2021年7月期決算説明会資料
第二部：ビジョン実現のための事業展開と蓄積し続けるアセット
ラクスル株式会社（東証 市場第一部：4384）
2021年9月10日
上場時(2018) 現在~中長期
インベストメントハイライト
BtoBシェアリング 統合バーティカル
「統合バーティカル プラットフォーム プラットフォーム
プラットフォーム」 ビジネス
サービス
モデル
への進化 (提供サービス
範囲) EC/マーケットプレイス EC/マーケットプレイス
◼ 上場時は、主に印刷市場におけ
SaaS
るBtoBシェアリングプラット
フォームのポジショニング
◼ ハコベル・ノバセルが成長し、
今後も事業ドメイン数は増加 事業
ドメイン数
◼ 内製での新規事業に加えM&A/
出資によりTAMを拡張
事業構築手法 内製のみ 内製+M＆A/出資
◼ ラクスルは複数の間接費市場の
仕組みを変える統合バーティカ
ルプラットフォームに進化 上記を実現する上での競争優位性：
蓄積し続けるアセット(事業、組織、財務)を通した拡張の再現性
2
1. ビジョン実現のための事業展開
2. 長期で蓄積するアセット：事業
3. 長期で蓄積するアセット：組織
4. 長期で蓄積するアセット：財務
5. ビジョン実現を支えるガバナンスポリシー
6. 参考資料
2021年7月期業績及び2022年7月期業績予想については、同日開示の別資料「第一部」に掲載
3
ビジョン実現のための事業展開
4
ビジョン／事業概要
「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」
◼ 印刷、広告、物流といった
デジタル化が進んでいない
伝統的な産業に、インター
ネットを持ち込み産業構造
印刷・集客支援の 物流の 広告の
を変えることで、より良い プラットフォーム プラットフォーム プラットフォーム
世界を実現する
2013年3月開始 2015年12月開始 2020年4月開始
5
企業のPL 売上高 直接費 間接費 営業利益
成長の方向性 国内間接費市場 全体で約 140兆円
◼ TAMが大きい間接費(間接材、 2013年3月開始
商業・業務用印刷・ノベルティ 6.3
間接サービス)市場の各産業 プロモーションメディア（紙関連） 兆円
を統合バーティカルプラット
フォームで変革する 2015年12月開始
◼ 各産業の隣接領域のTAMも トラック物流 14
兆円
大きく、拡張余地が大きい
(例：印刷→パッケージ関連、 2020年4月開始 TAM
物流→倉庫) テレビCM 1.7
タクシー広告 兆円 31兆円
計
◼ フラグメントな供給側構造
及びEC化の進展余地を有し 2021年9月開始
コーポレートIT
6.2
た市場での事業構築が強み 兆円
大規模投資先
2.5
パッケージ
兆円
HP制作 0.3兆円
出所 参考資料に記載
6
新規事業/
ビジネスモデル 大規模投資先
統
◼ 間接費市場の各産業で「トラ
合 データ・トランザクションに基づいた
ンザクション」を主とし「ソ バ サービス 付加価値の提供
フトウェア」「サービス」を ー 決済、BPO等
→ 需要・供給それぞれのペインの解消
合わせ持つ統合バーティカル テ
プラットフォーム ィ
カ 需要・供給の両側に深く入り込んだ
◼ 需給マッチングのみでなく、 トランザクション
ル 2sideプラットフォーム
需給の両サイドに深く入り込
プ EC/マーケットプレイス
→ 取引コストの最小化
むことで、トランザクション ラ
から継続的なマネタイズを実 ッ
現(現状の主な収益源) ト 顧客内情報のデータ化と
◼ 結果として、取引コストと業
フ ソフトウェア トランザクションの蓄積の源
ォ SaaS
→ 業務コストの最小化
務コストの効率化を通じて、
ー
伝統的産業を生産性・収益性 ム
の高い業界に変革する
7
複数事業の
ポートフォリオ経営 当社が複数事業を運営する意義
◼ TAMを拡張していくために、
複数事業のポートフォリオ
経営を前提とした体制を整備 長い時間 採用/資金
再現性 シナジー
軸の許容 調達力
印刷事業で培った ペネトレーション 顧客資産の共有 グループ一丸で
ノウハウを活用し に要する長い時間 テクノロジー・ 行うことで競争力
た事業立ち上げ 軸を吸収できる コーポレート機能 を確保
複数事業体制 の共有
8
現事業ポートフォリオ
送客
間のシナジー
マーケティング支援
◼ 祖業のラクスルセグメント
からの送客や事業ノウハウ
の共有、人員の派遣や資金
提供により、各事業の立ち
上げを確実に実現していく
体制 人員 資金 送客 事業ノウハウ
大規模投資先
事業ノウハウ
9
ペライチ社 ダンボールワン社
(2020年10月投資) (2020年12月投資)
M&A実施の考え方と
◼ 事業モデル: SaaS ◼ 事業モデル: EC(ファブレス)
既存の2出資案件の進捗
◼ 売上総利益率：80%前後 ◼ 売上総利益率：30%前後
◼ 健全なBSを保有していること ◼ 主なPMIアクション：サービスプラン ◼ 主なPMIアクション：マーケティング
の見直し、エンジニア組織の拡張と開 支援、オペレーション組織とエンジニ
から、内製での事業展開に加
発体制の強化 ア組織の拡張
えて、M&A/出資による事業
拡張を積極的に実施
売上高(百万円) 売上高(百万円)
◼ M&A/出資の軸は2つ
①対象領域の拡張
+83.6%
②既存領域内では単なる規模 +104.5%
の拡大ではなく、提供価値 1,298
113
の強化と統合を目的とする
707
◼ 昨年49%の持ち分(非連結)を 55
それぞれ取得したペライチ社、
ダンボールワン社共にPMIが
順調に進捗。コロナ環境下で
