2021 年２月 26 日
各 位
会社名 ＴＯＹＯ ＴＩＲＥ株式会社
代表者名 代表取締役社長 清 水 隆 史
（コード番号：5105 東証第一部）
問合せ先 取締役 執行役員 笹 森 建 彦
（TEL (072) 789-9100 ）
（差替）
「新中期経営計画「中計’21」策定に関するお知らせ」添付資料の差替について
当社が 2021 年２月 25 日に公表いたしました「新中期経営計画「中計’21」策定に関するお知らせ」の添付
資料において、９ページの中国工場の写真に変更がありましたので、同資料を変更後のものに差し替えること
をお知らせいたします。
なお、差し替え後の説明資料は、本お知らせに添付しております。
以 上
新中期経営計画「中計’21」
（2021 - 2025年度）
2021年2月25日
新中期経営計画「中計’21」
TOYO TIREの理念
中計‘21で目指す姿
中計‘17の総括
外部環境認識
中計‘21の基本方針
成長戦略
三菱商事との資本業務提携
持続的な成長を支える経営基盤の構築
投資・還元方針
TOYO TIREの理念
理念（2017年1月再制定）
社 是
昨日より今日はより良くより安く、需要者の為に各自の職場で最善を
私たちの使命（ミッション）
お客さまの期待や満足を超える感動や驚きを生み出し、豊かな社会づくりに貢献します。
私たちのありたい姿（めざす企業像）
一. 私たちは、たゆまぬ技術革新によって、一歩先の未来を創る企業をめざします。
一. 私たちは、挑戦心と独創的な発想にあふれた闊達な風土を持つ企業をめざします。
一. 私たちは、企業活動に関わるすべての人びとと喜びを分かち合う企業をめざします。
私たちの持つべき価値観（TOYO WAY）
＜公正さ＞ 社会に正しく役立つことを旨として、私心のない公明正大な行動をとる。
＜誇り＞ 会社と仕事、自分自身に高い誇りを持ち、最後まであきらめない。
＜主体性＞ 何事にも、自らが主体となって受け止め、自らが主体となって取り組む。
＜感謝＞ 人と社会に思いやりと感謝の心を持ち、誠意を込めて力を尽くす。
＜結束力＞ 仲間とともに知恵と力を結集し、常に創意工夫と改良改善を続ける。
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中計‘21で目指す姿
グローバルでの全機能連携を通じ、変化へ迅速・柔軟に適応する力を強化
重点商品の販売促進
需給のグローバル一元管理 地産地消戦略を核とした
による物流コスト低減 高効率生産の実現
商品・販売
3極R&D体制の強化 物流 生産 顧客満足度向上に資する
差別化商品力向上 プロセス保証による品質作り込み
変化への
適応力 品質環境
技術
安全
効率性・採算性を徹底追求する 持続的な成長を支える
データドリブン経営へ “一歩先”の経営基盤へ
見える化 分析
一元管理
デジタル コーポレート
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1. 中計‘17の総括
中計’17 売上・営業利益の推移
（億円） （億円）
5,000 4,800 800
4,050
3,932
4,000 3,775
3,438 600
600
12.5%
3,000
グラフ数値は上から連結売上高、連結営業利益・同率
453 400
11.2%
424 タイヤ連結売上高（左軸）
2,000 10.8% 384
363 ダイバーテック等連結売上高（左軸）
10.2%
10.6%
連結営業利益（右軸）
200
1,000
タイヤ連結営業利益
460 469 414 383 560 ダイバーテック等連結営業利益
▲7 ▲45 ▲29 ▲20 40
0 0
17年度 18年度 19年度 20年度 20年度目標
米ドル 112円 110円 109円 107円 110円
ユーロ 126円 131円 123円 122円 115円
目標値との乖離要因 打ち手
慎重な意思決定に基づく増産投資の先送りによる販売本数減 セルビア新工場の稼働
タイヤ事業 主要通貨に対する為替の円高 市場・商品ミックスの改善
