2019年５月15日
各 位
会 社 名 株 式 会 社 チ ェ ン ジ
代表者名 代表取締役兼執行役員社長 福留 大士
（コード番号：3962 東証第一部）
問合せ先 取締役兼執行役員ＣＦＯ 山田 裕
（TEL.03-6435-7340）
中期経営計画策定のお知らせ
当社は、2019 年５月 15 日開催の取締役会において、中期経営計画について決議いたしましたの
で、お知らせいたします。
当該計画の概要につきましては、添付資料をご参照ください。
以 上
中期経営計画
~ Digitize & Digitalize Japan (Phase1)~
株式会社チェンジ
証券コード：3962（東証1部）
目次
0．はじめに
1．中期計画のコンセプト
2．中期目標と評価指標
3．計画達成に向けた戦略
‐1‐
当社ミッション
Change People, Change Business, Change Japan.
‐2‐
問題意識
Change People, Change Business, Change Japan.
今ココ
出典：総務省平成28年度版情報通信白書 「図表1-1-1-1 我が国の人口の推移」
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h28/html/nc111110.html
※2015年までは総務省「国勢調査」（年齢不詳人口を除く）、2020年以降は国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成24年1月推計）」（出生中位・死亡中位推計）
‐3‐
ビジョン
‐4‐
0．はじめに
1．中期計画のコンセプト
2．中期目標と評価指標
3．計画達成に向けた戦略
‐5‐
1.1 コンセプト ~ Digitize & Digitalize Japan (Phase1) ~
日本のデジタル時代を創る、主役になります。
ビジネスモデル・業務プロセスのデジタル化、およびデジタル
人材の育成を通じて、日本の生産性向上を成し遂げます。
Digitizeは業務レベルのデジタル化、Digitalizeはビジネ
スモデルレベルのデジタル化、などと言われますが、チェンジ
はいずれも主ターゲットと捉えます。
Digitize どれだけ大きなDigitalizeのビジョンを掲げても、現場で活
躍する一人ひとりの意識と働き方が、デジタル時代に相応
& しいものになっていなければ、絵に描いた餅になってしまうか
らです。
Digitalize Japan そうならないためにも、働く人々の日々の仕事がどう変わる
のかのレベルまで含め、新しい日本の働き方をデザインして
いきます。
“Digitize ＆ Digitalize Japan” を成し遂げるための
取組みを phase5 まで続け、人口減少という社会課題
に立ち向かい、この国難を乗り切る主役となります。
この中期計画は、その第1章と位置付けます。
‐6‐
1.2 DX市場のリーダーへ
3年×5フェーズの15年で、日本のデジタルトランスフォーメーション市場において
リーダーの地位を確立する。
Phase1 【DJ1】 Phase2 Phase3 Phase4 Phase5
（2019.9期~2021.9期） 【DJ2】 【DJ3】 【DJ4】 【DJ5】
顧客獲得戦略
フラグシップ 既存SIer
モデル拡大 連携
顧客単価UP戦略
プロセス
業界別
カバレッジ
商材拡充 人材蓄積 深耕
拡張
プロセスカバレッジ拡張 蓄積の進んだ業界から順次席巻/DX化
既存事業 新事業
強化 創造
特定業界の短期席巻モデル
‐7‐
1.3 チェンジの強み
『Change People, Change Business, Change Japan.』 のミッション
のもと培ってきた力で、この難局に挑む。
最も歴史の長いサービスとして、人材の成長と覚醒
のプロセスに深くかかわってきた経験
人材育成力 新しい仕組みを作るのみならず、その仕組みの中で
働く「人」の変化にまで直接アプローチ
NEW-ITという「道具」を提供するのではなく、道具
ユースケース を使って何をするのか？ をデザインする力
開発力 お客様の想いを、コラボレーションを通じて形にする力
お客様の生産性を高めるためには、まず自分たちが
生産性の極みに向けて試行錯誤することが必要
決断力・実行力 最速で試し、最速で失敗し、最速で改善し、最速で
実用に耐える完成度を生むビジネスを展開
‐8‐
1.4 事業構成
Phase1は以下の事業を柱として拡大しながら計画を達成する。
NEW-IT
デジタル人材の育成、ならびに業務プロセスの革新・