FY2020 2Q FY2021 4Q FY2020 2Q FY2021 4Q
も継続的に成長
(2019/11-2020/1) (2021/5-2021/7) (2019/11-2020/1) (2021/5-2021/7)
10
長期で蓄積するアセット：事業
11
各事業における顧客 顧客 サプライヤー
及びサプライヤー基盤
登録ユーザー数 サプライヤー数
◼ 年々蓄積する顧客基盤と ラクスル
ラクスル
サプライヤー・パートナー 153万人 約130社
基盤が参入障壁となっている
登録ユーザー数 登録車両台数
4.3万人 2.9万台
ノバセル
ハコベル
累計顧客数 全国のテレビ局
ハコベル
ノバセル
335社 主要な都内タクシー会社
12
Before After
Afterラクスルで創出 ・コストが下がらない
・これまでより安価に発注できる
顧
客 ・なめらかな購買体験により、業務効率が
・購買業務が非効率
した顧客及びサプライ ラ 上がる
ク
ヤー価値 ス
ル
サ
プ ・全国の事業者から新たな需要が創出できる
ラ ・下請け中心で収益性が低く、
・当社からの資材調達支援、ナレッジシェア
イ 成長できない
◼ 単純な需給マッチングでは ヤ により収益性・生産性が改善できる
ー
なく、顧客及びサプライ
ヤーに対する価値の創造を ・デジタル上で運送会社と直接マッチング
顧 ・トラックを見つけるのに手間がかかる
客 することで手間をかけずに安価にトラック
長期に亘り積み重ねること ・単価が上昇している
ハ を手配できる
を重視 コ
ベ サ
ル プ ・稼働率が低く低収益 ・空き時間に配送案件を見つけることで
ラ 稼働率向上
イ ・電話・FAXが中心の非効率な業務ゆえ、
ヤ やるべき業務に集中できない ・業務のデジタル化により生産性が向上する
ー
・費用が高い ・小ロットから安く放映できる
顧
客 ・効果が視えない/合わない ・効果が視える・効果が合う
ノ ・放映の仕方が分からない ・簡単に放映できる
バ
セ サ
ル プ
ラ ・テレビCMを新規で実施する企業が ・テレビCMを新規で実施する企業が増え、
イ 増えず、大型案件依存が大きい 顧客基盤が安定する
ヤ
ー
13
内製事業を創出する仕組み① 探索フェーズ 成長フェーズ 収益フェーズ
事業ポートフォリオ 投資方針 成長投資
CF創出
(キャッシュポイント)
マネジメント
・高成長 ・安定成長
ポートフォリオの ・成長フェーズに
・エコノミクスが ・CF創出が可能な状態
位置づけ 移行可能な事業テーマ
◼ CF創出のポイント(キャッシュ 健全な状態 (黒字)
ポイント)と投資のポイントを
明確にした事業ポートフォリオ ノベルティ事業 印刷EC事業
運営
３～４事業 集客支援
◼ 探索フェーズは成長フェーズ事 ラクスル
（DM・配布）事業
業の育成を目的に、複数のテー
マに投資を実施
◼ 成長フェーズでは健全なエコノ ハコベルコネクト 物流マッチング
ハコベル
ミクスをもとに投資を強める (SaaS) 事業
◼ 上場時と比較し、キャッシュポ ノバセル 広告エージェント
ノバセル アナリティクス(SaaS) 事業
イントが強化されつつ、探索・
成長フェーズの事業も増加
：上場時の主な事業構成
14
内製事業を創出する仕組み② プロジェクト制度の目的
継続的な成長を支える ◼ 事業の延長線での運営アプローチとは違う、将来的に創出したい非連続な価値から
プロジェクトの仕組み 逆算して思考し、課題設定及び解決に向かう取り組み
◼ プロジェクトを通した事業リーダーの育成
◼ 事業における非連続な価値創
出と事業リーダーの育成を
目的としたプロジェクトの 過去実施したプロジェクトからの成果(例)
仕組みを上場以前から導入
ラクスル ハコベル ノバセル
• 印刷データの自動データ • 自動マッチングの仕組み • (新規事業としての)事業の
チェック及び加工の仕組み 立ち上げとサービス開発
• 売上総利益率の非連続な改善
• オンライン上でのデザイン
作成機能
• サプライヤーへの最適発注
基盤
15
統合バーティカルプラットフォームの開発力
コアテクノロジー
コアテクノロジー
産業毎の購買体験や業務/発注プロセスを革新する基盤
◼ 産業の仕組みを購買体験、
業務プロセス、発注プロセス
等の観点から革新することが
できる、統合バーティカルプ Product
ラットフォームの開発力が競 Design Engineering
Management
実現するための
争優位 顧客体験を
各産業への ソフトウェアやロジック
ケイパビリティ 高い解像度をもとに に落とし込む
最大化するための
解決策を提示する エンジニアリング力
◼ 特定の技術に依拠するのでは デザイン力
プロダクトマネジメント
力
なく、複数の技術の組み合わ
せにより最適なソリューショ
ン提供を実現している
ラクスル ハコベル ノバセル
各事業で創出した
・印刷デザインの自動生成 ・運送会社(委託先)への ・テレビCMの効果が
ソリューション例 ・印刷データの 発注最適のアルゴリズム リアルタイムに可視化
加工プロセス自動化 ・顧客のトラック発注 されるノバセルアナリ
業務を簡素化する ティクス(特許取得済)
ハコベルコネクト(SaaS)
16
ブランド
◼ 全セグメントにおいて
高い認知/関心度を確立し、
今後も拡大を目指す
運用型テレビCMサービス
ネット印刷認知度 配車計画システム関心度 効果可視化ツール
利用度・認知度
No.1 No.1 No.1
出所 参考資料に記載
17
長期で蓄積するアセット：組織
18
現状の組織状況
従業員数(1) 男女比率(1)
399人 男性63.2%(日本のみ61.3％)
(日本のみ357人)
女性36.8%(日本のみ38.7％)
