中期経営計画
~ Digitize & Digitalize Japan (Phase2)~
株式会社チェンジ
証券コード：3962（東証1部）
目次
0．はじめに
1．前中期計画【DJ1】の振り返り
2．今中期計画【DJ2】のコンセプト
3．中期目標
4．計画達成に向けた戦略
‐1‐
当社ミッション
Change People, Change Business, Change Japan.
‐2‐
問題意識
Change People, Change Business, Change Japan.
今ココ
出典：総務省平成28年度版情報通信白書 「図表1-1-1-1 我が国の人口の推移」
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h28/html/nc111110.html
※2015年までは総務省「国勢調査」（年齢不詳人口を除く）、2020年以降は国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成24年1月推計）」（出生中位・死亡中位推計）
‐3‐
ビジョン
‐4‐
今中期計画の位置づけ
15年計画で日本のデジタル時代を創る、第2章です。
Phase1 Phase2 Phase3 Phase4 Phase5
【DJ1】 【DJ2】 【DJ3】 【DJ4】 【DJ5】
22.9期
~24.9期
Digitize
& ビジネスモデル・業務プロセスのデジタル化、およびデジタル
人材の育成を通じて、日本の生産性向上を成し遂げます。
Digitalize Japan
“Digitize ＆ Digitalize Japan” を成し遂げるための
取組みを phase5 まで続け、人口減少という社会課題
に立ち向かい、この国難を乗り切る主役となります。
今度の中期計画は、その第2章です。
‐5‐
0．はじめに
1．前中期計画【DJ1】の振り返り
2．今中期計画【DJ2】のコンセプト
3．中期目標
4．計画達成に向けた戦略
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前中期計画【DJ1】の振り返り
最終年度が進行中の【DJ1】の、21.2月時点での総括は以下の通り。
○
一旦の下方修正を経たが、最終的には帳尻
定量 面 20.9期で当初目標営業利益を54％超過達成
最終年度はDJ2への土台整備に注力可能
◎
DX推進のための勝ちパターンが一旦の完成を見た
ビジネスモデル M&A含め、リソース投入の力点がクリアに
の完成度Up
DJ3,4,5へ繋げる展開の道筋が見極められた
○
TB完全子会社化による機動力・柔軟性向上
経営基盤の
定性 面 強化
IFRS移行によりM&Aへの機動性向上、海外IR拡充
フルリモートでのサービス提供体制の整備
一部の取組は急拡大
△
(デジタル人材育成、LoGoシリーズ 等)
事業展開の 個別対応色が強く「型」への昇華は途上の取組も多い
スピード リソースの拡充スピードが成長の実質的な制約に
共通課題への集中と内外リソース確保が要強化
‐7‐
“DJ1” 3年間の成長
“DJ1”で掲げた野心的な成長目標は、既に達成が確実視される。
※下記数値は全て目標設定した当時の旧日本基準ベース。21.9期下限目標通りに着地した場合として算出。
売上高 単位：百万円
当期純利益 単位：百万円
EBITDA 単位：百万円
18,631 5,617
2,972
15,500 2,928 5,376
5.9 倍
約 8.6 倍
約 9.9 倍
約
約7.1 倍 約8.5 倍 約10.4 倍
2,604 2021 343 2021 540 2021
着地見込 着地見込 着地見込
2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
営業利益 単位：百万円
親会社株主に帰属する利益
単位：百万円
従業員数 単位：人
4,700 2,928 371
4,700
9.1 倍
約 6.0 倍
約
2,080
約2.1 倍 200
約9.1 倍 約8.5 倍 約3.9 倍
513 2021 343 2021 95 2021
着地見込 着地見込 着地見込
2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
※1：数値は旧日本基準ベース ※2：2018.9期の数値は単体 ※3：2019.9期の数値におけるトラストバンク寄与分は連結化以降の2018.12~2019.9の10カ月分が対象
※4：親会社株主に帰属する利益の2018はチェンジ単体の当期純利益を比較対象とする ※5：従業員数は正社員期末在席数＋臨時従業員フルタイム換算で算出
‐8‐
ビジネスモデルの連続的進化
「DX推進の方程式」を検証できたことは【DJ1】の最大の成果とも言える。
常に新しい種を生み、継続的な進化を促すダイナミズムを作り上げる。
プラット
コンサル型 SaaS型
フォーム型
特定業界 特定業務に関するサービスの
顧客 個別顧客
特定業務を有する顧客群 「利用者」と「提供者」双方
最適な”相手”とのマッチング
1社の課題・ニーズを深掘り 特定業界・業務に共通する
少しずつ異なる課題に対する
解決する課題 まだ世にないものを生み出して 課題
広い選択肢と最適解発見の
解決 従来の方法を刷新する解決策
手段提供
当社の特定クライアントの
変革対象 特定部門・特定業務
特定業務の「スタンダード」 特定の市場全体
コンサルタントの質・量
高難度なプロジェクトを通じた 立上げ・普及に向けた
連続的進化への鍵 人材育成＋技術・商品開発 リソースの集中投入
多くの参加者の巻き込み
（「次」を生み出すエンジン）
基準とすべき生産性 2000~3000万円 4000~6000万円 7000~9000万円