化工品・ウレタン事業譲渡による利益減 タイヤ事業と連携した受注活動
ダイバーテック事業 自動車部品事業取引利益減 適地生産によるコスト削減
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中計’17 事業成長戦略総括 技術・商品戦略
設計基盤・要素技術とデザイン力を両立させた商品を拡充・展開
エアレスコンセプトタイヤ モビリティ・エアロダイナミクス ナノバランステクノロジーの進化
「noair」発表 技術
2017年 2018年 2019年 2020年
PROXES SPORT NANOENERGY OPEN COUNTRY M646 CELSIUS OPEN COUNTRY OBSERVE GIZ2
M675 R/T ホワイトレター A/T Ⅲ
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中計’17 事業成長戦略総括 ブランド戦略
ブランドステートメントを刷新、独自の世界観をグローバルで訴求
アジアクロスカントリーラリー Best in the Desert Vegas to Reno
５ ※１
連覇
２ ※２
連覇
FIA Intercontinental Drifting Cup SCORE BAJA 1000
3 ※3
連覇
※1:当社製品装着車、19年まで5連覇
ESSEN MOTOR SHOW 東京オートサロン SEMA SHOW ※2:当社製品装着車、18・19年連覇
※3:当社製品装着車、19年まで3連覇 7/31
中計’17 事業成長戦略総括 販売・市場戦略
各市場で掲げた施策を着実に実行し独自性を洗練
北米市場 日本市場
シェア5.3%達成 伸長するSUV用タイヤ需要を着実に獲得
-北米売上ランキング7位（2020年時点） -オフロード系高付加価値新商品の投入
-パートナー企業様との戦略提携による需要喚起
米国工場第5期能力増強
-1次工事設備稼働（20年1月フル稼働） 販売体制の再構築
-2次工事完了 （21年1月稼働） -生産財サービス体制の強化に向けた
専門プロジェクトを設置
売上構成
16年：36% 16年：45% 北米 16年：36% 45%
20年：41% 20年：54% 20年：38% 57%
欧州市場 アジア市場
セルビア共和国に新生産拠点設立を決定 マレーシア工場第2期能力増強（20年4月フル稼働）
-欧州進出により柔軟なグローバル生産基盤の構築へ
代理店・販売チャネルの強化
ドイツにR&Dセンターを設立
新車戦略
-最先端原材料・高性能技術など技術基盤を強化
強みを一層強化させる受注戦略の継続
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中計’17 事業成長戦略総括 供給戦略
勝算を最大限に高めるための慎重な検討に基づき、能力増強投資を決定
セルビア工場から米国へ
競争力ある商品の供給
セルビア工場 中国工場
トラック・バス用タイヤ
米国工場 乗用車・SUV用タイヤ
生産拠点新設を決定 能力増強設備稼働
第5期能力増強設備稼働 500万本（22年4月～） 7万本（19年11月～）
1次 120万本* （19年4月～）
2次 55万本**（21年1月～）
日本工場
*SUV・乗用車用タイヤ換算
旺盛な米国需要を獲得するため
**ワイドライトトラック用タイヤ換算 トラック・バス用タイヤ
日本・マレーシアからの供給強化
能力増強設備稼働
マレーシア工場 20万本（20年9月～）
第2期能力増強設備稼働
1次 240万本*（19年10月～）
*SUV・乗用車用タイヤ換算
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中計’17 戦略総括 ダイバーテック・コーポレート基盤
自動車部品事業への特化
ダイバーテック事業 タイヤ事業との相互連携に基づく
戦略的受注を展開
モビリティを中心とした 化工品事業
事業成長体制の確立 【譲渡】
硬質ウレタン事業 軟質ウレタン事業 トラック・バス用
【譲渡】 【譲渡】 空気バネ事業 【譲渡】
2017 2018 2019 2020