平均年齢(2) 平均勤続年数(2)
33.5歳 2.3年
(日本のみ33.9歳) (日本のみ2.5年)
注
(1)海外拠点含む、正社員・契約社員・アルバイト/パート・派遣社員、求職者含まず、ヘッドカウント
(2)海外拠点含む、正社員のみ 19
• ビジョン「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」、及びそ
ビジョンとRaksul Style れを実現するためのRaksul Style(行動規範) *
を最重視した組織設計
人事組織ポリシー の徹底
Reality/System/Co-operation*
◼ ビジョン実現と長期企業価値
• 産業の仕組みを変えていくためのテクノロジー投資は不可欠であ
の最大化を大上段の目的とし り、国内外でのチームの体制強化を重視
テクノロジーチームの
た組織設計 強化 • インド及びベトナムに既に開発センターを開設済みで拡大予定
• 既に全社員における女性比率が約37%、海外国籍比率が約10%で
あることを強みとし、国内外からベストなタレントを採用・リテ
Diversity & Inclusion インできる環境と機会提供を整備していく
• 今後は特に女性及び海外国籍メンバーの幹部比率上昇を企図
• 生産性(売上総利益÷人件費)が毎年改善していくことを各事業で
の新規採用時の長期ポリシーとしている
生産性の改善
• 現金報酬に加えて株式報酬制度(ストックオプション及び譲渡制限
長期株式価値と連動した 付き株式)を導入しており、個々人の成果に対する対価が長期の株
インセンティブ設計 式価値の上昇を通して享受できる仕組みを導入
20
• 役職員のインセンティブ及びコミットメントを長期的な
株式価値の最大化と合致させる
株式インセンティブの 目的 • 当社の競争優位性は組織・人であり、優秀なタレントを
採用・リテインできるよう、労働市場で競争力のある
強化とその考え方 報酬水準を維持すべく活用
◼ 株式インセンティブについ
• 譲渡制限付株式とストックオプションを基本形式とする
ては、RS制度導入を開示し 形式と設計思想
• シンプルかつ投資家も被付与者も予期できる設計にする
た2019年7月期4Qから一貫
して同じ趣旨・考え方
• 今後10年間で、最大10%の希薄化を想定（年1%程度）
• 各年の内訳は都度柔軟に設計
希薄化影響 • 当社の潜在株式比率は上場時点7.3%、2021年7月期4Q末時
点5.5%であり、他の成長企業と比較して低い水準（次頁ご
参照）
• 2021年7月期は年額612百万円の株式報酬費用
• 2022年7月期は年額750-850百万円程度の株式報酬費用(1)
PL/CF影響
• キャッシュフロー上はニュートラルのため、株式報酬影響を
除いたnon-GAAPの利益を併せて開示
注
(1) 2021年9月時点見積。株価の変動による
21
2019年7月期末 2020年7月期末 2021年7月期末
ストックオプション 期首残高 1,801,200 1,532,600 1,824,700
付与 0 700,000 0
株式インセンティブ 行使 -256,600 -388,300 -367,200
放棄 -12,000 -19,600 -2,000
残高 期末残高 1,532,600 1,824,700 1,455,500
RS（譲渡制限株式） 期首残高 0 0 66,817
◼ 株式報酬総額を過去から増額 付与 0 76,590 91,930
しており、タレントの獲得及 (対期末発行済株式数) (-) 0.27% 0.32％
譲渡制限解除 0 -8,673 -27,302
びリテンションにフルに活用
失効 0 -1,100 -10,966
期末残高 0 66,817 120,479
合計 期首残高 1,801,200 1,532,600 1,891,517
付与 0 776,590 91,930
(対期末発行済株式数) (-) 2.75% 0.32％
行使/譲渡制限解除 -256,600 -396,973 -394,502
放棄/失効 -12,000 -20,700 -12,966
期末残高 1,532,600 1,891,517 1,575,979
株式インセンティブ割合（対期末発行済株式数） 5.51% 6.69% 5.49%
期末発行済株式数 27,805,200 28,270,090 28,729,220
RS（譲渡制限株式）付与情報
付与総額（百万円） 0 275 485
付与時株価（円） 0 3,590 5,280
22
長期で蓄積するアセット：財務
23
当社の企業価値の源泉
顧客への付加価値
◼ 顧客からの信頼の総和である プラットフォーム
顧客からの信頼 サプライヤーへの
としての価値
売上高及び、顧客・サプライ 付加価値
ヤーへの付加価値の総和で
ある売上総利益の最大化を
重視
財務数値* 売上高 売上総利益率 売上
◼ これまでのEC事業(トランザク
総利益
ションベース)に加えて、
売上高のサイズは小さいもの
の売上総利益率が高いSaaSの
事業拡張が今後見込まれる 事業KPI
サービスの高付加 原価低減／サプライ
ことから、売上総利益がより 顧客数 購入回数 単価
価値化 ヤーの生産性向上
企業価値に直結する指標と
考えている ARPU
*売上高／売上総利益に関する会計基準
売上高：顧客からの売上をグロスで計上
売上総利益：売上高からサプライヤーに生産原価を支払った残りを売上総利益として計上
24
再投資による企業価値
向上スパイラル 企業価値向上
◼ 売上総利益額を最大化する
ことで、営業利益以下の
利益の継続拡張及びプラッ 成長投資の拡大
トフォーム価値を高めるた
めの成長投資の拡大を両立
