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2021 年５月 14 日
各 位
会社名 前田建設工業株式会社
代表者名 代表取締役社長 前田 操治
（コード：1824 東証第一部）
問合せ先 執行役員 経営革新本部副本部長兼
総合企画部長 坂口 伸也
（TEL 03-3265-5551）
会社名 前田道路株式会社
代表者名 代表取締役社長 今泉 保彦
（コード：1883 東証第一部）
問合せ先 管理本部経理部長
西 聖二
（TEL 03-5487-0020）
会社名 株式会社前田製作所
代表者名 代表取締役社長 塩入 正章
（コード：6281 JASDAQ）
問合せ先 経営管理本部管理部部長
山口 和彦
（TEL 026-292-2222）
『新ホールディングス設立に向けての中長期経営ビジョン』策定に関するお知らせ
前田建設工業株式会社（以下「前田建設」といいます。、前田道路株式会社（以下「前田道路」といいます。）お
）
よび株式会社前田製作所（以下「前田製作所」といい、前田建設、前田道路および前田製作所を総称して「３社」と
いいます。）は、本日開催した各社取締役会における決議に基づき、経営統合契約書を締結し、共同して株式移転計
画を作成いたしました。つきましては、2021 年 10 月１日に設立を予定しております共同持株会社（以下「新ホール
ディングス」といいます。）における経営戦略の骨子である『新ホールディングス設立に向けての中長期経営ビジョ
ン』（以下「本中長期経営ビジョン」といいます。）を策定いたしましたので、下記のとおりお知らせいたします。
１．本中長期経営ビジョン策定の主旨
３社が本日付で公表した「前田建設工業株式会社、前田道路株式会社および株式会社前田製作所の共同持株
会社設立（共同株式移転）に関する経営統合契約書の締結および株式移転計画の作成について」に記載のとお
り、３社はグループ全体として永続的成長を遂げることを目的に、中長期的に目指す姿を「総合インフラサー
ビス企業」と定め、３社の従来の事業における強みを活かしつつ、事業領域を拡大し安定的に高収益を上げ続
けるビジネスモデルへ転換することや、生産性改革に向けたデジタル化戦略、技術開発および人材育成等の協
働推進による経営基盤強化に取り組むことに合意いたしました。
３社が目指す「総合インフラサービス企業」とは、インフラの企画提案から運営・維持管理に至るまでをワ
ンストップでマネジメントすることで、グループ各社の利益の源泉であるエンジニアリング力をさらに強化
しつつ、脱請負を軸としたあらゆるプロジェクトへの対応・拡大による新たな建設サービスの発展を目指すも
のです。そうした高収益かつ安定的な新たな収益基盤を確立するとともに、実効性のあるガバナンス体制の構
- 1 -
築や DX の推進等により迅速かつ適正な経営を実現し、社会変化への対応力を強化することで、
「あらゆるステ
ークホルダーから信頼される企業」を目指してまいります。
これらの実現のため、３社間での協議のもと、本中長期経営ビジョンを策定いたしました。新たに持株会社
体制へ移行するにあたっての共同持株会社の「目指す姿」
、それを実現するための本中期経営ビジョンの内容
は以下のとおりです。
２．本中長期経営ビジョンの内容
Ⅰ. 経営環境認識
新ホールディングス設立の背景にある３社をとりまく現状の経営環境については、以下のとおりと認識して
おります。
・ 今後の国内建設投資は大幅な増加は見込めず、財政上の制約から特に新規建設の請負市場は縮小傾向
・ 一方、その解決策として、官民連携によるインフラの維持管理・修繕・更新や新規建設、さらにカーボ
ンニュートラルへの取り組み等の新たな市場が急速に拡大
・ 担い手不足への対処として、働き方改革の推進とともに抜本的な生産性改革への取り組みが必須
・ 中長期的な成長のためには ESG 経営のさらなる推進とともに、さらに高い水準のガバナンス体制が必要
・ デジタル技術の急激な進展等、社会変化の速度はますます加速しており、迅速かつ機動的な体制が急務
Ⅱ. 我々が目指す姿
新ホールディングスのもと、グループ全体が永続的成長を遂げることを目的に以下を推進し、