コーポレート基盤
機能別組織体制の導入
経営基盤の強化・底上げ
－ 企業理念の全社浸透施策展開・横断的な社内コミュニケーション活性化
－ 組織改正・専門委員会設置・三菱商事からの人材活用を通じたガバナンス機能強化
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2. 外部環境認識
未曾有の混乱期を迎えたマクロ環境
コロナ禍を経た消費行動の大幅な変化 地政学リスクの更なる高まり
マインド 外出回避・節約志向・対人接触回避 • 米中覇権争いをはじめデカップリングの波は継続
行動 EC/キャッシュレス購買・要求サービス変化 • コロナ禍により加速する経済格差もポピュリズムを促進
社会・環境価値×経済価値を両立させる取組加速 省人化対応技術の進化と導入加速
• 従業員・顧客満足を優先した取組みに価値 • 労働人口の伸長減速を補うデジタル投資の加速
• 顧客と生産者との協働により公益と経済価値向上を • データの質・量の拡大により、ヒトに要求される
両立するトランスフォーメーションの加速 役割の高度化
21年以降、コロナ禍による景気への影響は底を打ち世界的に持ち直すが、回復速度はL字を想定
【米国】 【日本】 【欧州】
「トリプルブルー」により税制改革・経済対策 「英国なきEU」の政治・経済・社会面での
コロナ対策と経済回復の両立が課題
進展にはプラス、金利動向に注目 進路に注目
パリ協定に復帰、環境・インフラ分野への投資と 温暖化ガス排出量ゼロ実現施策が加速 循環型経済に向けた規制強化と
ともに環境規制の強化へ →2030年代に新車は電動車*限定へ グリーン・ディール投資計画の推進
全需のコロナ禍前水準への回復は困難 人口減少/高齢化/若年層の車離れ
国の補助によるEV比率の向上
EV化の加速、アウトドア人気によるSUV・ →需要は逓減、優勝劣敗の産業構造へ
新技術・次世代車両開発の継続
ピックアップトラックの需要は伸長 ⇔軽自動車・ミニバン堅調、SUV増加
中国輸入品に対する制裁関税継続 異常気象に伴う性能への関心増 コロナ感染に端を発した需要減
アジア4ヵ国輸入品へのAD課税適用 アウトドア人気継続、ドレスアップ需要増 ⇔工場閉鎖等による供給調整
*電動車：HV（ハイブリッド）/PHEV（プラグイン・ハイブリッド）/EV（電気）/FCV（燃料電池）/LSEV（低速小型電気）
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自動車・タイヤ事業環境の動向 ※当社調べ
米国 日本 欧州
自動車保有 微減～横這いで推移
台数予測 18→25年CAGRは+0.7%を想定 25年以降CO2排出規制強化により減少の可能性
2018 2020 2025 2018 2020 2025 2018 2020 2025
乗用車 MPV * ピックアップ
SUV スポーツ バン 乗用車 MPV SUV スポーツ バン 乗用車 MPV SUV スポーツ バン
新車販売に占める 新車販売に占める
新車販売に占める
電動車比率 電動車比率
電動車比率
43% 50% 41% 32%
42% 43%
自動車生産台数・ 20% 27%
22%
車種構成予測 2%
6%
2018 2020 2025 2018 2020 2025 2018 2020 2025
*MPV：Multi Purpose Vehicleの略称。多目的車。
自動車用タイヤ 微減～横這いで推移
需要予測 アジア諸国へのAD課税によりタイトな需給環境へ COVID-19収束のタイミング次第
2018 2020 2025 2018 2020 2025 2018 2020 2025
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3. 中計’21の基本方針
中計’17を発展的に継承する中計’21
「第二の創業」を機とした、新・グローバル戦略による企業価値増大へ
【技 術】
競争力を研鑽、グローバルに進化させる技術開発基盤体制へ
【生 産】
セルビア工場を稼働、グローバルでバランスが取れた供給基盤体制へ