売上総利益
の拡大
現在
企業価値
25
（百万円）
成長投資(1)の拡大 3,211
◼ 再投資による企業価値向上
2,513 1,058
スパイラルの実現に向けて、
成長投資を継続的に拡大
750
1,794
◼ 一方でコスト投下ペースは
しっかりコントロールし、 475
いつでも営業利益は創出 1,107
できる状態 2,153
212
1,763
1,319
895
2018年7月期 2019年7月期 2020年7月期 2021年7月期
セールス＆マーケティング エンジニア人件費
注
(1)成長投資 =セールス＆マーケティング費 + エンジニア人件費 26
中長期での財務目標・ 売上総利益 中長期目標
（百万円）
ポリシー 17,500
~20,000
2021年7月期(1)
◼ 売上総利益は中長期的に ~2025年7月期
CAGR30%の成長を CAGR 30%
ターゲットとする
◼ 営業利益以下の利益(non-
GAAP)についても、毎年の 9,300以上
2017年7月期
増益を基本ポリシーとする ~2021年7月期
CAGR 42% 7,151
(一時的な投資局面が発生
した際には、市場との対話
4,928 (1)
を十分に行った上で実施) 3,944
2,761
◼ 上場企業として資本効率性 1,738
904
も意識し、中期で
ROE/ROIC10%を目指す
2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年
7月期 7月期 7月期 7月期 7月期 7月期 7月期 7月期 7月期 7月期
(見込) (見込) (見込) (見込)
注
(1)2020年9月10日開示の修正前2021年7月期通期業績予想の下限値 27
資産
• 今後M&Aを実施し、のれんが発生した場合において、
BSポリシー 純資産の7割程度をのれんの上限とする
◼ 成長を重視しつつも、
規律あるBSマネジメントを 負債/純資産
行うことで、事業ポート • 今後CFの拡大が見込まれることから、借入・社債の発行、CBの発行を優先
• その上で、大胆な投資が必要な際にはエクイティ調達も実施
フォリオの構築と資本効率
• 4-5年でまずはROE/ROICいずれかで10%超過を目指す
の両方を追求していく
2018年７月末時点 2021年7月末時点
（百万円） （百万円）
流動負債 5,068
現預金
13,447
固定負債 8,851
流動負債 1,846 固定負債
現預金 265
その他
6,366 3,468
流動資産
純資産 6,675 純資産 7,996
その他流動資産1,314 固定資産 4,999
固定資産 1,107
資産 負債/純資産 資産 負債/純資産
28
株主構成 2018年７月末時点 2021年7月末時点
◼ 2018年5月の上場から3年経過
し、現在では機関投資家(1)の 機関投資家合計 機関投資家合計
株式保有比率が7-8割程度に
53% 76%
上昇 5%
◼ オーバーハング懸念となるよ 28% 27% 19%
うな株主は存在せず 45%
19% 26% 31%
海外機関投資家 国内機関投資家
当社役職員 個人投資家・その他
注
(1)企業内容等の開示に関する内閣府令第三号様式「第一部 企業情報 第4 提出会社の状況 1 株式等の状況 ⑸ 所有者別状況」 において定める属性の内、
©️RAKSUL INC. All Rights Reserved. 金融機関、金融商品取引業者及び外国法人等（個人以外）に分類されるものとする 29
株主還元についての
考え方
TSR
◼ 長期的な株価上昇をTotal
(株主総利回り)
Shareholder Return(株主総
利回り、以下TSR)上重視
◼ 売上総利益の拡大及びその後
に続く営業利益及びCFの拡大
と資本効率の改善により、
キャピタルゲイン
（株価上昇益） + インカムゲイン
（配当）
長期的な株価上昇を実現して • 重視 • 短期的には予定しない
いく • 営業キャッシュフロー及びその • 事業の成熟度に応じて将来的に
源泉となる売上総利益の最大化 は実施を検討
◼ 配当による株主還元は短期的 により、長期的な株価の上昇を
には実施しない予定 めざす
◼ 自社株買いの予定も足元は
ないが、資本効率の改善の
ために将来は実施し得る
30
ビジョン実現を支えるガバナンスポリシー
31
各機構の役割
適切なリスクテイクを 取締役会 監査等委員会
ガバナンス
支えるガバナンス体制 経営監督機能 監査機能
◼ 複数事業のポートフォリオ経 エグゼクティブコミッティ 指名・報酬委員会
営を行いながら、企業価値を
・事業ポートフォリオ・資本最適化等、 取締役の指名と報酬決定
保全・最大化するガバナンス 長期での企業価値向上 (社外が過半で構成)
全社最適 ・事業部CEOの指名
体制を構築
(求心力)
◼ 全社最適(求心力)及び自律的な 経営会議
事業経営(遠心力)の両立を担保
会社横軸での判断・最適化(予算等)
◼ 社外取締役が過半で構成する
指名報酬委員会を設置し、指
名・報酬の両面における透明
自律的な ラクスル ハコベル ノバセル コーポレート
性を向上 ボード会 ボード会 ボード会 ボード会
事業経営
(遠心力) 各事業セグメント/コーポレート部門の経営及び執行
32
ガバナンス体制の強化 水島 壮太氏 略歴 村上 由美子氏 略歴
2005年4月 日本アイ・ビー・エム株式会社 入社 1989年8月 国際連合開発計画（バルバドス）
◼ 経営におけるテクノロジー 2011年1月 株式会社ディー・エヌ・エー 入社 1991年1月 国際連合事務局（ニューヨーク）
2017年10月 ラクスル株式会社 入社 1991年9月 国際連合カンボジア暫定統治機構（プノンペン）
