6205 ＯＫＫ 2020-05-27 17:00:00
中長期経営計画「Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ」策定のお知らせ [pdf]
2020 年５月 27 日
各 位
会 社 名 ＯＫＫ株式会社
代表者名 代表取締役社長 宮島 義嗣
（コード番号 ６２０５ 東証第１部）
上席執行役員
問合せ先 足立 圭介
管理本部長
（ＴＥＬ．０７２－７７１－１１５９）
中長期経営計画「Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ」策定のお知らせ
当社はこの度、中長期経営計画を見直し、2020 年度から 2025 年度までの６年間をその期間とする
新たな中長期経営計画「Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ － リ；ネオ チャレンジ － 」を策定し
ましたので、その概要をお知らせいたします。
記
１．中長期経営計画の見直し理由とその背景について
2016 年度から開始した中長期経営計画 「Neo Challenge <ネオ チャレンジ>」でしたが、そこで
思うような成果をあげることができず、先般の工作機械業界における空前の好景気においても弊社
のみがその波に乗ることができない結果となりました。
その理由として、当初想定していなかった新基幹システムの諸問題の発生が挙げられますが、根
本的な原因は、旧態依然とした縦割組織体制の弊害にあるとの結論に至りました。
そこで、 この構造的な問題を根本から解決するために、 今回、 まずは構造改革を最優先で実施し、
その効果を中長期経営計画に盛り込む形で見直しました。今後、早期に新体制を軌道に乗せた上で
計画の遂行を図って参ります。
２．計画期間および目標、方針について
本中長期経営計画は 2020 年度から 2025 年度までの６年間をその計画期間としておりますが、
2020 年度から 2023 年度までの４年間は「再生フェーズ（Re;Neo Challenge 8）、続く２年間を「成
」
長フェーズ（Re;Neo Challenge 400）
」と区分した上で、それぞれの計画期間において次の目標お
よび方針を設定いたしました。
■再生フェーズ（Re;Neo Challenge 8）
【経営数値目標】
・売上高 260 億円、粗利益率 29.0%、営業利益率 8.0%
【方針】
・構造改革の実施と早期完了
・生産力及びアフターサービス強化による収益力向上
・顧客満足度の向上
・技術開発力の強化
■成長フェーズ（Re;Neo Challenge 400）
【経営数値目標】
・売上高 400 億円、粗利益率 29.5%、営業利益率 9.0%
３．その他
中長期経営計画「Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ － リ；ネオ チャレンジ － 」の詳細につ
きましては、添付資料をご参照ください。
以 上
中長期経営計画
[2020年度(163期)～2025年度(168期)]
Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ
－ リ；ネオ チャレンジ －
《《 各期間の名称 》》
再生フェーズ ： Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ８ （※営業利益率８％）
成長フェーズ ： Ｒｅ；Ｎｅｏ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ４００ （※売上高４００億円）
２０２０年５月２７日
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目 次
１．経営理念と経営ビジョン・・・・・・・・・・・ １
２．構造改革の実施とその背景・・・・・・・・・・ ２
３．計画の概要・・・・・・・・・・・・・・ ３～ ５
４．各フェーズの到達目標・・・・・・・・・・６～ ７
５．構造改革の概要・・・・・・・・・・・・ ８～ ９
６．重点施策・・・・・・・・・・・・・・・・・・１０
７．各重点施策における構造改革の効果・・ １１～１３
８．各重点施策の取り組み内容・・・・・・ １４～１８
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１. 経営理念と経営ビジョン
➢ 経営理念
① 顧客第一
顧客の信頼と期待に応える品質とサービスを提供する。
② 社会的責任
地球環境と人類社会の調和と発展に貢献する。
③ 価値の提供
技術を革新し新しい価値を創造する。
➢ 経営ビジョン
次の１００年に向けて、盤石な企業基盤を構築するとともに、安心と
信頼に満ち、活気にあふれる企業を目指す。
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２. 構造改革の実施とその背景
【はじめに】
2016年度から開始した中長期経営計画 「Neo Challenge <ネオ チャレンジ>」でしたが、
そこで思うような成果をあげることができず、先般の工作機械業界における空前の好景