新たな
企業ステージ
【販 売】
潜在顧客との接地面積を拡大、市場での独自プレゼンスを向上へ
生産・技術・販売の効果的連動を実現、
成長戦略を牽引する経営基盤の構築と人材強化へ
【コーポレート】
これまでの 事業運営支援機能・基盤の強化 得意分野の強化/独自性の発揮
企業ステージ ガバナンス・コンプライアンス体制変革 機能別組織体制への変革
（従来の取組） ＜ コーポレート ＞ ＜ 技術・生産・販売 ＞
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中計’21 重要経営指標
効率性を重視した財務指標・成長と還元のバランスを意識した財務方針を設定
連結営業利益
財 連結営業利益率 14%超
内訳
務 重点商品(*)販売構成比率 55%超
タイヤ
中計’21 為替レート前提
600
米ドル 103円
自動車部品
指 連結営業利益 ユーロ 123円
黒字化
20年度 21年度 25年度
北米市場向け販売関連指標
標 ROE 中計期間中12%以上
20年度
実績 38% 53% 57%
北米向け 北米向け
北米向け販売
(*)重点商品：営業利益・利益率の目標達成に不可欠な新商品、基幹商品、 本数比率
販売に占める 売上構成
重点商品比率 比率
差別化商品など当社の「強み」を具現化するタイヤ商品カテゴリー 25年度 41% 58% 58%
計画
財
設備投資計画 5年総額1,940億円（設備の維持・更新投資 + 成長投資）
務
方 株主還元について 目標ROEを念頭に置きながら、配当性向30%以上を継続
針
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4. 成長戦略
技術
地域（北米・欧州・日本・アジア）
新車向け
生産・供給
ソリューションビジネス化に向けた取り組み
成長戦略 技術
日・米・欧 3極R&D機能連携により独自技術を強化し “差別化商品” を展開
高機能設計力 顧客志向商品力 次世代技術開発力
多性能の高次元両立設計 潜在ニーズをスピーディに商品化 独自の次世代モビリティ技術構築
*1 *2
構造・配合設計力の研鑽 顧客インサイトの発掘・商品具現化 環境負荷低減 新素材開発・探求
タイヤ挙動の見える化技術確立 モジュール活用による早期商品化 独自のソリューションビジネス確立
*1:Simcenter™ STAR-CCM+™ software STAR-CCM+ およびSTAR-CD は、Siemens Industry Software ComputationalDynamics Ltd. の商標または登録商標です。その他の商標、登録商標、またはサービスマークはすべてそれぞれの所有者に帰属します。
*2:計算にはダッソーシステムズ社製Abaqusを使用 18/31
成長戦略 技術
環境配慮など次世代モビリティに対応した嗜好性の高い “差別化商品” を展開
電動車が急速に普及 環境配慮技術 + 嗜好性 の融合
環境や電動車特有の技術確立
環境性能
電動車の特徴
環境性能向上 低騒音化
耐摩耗性 静粛性
走りの愉しさ デザイン
車両重量増加 高トルク化
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成長戦略 地域（北米）
強みを磨き上げた”差別化商品群”の継続的な重点投下
北米販売シェア
米国工場 5位 への挑戦
増産
（2020年実績 7位）
仙台工場
輸出
ワイドライトトラック用タイヤでの 商品 付加価値商品のタイムリーな具現化
R&D
圧倒的なポジションの堅守 企画
桑名工場 トラック・バス用タイヤ 増販
増産
マーケ 統括会社 生産
ティング
販売 セルビア工場
稼働
オールシーズンタイヤ
増販
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成長戦略 地域（欧州/日本/アジア）
最高水準技術を投下（欧州） 顧客嗜好を発掘・開拓（日本） 地域特性を攻略・増販（アジア）
顧客基盤の 「大胆なハード再編」×「DXによるソフト改革」 販売ネットワーク
活用・強化 拡大