強化のため、執行役員CPO プロダクト開発部長
1994年8月 Goldman Sachs International（ロンドン）
である水島が取締役に就任 2019年7月 ラクスル株式会社執行役員CPO ※現任 バイス プレジデント
予定 2020年7月 RAKSUL VIETNAM COMPANY LIMITED 1997年5月 Goldman Sachs and Co.（ニューヨーク）
CEO ※現任 マネージング ディレクター
◼ 金融・ESGの観点を強化す 2021年1月 日本CPO協会理事 ※現任 2008年4月 ゴールドマン・サックス証券株式会社
マネージング ディレクター
るため、新任の社外取締役
主要な兼職 2009年9月 クレディ・スイス証券株式会社
として村上由美子氏を招聘 マネージングディレクター
デジタル庁CPO
予定 2013年9月 OECD（経済協力開発機構） 東京センター所長
2021年5月 MPower Partners Fund L.P.設立
ゼネラルパートナー※現任
主要な兼職
株式会社大和証券グループ本社 社外取締役
33
全社
社内取締役：CEO 松本/ CFO 永見/ CMO 田部/ COO 福島/ CTO 泉
社外取締役：玉塚/ 宮内/ 小林/ 森/ 琴坂/ 宇都宮
リーダーシップ体制の
強化
ラクスル ハコベル ノバセル
◼ 複数事業のポートフォリオ 事業CEO 事業CEO 事業CEO
経営期である現在では、 松本 福島 田部
各事業・コーポレートにお 事業COO
事業CTO
事業COO 事業CPO
いてリーダーシップチーム 狭間 戸辺
高城 水島
が強化されており、強い執 オペレーション 事業CPO
行体制が確立 事業CTO ヘッド 宮武 SaaS事業統括
二串 関 手塚
事業CTO
◼ 次世代経営メンバーの育成
ダンボールワン 石川
及び登用を重視 取締役副社長 グロースパート
(出向) オペレーションヘッド ナー事業統括
渡邊 田島 小林
コーポレート
CFO CAO CTO CIO データ戦略 人事 CCO
永見 西田 泉 渡邉 仲田 大原 松本(藍)
34
当社におけるESGの
重要性
◼ 当社ビジョン「仕組みを変えれ
ば、世界はもっと良くなる」
は社会をより良くしていくこと
を内包した会社のDNAであり、
存在意義(Purpose)でもある
◼ 従って、ビジョンに基づく事業
活動と多様な環境・社会課題
解決に向けた活動は当然両立
すべきと考えている
35
ESGマテリアリティ
◼ SASBやSDGs等の外部指針
を参照し、またステークホル
ダーとの対話や取締役会での
議論を通して、当社における
重要課題を特定
◼ 本マテリアリティマップに
準じて、自社の取り組みを
一層強化
◼ 社会の情勢変化やステークホ
ルダーとの対話を勘案し、
今後1-2年に一度はマテリア
リティマップの見直しを実施
36
参考資料
37
会社概要 会社名: ラクスル株式会社
所在地: 東京都品川区
設立: 2009年9月
経営陣: 松本 恭攝 代表取締役社長CEO
永見 世央 取締役CFO
田部 正樹 取締役CMO
福島 広造 取締役COO
泉 雄介 取締役CTO
玉塚 元一 社外取締役
宮内 義彦 社外取締役
小林 賢治 社外取締役
森 尚美 社外取締役 監査等委員
琴坂 将広 社外取締役 監査等委員
宇都宮 純子 社外取締役 監査等委員
従業員数: 351名(1)（2021年7月末）
注
(1)フルタイム当量換算値 38
経営陣紹介 代表取締役社長CEO
松本 恭攝
取締役CFO
永見 世央
• 慶應義塾大学商学部卒 • 慶應義塾大学総合政策学部卒
• A.T.カーニーを経て2009年9月に当社設立 • 米国ペンシルバニア大学ウォートン校MBA修了
• 印刷業界の遊休資産を活用する • みずほ証券、カーライル、ディー・エヌ・エーを
「シェアリング・エコノミー」という 経て、2014年4月に当社入社
ビジネスモデルを確立 • 金融・投資会社を通じて幅広い知見を有しており、
財務戦略全般に精通
取締役CMO 取締役COO
田部 正樹 福島 広造
• 中央大学文学部卒業後、丸井グループ、テイクアン • 慶應義塾大学理工学部卒業後、
ドギヴ・ニーズを経て2014年8月に当社入社 フューチャーアーキテクト、
• テレビCMを中心とした新規顧客獲得と ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）
データドリブンなCRMによる を経て、2015年7月に当社入社
リピート率の安定化を得意領域とし、 • 経営計画、生産管理や事業部支援などに
プロモーションだけでなく、4P戦略全般を管掌 携わっている
取締役CTO
泉 雄介
• ニューイングランド音楽院作曲科卒業後、
モルガン・スタンレー証券（現モルガン・スタン
レーMUFG証券）で主に
債権関連商品の取引システム開発に従事した後、
ディー・エヌ・エーを経て2015年10月に当社入社
• 主に技術部門全般を管掌
39
社外取締役 社外取締役 監査等委員
玉塚 元一 森 尚美
• 慶應義塾大学法学部卒業後、旭硝子入社 • 埼玉大学教育学部卒
経営陣紹介 •
•
1998年 日本アイ･ビー･エム入社
2002年 ファーストリテイリング代表取締役社長兼COO
• 1997年10月 監査法人トーマツ
（現 有限責任監査法人トーマツ）入所
• 2005年 リヴァンプを創業し、代表取締役 • 1998年11月 朝日監査法人
（社外取締役） •
•
2016年 ローソン代表取締役会長CEO
2017年6月 ハーツユナイテッドグループ
（現 有限責任あずさ監査法人）入所
