループ経営へ
15事計までの事業構造改革を定着・進化させて、グローバル成長を実現する体制へ
10事計 12事計 15事計 18事計 (FY2018～)
経営資源の有効活用
事業所の壁解消 事業本部の統合再編 シンプル・フラットな体制
事業本部制
事業所制 （9事業本部） ドメイン制 (4ドメイン) 3ドメイン 事業部門の自律経営
成長推進部門
事業ポートフォリオの見直し (選択と集中)
MHI FUTURE STREAM
戦略的事業評価制度 (SBU制)
戦略的リソース配分
クロスドメイン機能の強化
(ST部門)
・ グループシナジーの強化 海外地域軸でのシナジー追求
・ グローバル化への対応 コーポレート機能の効率化/強化
(リスクマネジメント他)
GPP整備・経営人材育成 など
監査等委員会設置会社
企業統治改革
チーフオフィサー制・社外取締役比率の向上
SBU：Strategic BusinessUnit ST：Shared Technology GPP：Global Policy & Procedure
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® ®
参考③ ENERGY CLOUD とMHPS-TOMONI
ENERGY CLOUD®：エネルギーの大口需要家向けエネルギーソリューション
MHPS-TOMONI ® ：発電事業者向けの機器供給・サービスを含めたエネルギーソリューション
ENERGY SUPPLY CHAIN
発電事業者向け 大口需要家向け
MHPS-TOMONI® ENERGY CLOUD®
運用性改善 エネルギーインフラ支援・O&M支援
性能向上 EMS・全体最適システム
O&M最適化 予兆診断、予防保全
®
*MHPS-TOMONIT および関連するマーク・ロゴは、三菱日立パワーシステムズ株式会社の商標 O&M: Operation and Maintenance EMS: Energy Management System
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参考④ ENERGY CLOUD Service提供Map
モノ創り（現場力）で培ったAI/IoT技術を駆使
需要家が抱える生産とエネルギーに関する課題に対するソリューションを提供
ENERGY CLOUD Service 市場ニーズ AI / IoT 提供サービス
Management エネルギー
■エネルギー自由化 モノ創りで培った インフラ支援
■事業拡大 AI / IoT技術 運営・
メンテナンス支援
Operation
EMS
■省エネ推進
■CO2 削減
全体最適システム
基礎技術
Performance -工学的分析
-シミュレーション 予兆診断
■技術伝承 -統計解析
■モノ創りノウハウ -ベテラン教師
予防保全
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参考⑤ MHPS-TOMONI
最新の情報通信技術や人工知能技術を駆使
効率向上や再生可能エネルギーの大量導入に対応した系統調整能力向上を実現
MHPS-TOMONIロードマップ
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参考⑥ エネルギー事業の方向性
【社会の変化】 CO2排出量低減の要求
供給側：再エネの主電源化
需要側：電化への要求とそれに伴う電力需要の増加
（1）電力市場（kWh） （2）調整市場（ΔkW）
スチームパワー：排出量削減に貢献する 急速起動ガスタービン
サービスメニューの展開 大規模蓄エネシステム（蓄電池、水素システム）
GTCC：高効率、運用性向上、水素焚等で
シェア向上 （3）炭素循環（カーボンサイクル）
火力デジタライゼーションサービス 経済合理性を高め、CCS・CCU事業推進
・ 運用性/性能改善サービス CCS: Carbon dioxide Capture and Storage CCU：Carbon dioxide Capture and Utilization
・ O&M事業推進 他
原子力：安全性向上への継続的な努力で
（4）需要側市場
低炭素・安定供給に貢献 電化に対応したキーコンポーネントの強化
再エネ：洋上風力等の強化 AIを活用したエネルギーマネジメント等で顧客
アセットの価値向上に貢献するソリューションの
提供
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参考⑦ 海外地域軸での案件開拓
• 海外地域を軸に、従来の事業の枠に縛られない案件開拓を推進
• 幅広い事業分野を活かし、大型商談の初期段階から階層を上げて「面」でアプローチ
• 事業投資やO&Mなどにも積極的に取り組み中
【事例1】 西シドニー都市開発 【事例2】 米国再エネ事業開発ベンチャー
• NSW州政府は都市機能の分散をはかる
• MHPSが米国ピッツバーグに再エネ事業開発の
ため、シドニー大都市圏内に複数の
ベンチャー組織(Oriden)を立ち上げ
中心業務地区(Central Business District)を
• 再エネ分散電源プロジェクトの事業開発を行う
形成する計画
（太陽光と蓄電システムなど）
• 当社グループが得意とする“質の高いインフラ”を
提供することを主眼に、昨年10月15日、豪州の
NSW州政府とMOUを締結
【事例3】 AP地区でのサービス事業拡大
• AP地区での各事業部門のサービス事業を支援す
る「Service Strategy Group」を2019年4月に
MHI-APに設置
• 現地情報の一元化、IT推進、リソースやベストプラ
クティスの共有などを推進中
• AP・インド全域で同様の地域開発案件を開拓中
AP：Asia Pacific MOU：Memorandum of Understanding
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参考⑧ ESGの取り組み
環境・社会・ガバナンスに配慮したESG経営を推進
DJSI アジア・パシフィック・インデックス、ならびにGPIFが採用した４つのESG投資指数の全構成銘柄に選定
THE INCLUSION OF Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX
NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. BY MSCI OR ANY OF
ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS
OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.
