4987 寺岡製 2021-05-31 15:00:00
第三次中期経営計画策定に関するお知らせ [pdf]
2021 年 5 ⽉ 31 ⽇
各 位
会社名 ：株式会社寺岡製作所
代表社名：代表取締役社⻑ 辻賢⼀
（コード：4987 東証第 2 部）
問合せ先：取締役管理本部⻑ ⽯﨑修久
（03-3491-1141）
第三次中期経営計画策定に関するお知らせ
当社は 2025 年度を最終年度とする 5 年間（2021 年 4 ⽉〜2026 年 3 ⽉）に亘る新たな中期経営計画
を策定いたしましたので、その概要を下記の通りお知らせいたします。
記
1．第⼆次中期経営計画 Phase２（2018 年 4 ⽉〜2021 年 3 ⽉）の総括
第⼆次中期経営計画 Phase２は、不採算取引の⾒直しを着実に進めた⼀⽅で、2019 年度に⼊り⽶中貿
易摩擦の実体経済への影響や中国経済の低迷が顕著になったこともあり、新製品の採⽤や⾼付加価値製
品の拡販が想定通りに進みませんでした。加えて、2019 年度第 4 四半期からは新型コロナウィルス感染
症拡⼤も重なり、当社事業領域の全般に亘り需要が⼤きく低下し、売上⾼が⼤幅に減少しました。
また、2018 年 4 ⽉に公表した不適切⾏為問題の解決・再発防⽌と信⽤回復のため、⼈海戦術も厭わず
種々の対応を取り、同時に知⾒・能⼒不⾜を補うためキャリア採⽤を積極的に推し進めたことで、結果と
して⼈件費・労務費を中⼼に固定費が上昇しました。売上⾼の減少と固定費の上昇により、営業利益率が
⼤幅に低下し、⽬標未達となりました。
第⼆次中期経営計画 Phase2 で掲げたビジョンや⾏動指針、基本戦略を本当の意味において社内の隅々
にまで浸透させられず、社員⼀⼈ひとりの⾏動や考え⽅を変えられなかったことも、戦略や施策をやり切
れず、定量的にも定性的にも⽬指していた姿とはかけ離れた結果に繋がったと認識しております。
2．経営理念
−経営理念−
変化を厭わず、過程を重んじ、⼈と⾃然と技術の調和を追求した“新世紀”の価値の創造に挑戦する
1
−理念的規範− 創・考・殊
当社は、2021 年 2 ⽉に創業 100 周年を迎えました。当社の"新世紀"、100 年の区切りを機に、今後の
経営の⽅向性や判断軸を社内外に明確に⽰すことで新たな企業⽂化を醸成し、変化し続ける社会へ適応
しつつ、⼈と⾃然が共⽣する中で当社技術との調和を図ることによって、持続的な企業価値の向上を⽬
指したい想いから、今般、経営理念を定めました。併せて、その経営理念に基づいて⾏動する為の普遍
的な指針として理念的規範を掲げました。⼀⼈ひとりが働く上で、これを具体的な能⼒・姿勢として
“創・考・殊”を実践し、更なる成⻑へ向けチャレンジ・進化し続けます。
3．第三次中期経営計画の概要
第⼆次中期経営計画 Phase２の反省を活かし、また将来の社会の在り⽅を決めるような技術⾰新が加
速度的に進むと予想されるこれからの 5 年間を当社の持続的な価値向上と成⻑の期間とするため、第三
次中期経営計画を策定いたしました。
−経営理念と第三次中期経営計画のフレームワーク−
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(1) 2025 年ビジョン
Smart Convenience Producer
For enhancing corporate values to be enjoyed by all of our stakeholders
全ての利害関係者をより幸せにするために、企業価値・存在意義の更なる向上を⽬指して
「Smart」 =機動的・知的ハードワーク・無駄がない
「Convenience」 =ソリューション・粘着テープの便利さ・顧客視点の価値に基づく便利さ
「Producer」 =創造性を発揮して企画推進・付加価値の創造と提供・前例踏襲ではない“無”から
“有の創造
社員⼀⼈ひとりが、お客様や社内の仲間に向けて、便利なものやコトを積極的に作り出していくこと
で、社員⼀⼈ひとりの変⾰と全社の改⾰を同期して⽬指す姿です。当社グループ全体に亘って Smart
Convenience Producer を体現できた時、当社は更なる企業価値と存在意義を発揮し、全ての利害関係者
をより幸せにできると考えます。
(2) 定量⽬標と KPI
2025 年ビジョン達成に向け、定量⽬標を定めるとともに、以下の KPI で達成度合いを確認しつつ、企
業価値向上を推進していきます。
【2025 年度 定量⽬標】
連結売上⾼ ≧350 億円 (派⽣新事業を含む)
連結売上⾼営業利益率 ≧8％
【KPI】 （毎年度⽬標値を設定）
① 連結売上⾼営業利益率*
＊2021 年度は 2％
② 当期末 EVR* ／ 前期末 EVR ＞1
＊Enterprise Value Rate （独⾃指標）
企業価値を、⾃⼰資本に対してどれだけ向上させたかを表し、当社の実質企業価値を意識して