• 2013年12月 佐藤誠会計事務所入所
（現デジタルハーツホールディングス） • 2014年10月 当社社外監査役（現社外取締役 監査等委員）
代表取締役社長CEO
• 2017年10月 当社取締役
• 2021年6月 株式会社ロッテホールディングス代表取締役社長
社外取締役 社外取締役 監査等委員
宮内 義彦 琴坂 将広
• 関西学院大学 商学部卒 • 慶應義塾大学環境情報学部卒
• ワシントン大学 経営学部大学院修士課程（MBA）修了 • オックスフォード大学経営学修士課程修了
• 1964年4月 オリエント・リース株式会社 • オックスフォード大学経営学博士課程修了
（現 オリックス株式会社）入社 • 2004年9月 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク
• 1980年12月 同社 代表取締役社長・グループCEO 入社
• 2000年4月 同社 代表取締役会長・グループCEO • 2013年4月 立命館大学経営学部准教授
• 2003年6月 同社 取締役兼代表執行役会長・ • 2015年4月 フランス国立社会科学高等研究院日仏財団
グループCEO アソシエイト・フェロー
• 2014年6月 同社 シニア・チェアマン • 2016年4月 慶應義塾大学総合政策学部准教授（現任）
• 2019年10月 当社取締役 • 2017年6月 当社社外監査役（現社外取締役 監査等委員）
社外取締役 社外取締役 監査等委員
小林 賢治 宇都宮 純子
• 東京大学大学院 人文社会系研究科修士課程修了 • 東京大学法学部卒
• 2005年4月 株式会社コーポレイト ディレクション 入社 • コロンビア大学ロースクール修士課程（LL.M.）修了
• 2009年4月 株式会社ディー・エヌ・エー入社、 • 2000年4月 弁護士登録
執行役員就任 長島・大野・常松法律事務所入所
• 2011年6月 同社 取締役 • 2007年10月 株式会社東京証券取引所出向
• 2017年5月 同社 退社 • 2011年11月 宇都宮総合法律事務所開設
• 2017年7月 シニフィアン株式会社設立（共同代表） • 2018年2月 宇都宮・清水・陽来法律事務所開設
• 2020年10月 当社取締役 パートナー （現任）
• 2018年10月 当社社外監査役（現社外取締役 監査等委員）
40
複数産業の革新
◼ 中長期では、プラットフォーム
を展開する産業を拡大
その他業界
中長期 他業界への参入
広告業界の
プラットフォーム
2020/4 ～
物流業界の
プラットフォーム
2015/12 ～
印刷業界の
2013/3 ～ プラットフォーム
41
産業に深く入り込む
Technology
ための組織構成
エンジニアを中心とした
◼ テクノロジー企業でありな プロダクト開発に関わるメンバー
がら、オペレーションに深
く入り込み、マーケティン
グによるレバレッジを最大
限活用する。純粋なイン
ターネット企業とも既存産
業とも異なる競争優位性を
有する
Marketing Operation
累計50億円以上の広告宣伝実施 R&D目的で印刷機を3台保有
企画から効果検証まですべて内製化 最適な生産プロセスを設計し横展開
42
海外開発拠点設立に ベトナム インド
ついて • 2018年よりオフショア開発を担う現地企業 • IT技術者数で世界3位(1)となるインドのベン
とともに、ラクスルセグメントの運用/サー ガルールに開発拠点を設立し、開発力を強化
ビス開発を実施
◼ 開発体制の強化のため、 • 拠点の設立により、現地での開発メンバーの
採用力を強化。ラクスルセグメントを中心に
2020年にベトナム、 プロダクト・サービスの磨き込みを図る
インドの2カ国に新たに
＜概要＞ ＜概要＞
開発拠点を開設 会社名：RAKSUL VIETNAM COMPANY LIMITED 会社名：RAKSUL INDIA PRIVATE LIMITED
所在地：ベトナム社会主義共和国 ホーチミン 所在地：インド共和国 ベンガルール
設立 ：2020年6月 設立 ：2020年7月
ベトナム拠点の様子
注
(1)出所：ヒューマンリソシア調査(2020年3月) 43
ラクスルセグメントの
市場認識と成長戦略 オフィス/産業資材 紙への印刷 集客支援
への印刷
・ラベル ・チラシ ・折込チラシ
チラシ印刷で成長し獲得した ・ウェア・ラベル ・名刺 ・ポスティング
・筆記具・ウェア ・冊子 ・DM
顧客基盤とシェアリング基盤を ・筆記具
・モバイル周辺機器 ・封筒 ・テレビCM
・モバイル
・バッグ・袋 ・ハガキ等 (ノバセルとして
活用し、 別セグメント化)
周辺機器
・ダンボール
① 販促サービスの拡張による、 ・バッグ・袋 ・Webサイト(ペライチ)
(ダンボールワン)
既存顧客のARPU向上
② オリジナル製品の追加による、
印刷会社 顧客基盤
顧客基盤の拡大 シェアリング基盤 中小企業販促予算
の2方向の領域拡張でTAMの拡張と
1顧客あたりの収益拡張を目指す
シェアリングノウハウを活用し チラシ等紙への小ロット印刷 既存顧客へのクロスセルで
オフィス/産業資材の 当社は該当市場で 顧客のARPU向上を実現
小ロット印刷へ進出 最も高い成長を実現 市場規模：1-2兆円程度
市場規模：3-5兆円程度 市場規模：3兆円 （テレビCMを除く）
EC化率：1% EC化率：3-4% EC化率：1%未満
（Webサイトを除く）
44
出所：矢野経済研究所、経済産業省、電通「日本の広告費」、国内オンライン印刷会社の財務情報
ペライチ社の株式取得 会社名 ：株式会社ペライチ
事業内容 ：HP作成SaaS「ペライチ」の運営
代表者 ：橋田一秀
◼ ラクスルの顧客基盤を