気においても弊社のみがその波に乗ることができない結果となりました。
その理由として、当初想定していなかった新基幹システムの諸問題の発生が挙げられ
ますが、根本的な原因は、旧態依然とした縦割組織体制の弊害にあるとの結論に至り
ました。
そこで、この構造的な問題を根本から解決するために、今回、まずは構造改革を最優
先で実施し、その効果を中長期経営計画に盛り込む形で見直しました。今後、早期に
新体制を軌道に乗せた上で計画の遂行を図って参ります。
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３. 計画の概要
【計画期間】
2020年度～2025年度（6年間）（第163期～第168期）
【テーマ】
I n n ov at ion f o r n e x t 1 0 0
【方針】
計画期間 方 針
【経営数値目標】
売上高260億円、粗利益率29.0%、営業利益率8.0%
再生フェーズ 【方針】
(2020年度～2023年度) ・構造改革の実施と早期完了
(163期～166期)
・生産力及びアフターサービス強化による収益力向上
・顧客満足度の向上
・技術開発力の強化
成長フェーズ 【経営数値目標】
(2024年度～2025年度)
(167期～168期) 売上高400億円、粗利益率29.5%、営業利益率9.0%
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３. 計画の概要
【構造改革～再生フェーズ】
精度の低い見込みによる売上・生産方針を見直し、 身の丈に合った売上高で安定的に
利益を生み出すことができる筋肉質な収益構造を構築するために、構造改革を実施し
ます。具体的には、各種費用の削減及び、本体売上からサービス売上への利益の源泉
のシフトを進めることで、損益分岐点の引き下げを図ります。
現状の問題点
再生フェーズ • 生産チャージの高騰
• 物揃えの遅れ
2020年度(163期) 2021年度(164期)～2023年度(166期)
• 分業化による多能工化の遅れ など
改革浸透期 成果発現期
改革のポイント
• エンジニアリングからのサプライチェーンの見直し
売上高 • 既存在庫の削減
サプライチェーン改革
• 受注生産への転換
• 部品供給の仕組みの再構築
収益構造改革 営業利益 • 肥大化した固定費の削減
• 国内外の営業戦略の再構築
0 • アフターサービス事業の強化
• 商談から据付、アフターサービスまで、
組織構造改革 一気通貫のコミュニケーション
• 指示命令系統、情報の統轄管理
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３. 計画の概要
【成長フェーズ】
成長フェーズでは、再生フェーズで構築した生産基盤をもとに、更なる効率化、業務改
善を図って参ります。
それと同時に、工作機械業界は飽和市場ではなく今後も成長が見込める業界であるた
め、連結子会社の工場増設によって生産台数の拡大を図り、連結売上高の増加を実現
します。
また、BCP（Business Continuity Plan＝事業継続計画）の観点からも、連結子会社の工
場増設は必須と考えています。
【対象子会社】
① 大豊機工株式会社
当社の主力機種である立形機を中心に生産能力増強を計画。
② OKK Machinery (THAILAND) Co., Ltd. (技術移転の諸問題については監督官庁と協議しながら進めていきます)
主に横形機を中心に生産能力増強を計画。
合計で2023年度比1.5倍以上の生産能力増強を実現します。
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４. 各フェーズの到達目標
到達目標 （単位：百万円）
成長フェーズ
再生フェーズ
（2024年度
2019年度末 （2020年度～2023年度）
～2025年度）
(162期)
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2025年度
(163期) (164期) (165期) (166期) (168期)
売上高 21,346 15,000 19,000 24,000 26,000 40,000
営業利益 △290 △3,100 90 1,200 2,080 3,600
営業利益率 △1.4% △20.7% 0.5% 5.0% 8.0% 9.0%
経常利益 △430 △3,200 70 1,250 2,150 3,700
当期純利益 △9,627 △3,200 40 1,150 1,950 3,300
株主資本合計 4,160 960 1,000 2,150 4,150 9,750
ＲＯＥ △82.9% △37.8% 0.5% 11.9% 16.7% 19.1%
（自己資本利益率）
配当性向 - - - - - 20%以上
※但し、再生フェーズの目標値(営業利益率8%)に到達した時点で、成長フェーズに移行するものとします。
※COVID-19（新型コロナウイルス感染症）の影響により受注動向の見通しがつかないことを加味し、再生フェーズ
を4年として計画しています。
※2019年度において、構造改革費用を計上し、固定資産の減損処理を行いました。