「あらゆるス
テークホルダーから信頼される企業」を目指します。
・ 目指すビジネスモデルを、インフラ運営の上流から下流をワンストップでマネジメントする「総合イン
フラサービス企業」と定め、グループ全体戦略として強力に推進することで、外的要因に左右されない
「高収益かつ安定的な新たな収益基盤」を確立
・ 実効性のあるガバナンス体制の構築や DX の推進等により、迅速かつ適正な経営を実現し、
「社会変化
への対応力」を強化
Ⅲ. 戦略三本柱と重点施策
新ホールディングスの「目指す姿」の実現にむけた戦略三本柱とそれぞれの主な重点施策の内容は以下のと
おりです。
・ 生産性改革：付加価値の最大化、固定費・管理コストの適正化、グループ金融戦略の推進
・ 新たな収益基盤の確立：インフラサービスにおける国内外での地位確立、事業領域のさらなる拡大
・ 体質強化・改善：グループ人材戦略の推進、ガバナンスの強化
Ⅳ. 経営目標数値
新ホールディングスにおける経営目標として、2030 年度の目標数値および 2021 年度からの配当性向を以下
のように定めております。
2030 年度目標 2021 年度以降
営業利益 1,000 億円以上 配当性向 30%以上
純利益 700 億円以上
ROE 12%以上
以 上
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新ホールディングス設立に向けての中長期経営ビジョン
2021年5月14日
前田建設工業株式会社 前田道路株式会社 株式会社前田製作所
ホールディングスの概要 1
商 号
インフロニア・ホールディングス株式会社 資 本 金 200億円
(英文名 INFRONEER Holdings Inc.)
機関設計 指名委員会等設置会社
設 立 2021年10月 1日 ※建設業許可は取得しない
これまで これから
• 各社の専門分野でのエンジニアリン • 価値共有によるグループ全体戦略の実行
グ力で強みを発揮
• エンジニアリング力の結集とシナジーによる更なる強化
• グループ全体としての戦略の実行や
• グループの経営資源の流動性の最大化
経営資源の有効活用が課題
• ガバナンスの強化による迅速かつ適切な意思決定
• 積極的なM&Aによる事業領域のさらなる拡大
グループ全体の企業価値向上へ
成長スピードUP
HD
化
親子上場 上場各社がHDの傘下となり非上場に
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経営環境認識 2
• 今後の国内建設投資は大幅な増加は見込めず、財政上の制約から特に新規建設の請負市場は縮小していくと予測
• 一方で、その解決策として、官民連携によるインフラの維持管理・修繕・更新や新規建設、さらにカーボンニュートラル
への取り組み等の新たな市場が急速に拡大していくと予測
• 担い手不足への対処として、働き方改革の推進とともに抜本的な生産性改革への取り組みが必須
• 中長期的な企業成長のためには、ESG経営のさらなる推進とともに、さらに高い水準のガバナンス体制が必要
• デジタル技術の急激な進展等、社会変化のスピードはますます加速しており、迅速かつ機動的な体制が急務
新たな市場の拡大 社会からの要請
公共インフラは官民連携市場へ • 事業ポートフォリオ戦略の実施など資本コストを
踏まえた経営の更なる推進
① 利用料金の徴収を伴わないインフラにアベイラビリ
ティ・ペイメント方式※1が導入開始 • 上場子会社の取扱いの適正化を含むグループ
② グリーンフィールド※2のコンセッションも導入開始
新たに創出される市場 ガバナンスの強化
■現行はDBT+コンセッション方式※3であり、 • 監査の信頼性の確保
愛知県新体育館整備・運営等事業
（愛知アリーナ）のみで採用 • 中長期的な持続可能性（サステナビリテ ィ）
グリーンフィールドのコンセッションに についての考慮
より創出される新規建設工事
• 社外取締役の質の向上
＋
政府も市場拡大に
利用料金の徴収を伴わないイン
積極的支援を表明
官
民
フラの官民連携事業(アベイラビリ 担い手不足への対応
連 ティ・ペイメント方式等)
携