トランスフォーメーション デジタル化を担う事業
事業
NEW-ITトランスフォーメーションと相乗効果のある
投資事業 事業への投資を通じ、新しい事業を立ち上げる/新
たなビジネスモデルを構築する事業
NEW-ITの中でも公共マーケットに特化し、自治体
パブリテック事業 を変革することをミッションとして切り出した事業
‐9‐
1.5 事業推進体制
多彩な出資先・提携先と連携して中期計画を推進する。
出資先企業
提携先企業
※ロゴは各社の商標または登録商標です
‐ 10 ‐
0．はじめに
1．中期計画のコンセプト
2．中期目標と評価指標
3．計画達成に向けた戦略
‐ 11 ‐
2.1 3年間の成長目標
Phase1の3年間での成長は以下の水準を目標とする。
売上高 単位：百万円
当期純利益 単位：百万円
EBITDA 単位：百万円
15,500 2,972 5,376
約 5.9 倍 約 8.6 倍 約 9.9 倍
2,604 343 540
2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
営業利益 単位：百万円
親会社株主に帰属する利益
単位：百万円
従業員数 単位：人
4,700
2,080 200
約 9.1 倍 約 6.0 倍 約 2.1 倍
95
513 343
2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
※1：数値は日本基準ベース ※2：2018.9期の数値は単体 ※3：2019.9期の数値におけるトラストバンク寄与分は連結化以降の2018.12~2019.9の10カ月分が対象
※4：親会社株主に帰属する利益の2018はチェンジ単体の当期純利益を比較対象とする ※5：従業員数は正社員期末在席数＋臨時従業員フルタイム換算で算出
‐ 12 ‐
2.1 3年間の成長目標 ~損益計算書~
営業利益率も継続的な向上を見込む。（数値は日本基準ベース）
2019.9期(連結) 2020.9期(連結) 2021.9期(連結)
金額(百万円) 売上比 金額(百万円) 売上比 金額(百万円) 売上比
売上高 7,488 100.0% 11,000 100.0% 15,500 100.0%
売上原価 2,694 36.0% 3,850 35.0% 4,960 32.0%
売上総利益 4,793 64.0% 7,150 65.0% 10,540 68.0%
販売費及び一般管理費 3,345 44.7% 4,800 43.6% 5,840 37.7%
└うち、のれん償却費 332 4.4% 399 3.6% 399 2.6%
営業利益 1,448 19.3% 2,349 21.4% 4,700 30.3%
営業外収益 16 0.2% 0 0.0% 0 0.0%
営業外費用 140 1.9% 14 0.1% 13 0.1%
経常利益 1,323 17.7% 2,335 21.2% 4,686 30.2%
税引前当期純利益 1,323 17.7% 2,335 21.2% 4,686 30.2%
法人税等 557 7.4% 913 8.3% 1,714 11.1%
当期純利益 766 10.2% 1,421 12.9% 2,972 19.2%
親会社株主に帰属する利益 515 1,014 2,080
非支配株主持分に帰属する利益 251 406 891
(参考) EBITDA 1,915 25.6% 2,969 27.0% 5,376 34.7%
※ 2019.9期の数値におけるトラストバンク寄与分は連結化以降の2018.12~2019.9の10カ月分が対象
‐ 13 ‐
2.2 評価指標
計画達成に向けた評価指標の全体像は以下の通り。
顧客数 × 客単価
従業員数
取扱額 × テイクレート
‐ 14 ‐
2.2 評価指標 ~ 「顧客数」増 と 「客単価」向上 ~
過去 商材の拡充に呼応して顧客当たり取引額(客単価)は向上してきている。
顧客社数増と単価向上の双方により、目標とする成長率を達成する。
顧客社数 1社当たり取引額
（社） （百万円）
600 19.2 20.0
500 16.1
13.6 15.0
400
11.1
300 9.5 320 10.0
7.4 7.2 290
260
200 234
214 208
190 5.0
100
0 0.0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
(目標) (目標) (目標)
‐ 15 ‐
2.2 評価指標 ~ 「従業員数」拡大 ~
組織の機能・風土を維持可能な範囲で、”担い手” を積極的に増員する。