迅速な意思決定
重点商品 機動的な戦略展開
R&Dによる 競争力の高い 新車/市販用
域内工場 地域特化型
差別化商品力 注力展開 生産供給体制 連携強化 最大活用 商品開発強化
国内市場での
存在感を向上
性能研鑽/ブランディング強化の挑戦 デジタルマーケティングの重点展開
本社機能の 物流体制の
統合 最適化
営業網の
最適化再編
営業の 営業基盤の
デジタライズ 変革
ニュルブルクリンク ダカールラリー 2019
24時間レース2020 顧客インサイトに入り込んだ
重点商品への注力 21/31
成長戦略 新車向け
『タイヤ』 『自動車部品』を有機的に連携させたアプローチでモビリティの発展に貢献
タイヤ/自動車部品のコラボレーション 先行
開発
技術
交流
自動車
情報
【モビリティ産業における存在感の発揮】
自動車技術
技術力向上
トレンド
最先端自動車技術への挑戦
市販用タイヤ事業への波及効果
サプライヤーとしての
SUV・電動車・次世代モビリティなど
ブランド認知度 優位性を確立 戦略車種へのアプローチ力を強化
新規 回帰
販路 需要
モビリティ性能向上を実現する
市販用タイヤの需要獲得 シミュレーション・評価技術の進化による技術革新
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成長戦略 生産・供給
北米市場向け安定供給基盤を構築し、セルビア工場を圧倒的なコスト競争力を有す拠点へ
【地産地消を展開】
【旺盛な需要を獲得】
日本工場
米国に200万本を供給 セルビア工場 欧州に300万本を供給
当社グループ
新生産設備稼働 生産基盤の要として
（22年4月～） 高付加価値工場へ進化
Silverstone工場
米国工場 乗用車・SUV用 500万本 閉鎖（21年6月予定）
第5期能力増強設備稼働 当社仙台工場比 乗用車用 ▲300万本
総コスト30%減
2次 55万本*（21年1月～）
*ワイドライトトラック用タイヤ換算
ワイドライトトラック用タイヤ
供給能力のさらなる増強
マレーシア工場 中国工場
マレーシアでの資源を集中 中国・日本のニーズを取り込む
グローバル供給ハブ機能を強化 重点商品の生産力強化
横断的な生産・品質データの可視化・解析による 高効率生産体制 を確立
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ソリューションビジネス化に向けた取り組み
独自技術の高度化により、ユーザーオリエンテッドなソリューション（新製品・サービス）を提供
タイヤの使用状態 タイヤの使用状態 独自の製品・サービス
【把握】 【予測】 【提供】
独自製品 リトレッド
摩耗予測 タイヤ寿命 フリート
モデル 予測技術 マネジメント
実証・公道実験の蓄積
モデルの高度化 （三菱商事関連企業との協業）
コンパウンド 選択
タイヤ力 走行データ タイヤ グリップ重視 ⇔ 低燃費重視
検知モデル 解析技術 カスタマイズ デザイン 選択
アグレッシブ ⇔ 静粛性重視
プラットフォーム構築
2021～ 2022 2023 2024 2025
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5. 三菱商事との
資本業務提携
三菱商事（MC）との資本業務提携効果 ※数値は18年度実績比増分
※連結営業利益ベース
資本業務
「当社の価値向上が双方の使命」となる体制を構築 → 両社で当社収益極大化へ 提携効果
～2020年度 2021～2023年度 ～2025年度 +100億円
【販売】MC関連先への
+14億円 日 生産財タイヤ等増販の本格化 市場動向と採算性の観点から、 協業施策
欧 中 中
現時点では 積極的な増販施策 実行効果
• 輸出取引直貿化による 本 【物流】国内販売・物流拠点 州 東 国
の実行を追求せず
MC宛口銭撤廃 再整備による更なるコスト減
• 全ての販社JV解消、
完全子会社化
ア 新車装着用SUVタイヤの納入
+60億円
ジ 次世代 EV関連/デジタルソリューションなど