経営するための指標
計算式：実質企業価値／株主資本
実質企業価値＝時価総額＋有利⼦負債―現⾦その他相当物
③ SPR* ＞1
＊Stock Price Rate （独⾃指標）
株価を、市場（⽇経平均）を上回ってどれだけ伸ばせたかを表し、株価を意識して経営するた
めの指標
計算式：
（当社当該期末株価/当社前期末株価）×（⽇経平均前期末株価/⽇経平均当該期末株価
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(3) ⾏動指針
第⼆次中期経営計画 Phase2 から引き続き、共有すべき価値観や規範とすべき⾏動である「基幹⾏動指
針 A to F」を実践し、ビジョン達成に向け基本戦略・⽬標をやり遂げます。
基幹⾏動指針 A to F
・Active ：⾃主的、積極的、当事者意識、コミュニケーション
・Belief ：考え、信念、倫理観
・Curiosity ：好奇⼼、興味、関⼼
・Delicate and yet bold ：⼤胆且つ細⼼に挑戦
・Energetic ：燃えて、エネルギッシュに、活き活きと
・Follow-through ：最後までやり切る
(4) 基本戦略
第⼆次中期経営計画 Phase2 の反省を踏まえ、また 2025 年までの期間に予想される技術⾰新や市場動
向を⾒据え、以下の戦略枠組みにおいて各施策を実⾏していきます。
【成⻑戦略】 両利きの成⻑戦略（現有ビジネスの深掘りと新規ビジネスの探索）
両利きの成⻑戦略で ”収益拡⼤” と ”ESG” の両⽅を満⾜・実現
＜現有ビジネスの深掘り＞
・新エネルギー拡⼤を⾒据えた⾼付加価値製品の開発と拡販を中⼼とした収益拡⼤
・市場及び顧客ニーズを深掘りした、新たな価値創造のための製品・技術基盤の拡充
＜新規ビジネスの探索＞
・派⽣新事業を含めた、現有リソースとシナジーのある新たなビジネスの創出
・持続可能な社会に貢献する環境技術・製品の開発
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全社⽣産性改⾰
＜個々の⼒を⾼め、業務改⾰や DX 推進による全社⽣産性の⾶躍的向上＞
・単なる IT 化ではなく DX を推進。⽬先の改善ではなく、全体最適となる業務の標準化・
新たな業務フローの確⽴を⾏い、全社のシステム再構築を通して業務改⾰、働き⽅改⾰
を⾏う。
＜「在りたい姿を速く確実に実現するものづくり」への進化＞
・S（安全）Q（品質）D（納期）C（コスト）を速く確実に、更に⾼いレベルで実現す
るものづくり改⾰の実施。
リターンを追求した戦略的投資の実⾏
・⼯場ごとの特⻑を活かし、各⼯場のビジョンを明確にし、全社ベースでのリターン最⼤化
を追求した設備投資の実施
・コア技術の深化、市場競争⼒のある新製品上市に向けた戦略的研究開発投資の実⾏
ダイバーシティ経営と安全健康衛⽣経営の推進
＜多様な⼈材が活躍できる環境や体制・仕組みの構築＞
・多様な⼈材の活躍を企業価値創造につなげるためのガバナンス改⾰、社員の意識改⾰と
能⼒開発、勤務環境と体制整備、及び⼈材登⽤と採⽤の実施
・70 歳定年を⾒据えた雇⽤延⻑への対応と、シニア⼈材の活⽤・活性化
＜健康経営を推進し、従業員にとって安全で安⼼な、働きやすい職場環境を整備＞
資産効率の改善
＜固定資産の有効活⽤＞
・資本コスト・資本効率を意識した、所有不動産の有効活⽤の推進
＜財務ガバナンスの強化とグループ内の資⾦還流の効率化・迅速化＞
・株式持ち合いの解消による資本効率化の推進
【戦略実⾏のためのプラットフォーム】 間断なき企業⾵⼟改⾰
＜当社の"新世紀"、100 年の区切りを機に企業⾵⼟を⼤きく変え、戦略を実⾏する＞
・従来のやり⽅に縛られず、固執せず、社会の変化やニーズに応えるべく、常に考え、
変⾰・⾏動する。
・すべての利害関係者に対して常に存在感を発揮すべく、成⻑へのチャレンジ・進化を
⽌めない。
・⽬指すビジョンを全社で確り共有・浸透させ、⼀⼈ひとりが"Smart Convenience
Producer"となる。
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(5) 株主還元⽅針
当社は、株主に対する利益還元を経営の重要事項と考えており、今後も連結配当性向 30％を確保しつ
つ、財務⾯での健全性、連結キャッシュフローなどの要素も考慮に⼊れ、更に今後の事業戦略、将来の
成⻑のための投資、事業展開の⽅針や予想などを総合的に勘案し、安定配当に配慮しつつも⼀定程度の
柔軟性を確保したうえで決定致します。
また、前述の通り、独⾃指標として EVR、SPR の毎期達成を KPI に掲げ、従来以上に持続的な企業
価値の向上、株価⽔準の改善に努めます。
以 上
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