活かした販促領域への 財務状況 ：月次売上高30百万円程度。新型コロナウイルス環境下で成長が加速
事業展開の一環 今次案件概要 ：既存株主からの譲受及び増資引受により約49%を取得
サービスの特長
・誰でも簡単にHPを作成できるSaaSサービス
・ネットショップ向けに決済機能も提供
・日本全国の多様な業種の中小企業が販促・販売目的で
利用しており、印刷EC(商業印刷)との親和性が高い
45
ダンボールワン社の 会社名 ：株式会社ダンボールワン
事業内容 ：ダンボール・梱包材の受発注プラットフォーム『ダンボールワン』の運営
株式取得
代表者 ：辻 俊宏
財務状況 ：月次売上高3.5億円程度。新型コロナウィルス環境下によるEC取引の増加および
◼ シェアリングノウハウの活用、 ノバセルによるテレビCMサービスの提供によって事業成長が加速
商品数増加による顧客基盤の 今次案件概要 ：既存株主からの譲受により約49%を取得
拡大など、当社サービスに
おける相乗効果を期待
サービスの特徴
・ダンボール/梱包材専門通販ECサイトとして
3年連続国内売上シェアNo.1
・業界最大規模のダンボール製造会社/梱包材メーカーの
ネットワークを保有。低コストかつ小ロットで
商品を提供する仕組みを構築
・個人事業主や中小企業の利用が多く、
印刷ECとの顧客基盤の親和性も見込む
46
印刷EC比率上昇によ
る市場の成長ポテン
~30% (3)
シャル （2018年実績）
国内商業及び事務用印刷市場(1)
3兆円
◼ 印刷市場は、EC化の進展に
より今後も拡大の余地は大
きい
国内オンライン
印刷市場(2)
1,000億円
3%
日本 ドイツ
出所 矢野経済研究所、経済産業省
注
(1)経済産業省「生産動態統計 紙・印刷・プラスチック」に基づき試算、事務用印刷及び商業印刷の合算、加工生産高ベース
(2)国内オンライン印刷会社の財務情報をベースに試算（2019年） 47
(3)zipcon consulting（2019年）
国内印刷市場推移 （千億円）
70 70
68 68 67
7 7 63 62 63 62 62 61
◼ 国内印刷市場は縮小傾向に 7 7 7 60 59 58
6
58
あるが、その主な要因は出 5 7 7 7 7
5
6 6
版印刷市場の縮小 7
20 20 22 22
19
18 18 15 14 12 12 10 10
16
◼ 11
ラクスル対象市場である商
9 9 9 9 12 11 12 12
10
業印刷、事務用印刷市場は 10 10 12
12 13 11
ほぼ横ばいで推移
10 10 9 9 9 9 9 9 9
8 8 8 8 8
8
22 22 23 23 22 21 21 21 22 23 21 22 22
19 20
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
商業印刷 事務用印刷 包装印刷 出版印刷 その他
出所 印刷市場全体：経済産業省「生産動態統計 紙・印刷・プラスチック」をベースに試算、加工生産高ベース
48
1300
66%
国内印刷EC市場の推 （億円） 70%
59%
1100
定市場規模および前 1,000
59%
50%
年比成長率推移 45%
910
900
800
◼ リーマンショック後の 37%
700 30%
不況期に、印刷EC市場は 31% 23% 21%
700 20% 630
大きく伸長 11% 590 14% 14%
11%
543 7% 10%
8% 10%
489
500
409
337
274 -10%
300
172
126
87 -30%
100 66
40
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
-100 -50%
市場規模 前年比成長率
出所 矢野経済研究所（2004年～2014年）、国内オンライン印刷会社の財務情報をベースに当社試算（2015年～2019年）
49
事業領域 ハコベルの主な対象領域
ラストマイル 都市内輸送 都市間輸送
◼ 当初はラストマイルサービ
スとしてスタートし、現在 軽トラック・カーゴ 小型・中型トラック（2t,4t） 大型トラック（10t）
サイズ
は都市内輸送及び都市間輸
送まで領域を広げサービス 案件単価 ¥5,000 - ¥10,000 ¥20,000 - ¥40,000 ¥50,000 -¥100,000
を展開
市場規模 4兆円
(1)
10兆円 (1)
運送
個人事業主/法人 法人のみ 法人のみ
事業者
出所 全日本トラック協会
注 50
(1)全日本トラック協会「日本のトラック輸送産業 現状と課題2018」を元に当社推定
（千億円）
国内広告市場推移
◼ インターネット広告を中心 69
に市場が伸長する中、地上 64 65
62 62 63
59 60
波テレビCM市場も横ばいで
22
維持 21 21
22 21 21
21 21
11 13 15 18 21
9 9 12
10 10 10 9 9 8 8 7
1 1 1 1 1 1 1 1
18 18 18 18 18 18 18 17
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
地上波テレビCM 衛星メディア関連 新聞・雑誌・ラジオ
インターネット広告 プロモーションメディア
出所 電通「日本の広告費」(2019年)
51
外部からの評価 /
開示の強化
◼ 2021年4月に新規でMSCI
ESG 格付けのBBBを獲得。
継続的な対話を通じてさら
As of 2021, Raksul Inc. received an MSCI ESG Rating of BBB.