一方で、Change Japanに必要な更なる拡張は、M&A等により連結の中で狙う。
従業員数* 1人当たり売上
（人） （百万円）
250 35.0
30.7
28.4 29.1 30.0
27.4
200
24.6 24.8 200
23.5 25.0
150 160 20.0
125 15.0
100
95
80 10.0
50 57 66
5.0
0 0.0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
(目標) (目標) (目標)
*:正社員期末在席数＋臨時従業員フルタイム換算で算出
‐ 16 ‐
2.2 評価指標 ~ 「取扱額」増加 と 「テイクレート」改善 ~
既存サービスの更なる強化・高付加価値化を通じ、テイクレートを改善する。
取扱額増加と併せて、目標とする成長率を達成する。
取扱額 × テイクレート
2019.6の総務省によるレギュ 地域に最も寄附金を残す
レーションの変更に伴い、市場の ポータルとしての地位を堅持
拡大ペースは一時的に鈍化を 競
想定 争
サービス高付加価値化の 力
但し、従来より制度趣旨に見合 対価/原資としての 余
う独自の掲載基準を順守してお テイクレート改善 力
り、新規制は基本的に追い風 9~
12％
程度
新規制下で取扱い不可となる
返礼品への代替提案等を通じ、
トラストバンク自体の取扱額は 平均
増加へ 約2%
現状 競合他社
‐ 17 ‐
0．はじめに
1．中期計画のコンセプト
2．中期目標と評価指標
3．計画達成に向けた戦略
‐ 18 ‐
3.1 顧客獲得戦略 ~フラグシップモデルの拡大~
業界トップから攻める「フラグシップモデル」の拡大を加速。
IT業界向け 鉄道業界向け ・・・
人材育成の例 業務アプリの例
IT業界特有の課題認識・ 鉄道業界特有の特定業
業界トップ 育成テーマ・アプローチ・施 務の姿を刷新するユース
策形態等を議論・構築 ケースをゼロから構築
「事例」を持って提案 実現イメージを伴って訴求
トップの ⇒カスタマイズして実装 技術の特性・限界等を踏
2位以下 グループ会社 ⇒標準化/パーツ化が進む まえ現実的な施策を提案
育成担当者向けの情報 より低コストで標準化され
準大手 大手の 業界共通 交換会を主催 たサービスとしての提案
以下 取引先 標準化 業界全体の人材育成力を 他社乗り入れ等、共通化
底上げ によるメリットも訴求
‐ 19 ‐
3.1 顧客獲得戦略 ~既存SIerとの連携~
良質な顧客基盤を有する既存SIerとの連携を進める。
当社人材育成サービスの顧客であり 「人材×技術」の両面での連携が可能。
大手SI各社 チェンジの強み
（当社育成サービスの顧客群）
人材育成の取組みの延長線上で
「実案件も協働で」という流れに
人材育成力
協働での新規性高い取組みを通じ、
SIer側にも人材成長の果実が残る
…
既存SIerの従来の営業先は主に
ユースケース 顧客のIT部門が中心
開発力 NEW-IT案件では、LOBの直接攻略
に当社のユースケース開発力が有用
大企業には実績の少ない技術の採用
決断力・ の即決は難しい
実行力 意思決定を引き出すまでのトライ＆
エラーを当社のスピードで補完
‐ 20 ‐
3.1 顧客獲得戦略 ~M&Aによる業界の短期席巻~
2018.11のトラストバンク子会社化により、自治体顧客基盤を一気に獲得。
今後も良質な顧客群獲得となるM&Aの機会をうかがう。※数値目標には未算入
トラストバンク ”既存顧客” 自治体市場は、通常の営業活動で
（1,741地方自治体中） は、煩雑な入札プロセス等により高い
参入障壁がある業界
自治体側のIT人材も不足しがちで、
IT施策を企画したり、提案を適切に
評価できる体制も乏しい
ふるさと納税を介し税収増をサポート
してきたトラストバンクが蓄積してきた、
多くの自治体との「信頼」が、目に見
えない資産として大きな価値を持つ
同様に特定業界を短期に席巻するような案件・機会を狙う
‐ 21 ‐
3.2 顧客単価UP戦略 ~クロスセルによる単価Up~
同一顧客に対し、単発に留まらず他テーマも提案することで単価Upを行う。
顧客の全社としてのNEW-IT化進展が、チェンジの顧客単価Upにつながる。
ソリューション
モバイルセキュリティ
新規ソリューション/商材の
AppleWatchアプリ
/商材
AIチャットボット
IoTセキュリティ
継続投入により、重ね売
モバイルアプリ
りの幅を広げる
画像AI検査
データ解析
人材育成
ドローン
Box連携
AR/VR
音声UI
RPA
… 新規商材は、研究開発
だけでなく、パートナーとの
提携やフラグシップ顧客と
の共同開発等により供給