• 各種保険料削減等 補修用タイヤ販売チャネル（小売等）拡充 R&D 成長の芽となる案件発掘に注力
ア
桑名工場－トラック・バス用タイヤ能力増強（20年9月稼働→21年1月フル稼働） 増資資金活用
による増産効果
米国工場－第5期第2次能力増強（21年1月稼働→同9月フル稼働）
セルビア工場－新設備稼働（22年4月→23年4Qフル稼働） +40億円
基盤底上げ・
ガバナンス効果
両社人材の融合による経営基盤の強化・重要プロジェクトの推進加速
+α 26/31
6. 持続的な成長を支える
経営基盤の構築
持続的な成長を支える経営基盤の構築
理念の実現をめざし、事業経営インフラを強化するステージへ
社会課題の解決を通じた価値創出と持続的成長の実現
グローバル 長期視点 事業と融合
デジタル・ITインフラの再構築 サステナビリティ経営へのシフト 組織・制度インフラの再構築
DXの実現に向けた基盤強化 事業を通じた社会価値の創出 組織・人事関連施策
◼ 収益性向上に向けたデジタル基盤の整備 ‘21～ マテリアリティの再定義と意識改革 ◼ 新人事制度による組織の活性化
・ ERP刷新、PDCAサイクルの高速化 サステナビリティ委員会の設置 • 多様な人財が有機的に協働
◼ データガバナンスの強化 事業経営へのサステナビリティの統合 • 働きがいを持って活躍できるしくみ
（ジョブ型雇用/人財ミックス/複眼評価）
◼ 多様な働き方の実現 ‘25～ 事業戦略と融合した社会価値の創出 ◼ 個性と質と能力を極める育成システム
高効率で環境変化に強い体質へ キャッシュフロー重視
財務基盤の強化 • 事業資産の精査を通じた資産効率の改善 • グローバル資金管理
• 財務健全性を維持・確保したレバレッジ水準 • キャッシュ創出力とサイクルの高速化
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経営基盤におけるDXの位置付け
企業体質の改善をバックアップし、堅実に成長戦略を実現
成長戦略
技術戦略 地域戦略 生産・供給戦略
③価値向上
商品・サービス革新・ 顧客志向の メンテナンス・ デジタルチャネル・ ソリューション・
提供価値の向上 ものづくり サービスの充実 情報コンテンツ サービス事業創出
②収益性向上
DX データドリブン経営・ 技術・商品開発 需給・在庫・製造 営業生産性向上 データ駆動型
業務効率化 ROI最大化 最適化 メリハリづけ 経営・採算管理
①経営基盤強化
しくみの再構築・ 製造・物流拠点 統合データ基盤 グローバル業務 グローバルIT
デジタル基盤整備 設備インフラ デジタル基盤 モデル・ルール ガバナンス強化
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7. 投資・還元方針
投資計画と株主還元
投資計画と資本配分 株主還元
中計'21期間中のキャッシュフロー配分とその基本的な考え方
・ 更なる成長に向けた投資実行と配当を軸と
成長に資する投資 基本方針 した利益還元のバランス化
戦略的な
アロケーション 有利子負債の抑制 ・ 業績との連動と安定的な利益還元の追求
中長期的な視点で将来の
成長投資 成長に必要となる投資
50%
デジタル関連投資 配当方針 配当性向 30%以上
市場・マーケットへの投資
新分野R&D
営業
コア事業の競争力維持に
キャッシュ 必要となる投資
フロー 設備投資
既存事業の持続的成長維持、
2015：341％
30% 生産性向上への投資 2016： － 30％以上
経営基盤再構築の投資
株主還元 安定的な株主還元を継続
単年度業績との一定程度の連動
20%
中計'21期間
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本資料に記載されている業績計画、事業計画などは、現時点における将来の経済環境等の予想に基づき作成したものです。
実際の業績などはさまざまな要因により変動する可能性があり、本資料が当社の将来的な業績を保証するものではありません。
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