なる改善を目指す
◼ 2021年6月に当社のESG
関連ウェブサイトを刷新。
実際の取り組みと併せて、
https://corp.raksul.com/esg/
今後開示を強化
https://corp.raksul.com/en/esg/
* THE USE BY RAKSUL INC. OF ANY MSCI ESG RESEARCH LLC OR ITS AFFILIATES ("MSCI") DATA, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE
MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT, RECOMMENDATION, OR PROMOTION OF RAKSUL INC. BY MSCI.
MSCI SERVICES AND DATA ARE THE PROPERTY OF MSCI OR ITS INFORMATION PROVIDERS, AND ARE PROVIDED 'AS-IS' AND WITHOUT WARRANTY. MSCI
NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI 52
P7 成長の方向性
・間接費：全東証上場銘柄（ETF/REIT/出資証券除く）の販売費・一般管理費合計
・商業・事務用印刷：経済産業省「生産動態統計 紙・印刷・プラスチック」に基づき試算、加工生産高ベース
出所 ノベルティ：矢野経 ギフト市場白書 2020の『法人ギフト市場』をベースに試算
プロモーションメディア(紙)=集客支援：折込、DM、フリーペーパーの合計：電通「日本の広告費」(2020年)
・テレビCM：電通「日本の広告費」(2019年) タクシー広告：交通デジタルサイネージ市場の一部のため、金額としては足し上げせず
・トラック物流：全日本トラック協会「日本のトラック輸送産業 現状と課題2018」を元に当社推定
・コーポレートIT＝国内IT市場出荷額予測におけるデバイス合計金額+業種汎用型SaaSと定義：
IDC Japan「国内IT市場 産業分野別／従業員規模別／年商規模別予測、2021年～2025年：2021年3月末時点のCOVID-19による影響を考慮」2021年5月
富士キメラ総研「2021 クラウドコンピューティングの現状と将来展望＜市場編＞」2021年3月
・パッケージ＝板・板紙製品 + 軟包装・シールラベルの合計：公益社団法人日本包装技術協会 2020年日本の包装産業出荷統計
・HP制作：ミック経済研究所 Ｗｅｂインテグレーション＆ネット広告プラットフォーム市場の現状と展望 ２０１７年版+CMS事業者の売上規模より推定
P18 ブランド
・ネット印刷認知度：
調査概要:ネット印刷に関するアンケート
調査対象:月に使用している予算10万円以上 従業員100人以上かつ年商100億以上 印刷会社／印刷サービスに１年以内に発注をした経験がある人
全国男女20-69歳（学生、専業主婦／主夫、パート・アルバイト、無職は除外）納品サンプル500s
調査方法：インターネット調査
調査実施主体：ラクスル株式会社
アンケートモニター提供元：GMOリサーチ株式会社
調査期間：2020年9月11日～9月14日
・配車計画システム関心度
Logistics Today 2021年8月30日「配車計画システム関心度ランキングTOP40」
・運用型テレビCM サービス効果可視化ツール利用度・認知度
調査概要:テレビCMの実施調査
調査対象:年間広告費1億以上、テレビCM実施企業（過去実施含む）、22～69歳の会社員 マーケ/広報・宣伝部、経営、取締役層もしくは、経営企画部署の300名
調査方法：インターネット調査
調査実施主体：ラクスル株式会社
アンケートモニター提供元：GMOリサーチ株式会社
調査期間：2021年1月25日～1月29日
53
仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる
54
ディスクレーマー
本資料の取り扱いについて
本資料には、将来の見通しに関する記述が含まれています。
これらの記述は、当該記述を作成した時点における情報に基づいて作成されたものにすぎません。
さらに、こうした記述は、将来の結果を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
実際の結果は環境の変化などにより、将来の見通しと大きく異なる可能性があることにご留意ください。
上記の実際の結果に影響を与える要因としては、国内外の経済情勢や当社の関連する業界動向等が含まれますが、
これらに限られるものではありません。
今後、新しい情報・将来の出来事等があった場合において、
当社は、本資料に含まれる将来に関するいかなる情報についても、更新・改訂を行う義務を負うものではありません。
また、本資料に含まれる当社以外に関する情報は、公開情報等から引用したものであり、
かかる情報の正確性、適切性等について当社は何らの検証も行っておらず、またこれを保証するものではありません。
お問い合わせ先
経営管理部 財務・IRグループ
Email：ir@raksul.com
IR情報：https://corp.raksul.com/ir/
55