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４. 各フェーズの到達目標
連結貸借対照表 （単位：百万円）
成長フェーズ
再生フェーズ
（2024年度
2019年度末 （2020年度～2023年度）
～2025年度）
(162期)
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2025年度
(163期) (164期) (165期) (166期) (168期)
現金及び預金 3,277 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
棚卸資産 11,594 6,004 5,795 5,555 5,681 6,434
流動資産計 22,030 17,200 17,875 19,398 20,237 25,442
固定資産計 13,187 13,864 14,717 15,636 16,231 19,710
流動負債計 10,950 11,165 11,497 12,227 12,329 14,315
固定負債計 12,650 11,432 12,588 13,106 12,463 13,560
純資産計 11,616 8,467 8,507 9,701 11,677 17,278
（利益剰余金） （△3,070） （△6,270） （△6,230） （△5,036） （△3,060） （2,541）
（土地再評価 （7,144） （7,144） （7,144） （7,144） （7,144） （7,144）
差額金）
※2019年度において、構造改革費用を計上し、固定資産の減損処理を行いました。
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５. 構造改革の概要
（１） チーム制の導入
➢ 機械形態ごとにチームを編成し、そのチームで商談から機械据付までを一気通貫
で対応します。
➢ 商談時からチーム(営業・技術・生産部門の混合)で対応して機械仕様を決定し、同
時に在庫確認や生産計画を行うことによって、顧客が要求する機械を最短かつ適
正価格で提供するなど、これまで以上に顧客に寄り添った対応を行います。
➢ 各本部は、本部全体に跨る業務、チーム編成に属さない業務及びチーム運営に関
連しない業務を行います。
（２） 統轄本部の新設
➢ チームを管理運営する上で必要な本部機能を統轄本部に移管し、各チームへの指
示・命令は統轄本部が強力に行います。
（３） 新褒賞金制度の導入
➢ チーム及び各従業員に対し、各自の貢献度に連動する褒賞金制度を導入します。
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５. 構造改革の概要 (組織体制の概要)
※CS部：カスタマーサポート部 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 9
６. 重点施策
計画を達成するために以下の重点施策を掲げ、それぞれに取り組み内容を決めて実行
していきます。取り組み内容は、市場環境・計画の進捗等を考慮して定期的に見直しを
行い、各フェーズの到達目標値を達成していきます。
重点施策
① 製品品質の向上 ⑦ 財務戦略の立案・実行
② アフターサービスの強化 ⑧ 成長産業への注力
③ 生産基盤の強化 ⑨ 人材基盤の強化
④ 技術力の底上げと強化 ⑩ 情報通信技術の活用
⑤ 営業基盤の見直しと強化 ⑪ 企業統治の改革
⑥ 収益力の向上
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７. 各重点施策における構造改革の効果
②アフターサービスの強化 と ⑤営業基盤の見直しと強化
1つの案件に対して、営 サービス拠点の拡充や
業・設計・組立・サービス 営業本部をマシンセール
が1つのチームで活動し、 スとカスマターセールス
顧客の要望に対して速 チーム制 に分けることによって、
やかで明確な対応を行
サービス 顧客への訪問回数を増
の導入
うことによって、要求され 体制 やします。
(新規案件
る機械を最短かつ適正 の強化 ここで故障対応以外にも
価格で提供します。 対応) 予防保全や提案型営業
に取り組むなど、これま
で以上に顧客に寄り添っ
たサービス対応を行いま
チーム制の導入 す。
(顧客への対応)
チーム制の導入によって設計や組立も早い段階から顧客への対
応に加わることにより、顧客からの更なる信頼向上に努め、次の
新規案件の受注に繋げます。
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７. 各重点施策における構造改革の効果
③生産基盤の強化 と ⑨人材基盤の強化
1つの案件に対して、営 会社への貢献度が高い
業・設計・組立・サービス チーム及び従業員につ
が1つのチームで活動し、 いては、会社の業績に
お互いの不足分はチー チーム制 関係なく成果分を還元し
ム内でカバーします。
新報奨金 ます。
の導入
これにより、チームは一 制度 これにより従業員のモチ
(顧客への
丸となって、早期の仕様 の導入 ベーションの向上を図り
決定・部品手配・組立・ 対応) ます。