最近のESGの取り組み事例
環境（E） 社会（S） ガバナンス（G）
■製品での貢献 ■社会貢献活動 ■コーポレートガバナンス
• 自然冷媒であるCO2のみを用いた冷凍・冷蔵 • 種子島宇宙教室／全国での理科授業 (2015年)
ユニット • 浦和レッズ／ダイナボアーズ等のスポーツ教室 • 監査等委員会設置会社への移行
• 省エネ船開発による燃費向上、CO2削減 • 東日本大震災 復興支援 (2016年)
• 世界初の舶用大型スクラバーによるSOx削減 ■女性活躍推進 • 社外取締役比率向上
※ 社内表彰制度Best Innovation2018 • 両立支援制度（育児/介護）の拡充 • 役員指名報酬諮問会議の設置
「環境製品賞」に選定された製品 • 育児休業者職場復職率の高水準維持 • 取締役会の実効性評価の実施
• 企業内保育園の運営（長崎/横浜） ■事業リスクマネジメント
■事業プロセスでの環境負荷低減 • 管理職・採用者の女性比率向上 • 事業リスクマネジメント憲章の制定と実践
• 三菱重工グループ長期環境目標(～2030 • 女性執行役員の登用 • CEO主催「事業リスクマネジメント委員会」
年)／第四次環境目標(～2020年)の設定 ■働き方改革/組織風土改革
• ASEAN地域 最大級の太陽光発電設備導 ■コンプライアンス
• 従業員意識調査の実施、 • 三菱重工グループ グローバル行動基準制定と浸
入による環境負荷低減 • 生産性向上の取組み（テレワーク等） 透施策の実施
■生物多様性保全活動 ■グローバル人材の確保/育成 • コンプライアンス推進グローバルポリシーの制定
• 種子島のアカウミガメ保全調査 • 海外ナショナルスタッフの育成
• 若手社員の海外派遣制度
■ものづくり技能の伝承
• 育成プログラムによる確実な伝承
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参考⑨ 事業活動を通じたSDGsへの取り組み
肥料プラント
輸送冷凍機
農業機械
食品包装機械
海水淡水化プラント
汚泥処理設備
電解脱窒素処理装置
歯車工作機械
電動フォークリフト
AGF自律運転
ロケット打上げ輸送サービス
高効率ガス発電システム 洋上風車
水素ガスタービン 有機ランキンサイクル
航空機転用ガスタービン 地熱発電システム CO2回収プラント/原油増進回収用
原子力発電プラント ごみ発電焼却設備 （CCS/EOR）
固体酸化物形燃料電池 排煙脱硫・脱硝装置 Energy Cloud®
MHPS TOMONI®
新交通システム
ターボ冷凍機
高度道路交通システム（ITS）
ヒートポンプ
ガソリン車用ターボチャージャ 船舶用SOxスクラバー
家庭用・業務用エアコン
電動式コンプレッサー 油回収船
CO2冷媒冷凍冷蔵コンデン
EV向け超小型レンジエクステンダー 海洋調査船
シングユニット
バリアフリー型PBB 有人潜水調査船
民間航空機
紙工機械（ダンボール製造）
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