市 • 技能労働者不足
場
規 • 建設業就労者の高齢化（60歳以上が全体
模 コンセッション含めた官民連携市場 の26.2％）
約40兆円(FY30)※4
FY21 FY24 FY27 FY30
※1～3は参考資料を参照
※4 内閣府「PPP/PFI推進アクションプラン（令和2年改訂版）」より独自に想定
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我々が目指す姿 3
• 外的要因に左右されずに持続的成長を実現するビジネスモデルの確立を目指し、インフラ運営の上流から下流をワンス
トップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」をグループ全体戦略として強力に推進する
• グループ各社のエンジニアリング力の結集と、積極的なM＆Aによる事業領域の拡大により、競争力を早期に最大化し、
外的要因に左右されない「高収益かつ安定的な新たな収益基盤」を確立する
• さらに、実効性のあるガバナンス体制の構築やDXの推進等により、迅速かつ適正な経営を実現し、「社会変化への対応
力」を強化することで、「あらゆるステークホルダーから信頼される企業」を目指す
HDが目指すビジネスモデル：『総合インフラサービス企業』 社会変化への対応力の強化
【ガバナンスのさらなる強化】
機関設計を指名委員会等設置会社へ
権限委譲による意思決定の迅速化
独立社外取締役を過半数設置
ダイバーシティ等、多様な人材の配置
【変化への対応力強化】
ICT・DXによる迅速かつ適正な対応力
M＆Aによる事業領域拡大
ESG・SDGsへの対応強化
※LCC：ライフサイクルコスト
高収益かつ安定的な新たな収益基盤の確立 社会変化への対応力
あらゆるステークホルダーから信頼される企業を目指す
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目指す姿実現のための戦略三本柱 4
目指す姿 必要な要素 戦略 三本柱
既存事業のさらなる収益力向上
収益力 グループ全体でのDX推進による生産性向上
あ グループシナジーによる収益力向上
ら 新高 重複部門・資産の統廃合による効率化 生産性改革
ゆ た収
る な益 シェアード化による付加価値創出部門への配置転換
ス 収か 合理化
各社の資金の有効活用と資本コストの低減
テ 益つ 効率化
ー 基安 投資効率を意識した成長投資の実施
盤定
ク の的 グループ共同調達による調達力向上・調達コストの低減
ホ 確な
協力会社への支援と質の良い供給力の安定的な確保
新たな収益
ル 立
ダ M＆Aによる不足領域の補完や事業領域の拡大
基盤の確立
グループ
ー
強化 事業エリアのグローバル展開
か
ら 専門人材の獲得
の
信 個の力を最大限引き出す持続的なエンゲージメントの実施
頼 社
会 信用 実効性のあるガバナンス体制の構築 体質
獲 対変
得 応化
信頼性
グループ全体でのコンプライアンス意識の改革 強化・改善
力へ
迅速性 ステークホルダーにとって魅力的な企業イメージの浸透
の
ESG・SDGsへのさらなる取組み強化
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戦略三本柱の重点施策 5
戦略三本柱 戦略 ESG 重点施策
ES インフラ運営事業の実績・ノウハウを結集し既存事業における競争優位性を向上
ES グループの地域・顧客ネットワークを最大限活用した事業基盤の強化（グローバル展開含む）
ES グループ共同調達・集中購買による資機材コストの低減
付加価値の最大化 S グループ各社の協力会社との連携による質の良い供給力の安定的な確保
S グループ全体でDXを推進し、全ての事業で生産性を最大化
生産性改革 ES グループ各社の強みを結集し、R&Dの開発スピードを向上
G グループ全体の収益力向上に資する資本効率を意識した成長投資の実行
G シェアード化(各社重複部門の適正化)による付加価値創出部門への配置転換
固定費・管理コストの適正化 S ビッグデータの集積・一元管理とデジタルツールの開発による効率化・高度化