される
顧客
A社 ★ 導入済 ★ 導入済 導入済 ★ ★ 導入済 ★ 導入済 導入済 ★ ★
B社 導入済 ★ 導入済 導入済 ★ 導入済 ★ ★ ★ ★ 導入済 導入済 ★ 各社の「NEW-IT化」の
C社 導入済 ★ ★ ★ 導入済 ★ ★ ★ ★ 導入済 導入済 ★ ★ 進展度と、チェンジの顧客
単価Upが同期する
D社 ★ 導入済 導入済 ★ ★ ★ 導入済 導入済 ★ ★ ★ ★ ★
顧客のロードマップを描く
E社 導入済 ★ ★ ★ ★ 導入済 ★ ★ 導入済 ★ ★ ★ 導入済
支援が、チェンジのアカウ
F社 ★ 導入済 ★ ★ 導入済 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ントプランと同期する
…
‐ 22 ‐
3.2 顧客単価UP戦略 ~多様な部署への直接提案~
顧客のNEW-IT化進展を担うには、多様な部署への企画提案力が問われる。
現場の業務・働き方のレベルで顧客と共創するユースケース開発力がモノを言う。
××を
要望 創りたい！
社内の実行体制
作りから支援 提案
経営層/企画部門
本社系部門 現場系部門(LOB)
人事部門 IT部門 … 技術部門 運用部門 工事部門 …
□□を ○○を △△を
高度化 自動化 効率化
要望 したい… 要望 したい… 要望 したい！
提案 提案 提案
現場の変化を 仕組み作りの
踏まえた育成の 実行体制を
施策を企画提案 SIerも含め調整
‐ 23 ‐
0．はじめに
1．中期計画のコンセプト
2．中期目標と評価指標
3．計画達成に向けた戦略
‐ 24 ‐
3.3 既存事業の強化
既存事業は、ふるさと納税の制度趣旨に適う取組みを選択的に推進する。
市場の健全な発展をリードし、地域に最も多くの価値を届ける形を志向する。
ふるさとチョイスの更なる認知度向上
サービス強化・
システムやサービスの機能強化
高付加価値化
地域・地産品の魅力を高いコスト効率でプロデュース
（テイクレートの改善） する「地域商社」の支援・育成 等
単純な「モノ」の返礼品傾倒から、「コト」＝体験の
還元による魅力向上
取扱高の増加 地域と寄附者の関係強化につなげる新サービスの
立上げ 等
‐ 25 ‐
3.4 新事業の創造
既存事業の強化に加え、M&A効果による新しい事業を創造する。※数値目標には未算入
自治体組織の運営効率を高める
減っていく職員数でも運営可能に
運営効率 3方向のデジタル化を推進
③流入増 ① Up
1. コミュニケーションのデジタル化
2. 住民接点のデジタル化
3. 内部業務のデジタル化
これらを支えるプラットフォーム事業へ
地域外 地域電力
電力消費を「地産地消型」へ
② 流出減 遺贈寄付
相続による流出を抑え
地域への還流を促進する
②流出減 地域内 持続可能な効率的な事業を育成
自治体ポイント/地域通貨
現状、自治体ポイントの唯一の出口で
運営効率 ある「めいぶつチョイス」の浸透・発展
①
Up ③ 流入増 地域での価値循環を形成
キャッシュレス化と同期してインフラ整備
「ふるさとチョイス」同様のモデルへ
取扱額×テイクレート
‐ 26 ‐
【参考】自治体ポイントと「めいぶつチョイス」
自治体ポイントとは、自治体が任意で発行するポイント。
マイナンバーカード普及や消費増税対策での活用が期待される政策的取組。
※ 詳細はめいぶつチョイスの解説ページをご参照ください
https://www.meibutsu-choice.jp/site/about_point
‐ 27 ‐
ご注意
この中期経営計画発表資料（以下「本資料」といいます。）には、当社の将来に
おける財政状況及び経営成績並びに当社を取り巻く事業環境及び規制環境に関
する当社の計画、見解及び現時点における見通しに関する将来予測情報が含まれ
ています。かかる将来予測情報は将来の事象を保証するものではなく、本質的には
リスクと不確実性を内包するものであり、実際の結果は様々な要因によりかかる将来
予測情報において示されているものと異なる可能性があります。これらのリスクと不確
実性のため、投資家はかかる将来予測情報に依拠すべきではなく、また、当社は将
来の事象または結果に合わせてかかる将来予測情報を更新または訂正する義務を
負わないものとします。
本資料は有価証券の取得または購入を募集しまたはその申し込みを勧誘するもの
ではなく、本資料またはそれに含まれる情報はいかなる契約または義務の根拠となる
ものではありません。投資家及び潜在的投資家は当社の事業及び財政状況に関し
て独自の調査及び判断を行うものとします。本資料は当社の有価証券を推奨する
ものではありません。
‐ 28 ‐