据付を目指します。
その結果が在庫回転期
間の短縮化や適正価格
での提供の実現に繋が チーム制の導入
ります。 (例：組立)
これまでの分業制からチーム制を導入することによって、最終的には
機械1台を最少人数で組み立てる体制を目指します。
たとえ現時点では組立られない部位であっても、熟練者や周囲のメン
バーから技術を習得しながら1つ1つ各人ができる範囲を増やしていき
ます。
これによって安定した生産体制と生産能力の向上を図ります。
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７. 各重点施策における構造改革の効果
④技術力の底上げと強化 と ⑧成長産業への注力
1つの案件に対して、営 技術本部内において開発
業・設計・組立・サービス に携わる人員を増強する
が1つのチームで活動す と共に、研究、開発(機械
ることになり、設計者も チーム制 とソフトウェア)部門を1つ
顧客訪問に同行します。 の導入 開発体制の に集約します。
これにより、顧客の情 (顧客ニーズ 強化 また、業務フローの見直し
報・ニーズを直接見聞 や、同一業務を集約する
きすることができるよう 調査)
ことによって、設計者が本
になり、これを次の研 来の設計業務に専念でき
究・開発に活かしていき る時間を増やします。
ます。
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８. 各重点施策の取り組み内容
各重点施策における取り組み内容の見直し
成長産業への注力 技術力の底上げと強化
【主な取り組み内容】 【主な取り組み内容】
＊開発体制の強化 ＊チーム制の導入
・製品ライフサイクルを考慮した ・強みとなる特殊仕様に対する
開発体制の確立 設計効率の向上
・収益を支える第２の柱を樹立する ・設計者の技術力向上
┗新規事業の構築と展開 ・IoTを活用した製品/設備の開発
(外部に新たな施設を開設)
※＊：新たに構造改革で取り組む内容 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 14
８. 各重点施策の取り組み内容
各重点施策における取り組み内容の見直し
製品品質の向上 生産基盤の強化
【主な取り組み内容】 【主な取り組み内容】
・安定性＆信頼性の高い製品の提供 ＊チーム制の導入
・製品の更なる高精度化と ┣安定した生産体制の確立
耐久性の向上 ┣高効率生産体制の実現
┗組織力＆現場力の強化
・製造拠点の強化
※＊：新たに構造改革で取り組む内容 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 15
８. 各重点施策の取り組み内容
各重点施策における取り組み内容の見直し
アフターサービスの強化
【主な取り組み内容】
＊チーム制の導入
＊サービス拠点の拡充
┣機械を止めない
┗約束したスケジュール
で作業を完了
＊ＣＳ商品の販売
営業基盤の見直しと強化
【主な取り組み内容】
＊チーム制の導入
┣マシンセールスとカスタマーセールス体制
┗既存顧客の囲い込み
・新しいセグメントの開拓
・海外アフターサービスの強化
・OKKTHをアジアの生産&販売拠点化する
・北米での販売店とエンジニアリング力の拡充
・欧州市場での販売拡大
※OKKTH：OKK Machinery (THAILAND) Co., Ltd.
※＊：新たに構造改革で取り組む内容 ※CS商品：カスタマーセールス商品 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 16
８. 各重点施策の取り組み内容
各重点施策における取り組み内容の見直し
財務戦略の立案・実行 収益力の向上
【主な取り組み内容】 【主な取り組み内容】
・健全な財務体制の構築 ・コストの削減
┗販管費の削減
＊部門に跨る業務改善活動
の実施
・収益構造の見える化
※＊：新たに構造改革で取り組む内容 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 17
８. 各重点施策の取り組み内容
各重点施策における取り組み内容の見直し
情報通信技術の活用 企業統治の改革
【主な取り組み内容】 【主な取り組み内容】
＊ERPシステムの見直し ＊統轄本部による強力な管理体制
・全社ネットワークの強化 ・コーポレートガバナンス・コードの積極
的な対応
・企業活動情報が日常的に開示され、いつ
でも最新情報が取得できる体制にする
・CSR活動を示していく
人材基盤の強化
【主な取り組み内容】
＊新褒賞金制度の導入
・適性な人員の確保
・人材のレベルアップ
・技能＆ノウハウの継承
・チャレンジ風土の醸成
・女性の活用
※＊：新たに構造改革で取り組む内容 © 2020 OKK CORPORATION All Rights Reserved. 18
メ モ
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〒664-0831
兵庫県伊丹市北伊丹8-10
TEL.072(782)5121 FAX.072(772)5156
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