EG グループ資産の有効活用(統廃合)による固定費の最適化
グループ金融戦略の推進 G グループ資金の一体運用による資本コストの低減
エンジニアリング力、インフラ運営の実績・ノウハウ、ファイナンス力、地域ネットワークの強みを活かし
インフラサービスにおける国内 ES
たインフラ運営事業における競争優位性の向上
外での地位確立
SG 各社のネットワークを最大限活用した、インフラ運営事業の幅広いグローバル展開
新たな収益 ES 脱炭素社会や持続的な街づくりに繋がる再生可能エネルギー事業の更なる拡大
基盤の確立
ES グループの多様な強みを共有することによる事業領域の更なる強化
事業領域のさらなる拡大
ESG HD体制を活かしたM&A戦略による不足領域の補完や事業領域の拡大
ESG 即戦力となる専門人材の積極的採用
SG エンゲージメント調査のモニタリングと経営方針へのフィードバックによる従業員モチベーションの向上
SG 社員が働きがい・やりがいを感じられる人材育成・マネジメントの追求
グループ人材戦略の推進
ESG 持続的成長に繋がる経営理念の浸透や人材教育(CSV思考など）
体質 S グループ全体での人材戦略(採用・教育・出向 etc)による個の力のさらなる向上
強化・改善 G 透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を実現する経営の実施
ESG 継続的な教育によるコンプライアンス意識のさらなる強化
ガバナンスの強化
SG 企業価値向上に資する実効性のあるガバナンス体制の強化
SG ダイバーシティの推進等、多様な人材が活躍できる企業風土の醸成
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経営目標数値 6
• 2030年度に営業利益1,000億以上(営業利益率8％水準)、純利益700億以上、ROE12％以上を目指す
基盤構築フェーズ 成長フェーズ 2030年度目標
13.0%
•グループシナジー追求 •国内外におけるコンセッションの拡大
•新事業領域への体制構築 •アベイラビリティ・ペイメント案件の拡大
営業利益※
•DX/シェアード化推進
•M＆Aの推進
•DX/シェアード化による生産性向上
•M＆Aの更なる推進 1,000
12.0%
1,000億以上
11.0%
純利益
805
700
10.0%
700億以上
営業利益 590 570 9.0%
505 ROE
12％以上
純利益
400 8.0% 8.0%
360
営業 7.3%
7.0%
利益率 6.8%
6.5% FY21以降
6.0%
FY22 FY24 FY27 FY30 配当性向
11.5%
12.0% 30%以上
ROE 9.5% ※インフラ運営の持分法利益、売却益も含む
のれんは加味せず
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参考資料 7
※1 アベイラビリティ・ペイメント方式
例えば、道路の場合、交通需要に依存せず、運営・管理における提供サービスに対する民間コンセッ
ション会社の「パフォーマンス」に応じて対価が支払われる方式でその対価は公共セクターの財源（税
金）によって賄う。欧米では、学校、病院、裁判所、道路、大量輸送機関、水関連施設等、多くの
プロジェクトにアベイラビリティ・ペイメント方式が導入されている。
※2 グリーンフィールド
道路、上下水道、空港、公共施設などの新規建設から始まり、その維持管理・運営、大規模修繕・
更新までを含むプロジェクトを指す。一方でブラウンフィールドとは、既設の施設に対して運営権を取得
し、その施設の維持管理・運営、大規模修繕・更新を行うプロジェクトを指す。
※3 DBT+コンセッション方式
民間事業者が施設を設計および建設し、施設完成直後に公共に所有権を移転するDBT
（Design Build Transfer）方式とコンセッション方式を組み合わせた事業方式のこと。DBT方式
で所有権を公共に移転した後、その施設の運営権を取得し、維持管理・運営、大規模修繕・更新
を行う。
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