(1人あたり粗利)
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0．はじめに
1．前中期計画【DJ1】の振り返り
2．今中期計画【DJ2】のコンセプト
3．中期目標
4．計画達成に向けた戦略
‐ 10 ‐
“DJ2”の勝負領域
“Change Japan” を目指す上でのスイートスポットを定める。
GDPの約7割を占める「東京圏以外」
Digital デジタル化の恩恵を「Local」に行き渡ら
デジタル技術を せることが最重要と判断
活用することで
持続可能性が危ぶまれる、地域の
Local Social 重大かつ喫緊の課題の解決に挑む
地域を 地域が抱える 地域でDXを広げるに際しボトルネック
持続可能にする 社会課題を解決し
となる「人材不足」に答えを出す
‐ 11 ‐
戦略マップ
東京圏以外の約390兆円の経済圏にも、デジタル化の恩恵を行き渡らせる。
Social DJ2 DJ3 DJ4 DJ5
軸
交通・教育・ 医療・子育て・福祉・
金融 産業 行政 防災 人材
Local 軸 住宅・インフラ… 介護・自然・文化…
中央省庁 超大企業
LoGoシリーズ
地域の 提供者側都合の「区分」を廃し
都道府県 有力企業 ふるさと テレワーク 他 地域の社会課題をデジタルの力で解決していく
チョイス 新しい働き方
エネルギー
基礎 地域通貨・
自治体 中小企業 公金支払い
スマートシティ
官需 民需
‐ 12 ‐
0．はじめに
1．前中期計画【DJ1】の振り返り
2．今中期計画【DJ2】のコンセプト
3．中期目標
4．計画達成に向けた戦略
‐ 13 ‐
3年間の成長目標
Phase2の3年間での成長は以下の水準を目標とする。
売上収益 単位：百万円
当期利益 単位：百万円
EBITDA 単位：百万円
10,700 16,906
50,000
約 3.1 倍 約 3.2 倍 約 3.0 倍
15,781 3,272 5,617
2021 2022 2023 2024 2021 2022 2023 2024 2021 2022 2023 2024
営業利益 単位：百万円
親会社 の所有者に
帰属する利益
単位：百万円
従業員数 単位：人
16,000 10,576 1,500
約 3.1 倍 約 3.2 倍 約 4.0 倍
5,071 3,296 371
2021 2022 2023 2024 2021 2022 2023 2024 2021 2022 2023 2024
※1：数値はIFRSベース ※2：従業員数は正社員期末在席数＋臨時従業員フルタイム換算で算出
‐ 14 ‐
3年間の成長目標 ~損益計算書~
M&Aによる貢献はタイミングの想定が困難なため、24.9期への計上を仮定。
（数値はIFRSベース）
2022.9期(連結) 2023.9期(連結) 2024.9期(連結) (参考)24.9 M&A除く
金額(百万円) 売上比 金額(百万円) 売上比 金額(百万円) 売上比 金額(百万円) 売上比
売上収益 18,200 100.0% 23,000 100.0% 50,000 100.0% 30,000 100.0%
売上原価 5,345 29.4% 7,078 30.8% 15,447 30.9% 9,247 30.8%
売上総利益 12,854 70.6% 15,921 69.2% 34,552 69.1% 20,752 69.2%
販売費及び一般管理費等 6,354 34.9% 7,621 33.1% 18,766 37.5% 9,966 33.2%
営業利益 6,500 35.7% 8,300 36.1% 16,000 32.0% 11,000 36.7%
金融収益 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
金融費用 62 0.3% 60 0.3% 55 0.1% 55 0.2%
税引前利益 6,437 35.4% 8,239 35.8% 15,944 31.9% 10,944 36.5%
法人所得税費用 2,242 12.3% 2,860 12.4% 5,244 10.5% 3,713 12.4%
当期利益 4,195 23.0% 5,378 23.4% 10,700 21.4% 7,231 24.1%
親会社の所有者
に帰属する当期利益 4,096 5,238 10,576 7,107
非支配株主持分
に帰属する当期利益 99 140 123 123
(参考) EBITDA 7,052 38.7% 8,961 39.0% 16,906 33.8% 11,906 39.7%
‐ 15 ‐
24.9期の利益構成イメージ
”DJ1”で培った基盤を収穫につなげつつ、M&Aにより更なる飛躍を狙う。
営業利益 単位：百万円
M&A
16,000
M&Aで デジタル人材育成
+5,000 NEW-IT
トランスフォーメーション
セグメント NEW-IT
トランスフォーメーション
（企業向けITサービス）
オーガニック
グロースで
11,000
ふるさとチョイス
5,571
~5,071
パブリテック パブリテック
セグメント （自治体向けITサービス）
エネルギー
21.9期 24.9期 ※ 投資セグメントは計画当初利益を見込んでいない
‐ 16 ‐
定性目標
次の”DJ3”での更なる飛躍に向け、各方面に向けたブランドの確立を狙う。
高い認知度により、大きな飛躍に共に挑む人材やパートナーを惹きつける。
資本市場 ITサービス市場
（株主・投資家） DX （事業会社・SIer）
地域
創生
転職市場 スタートアップ
（中途候補者・リスキル） （パートナー・出資候補先）
「DX」×「地域創生」で
唯一無二の企業グループへ
学校教育関係者 M&A市場
（新卒・活躍人材像） （出資候補先）
ESG
（政府・NPO・投資家）
‐ 17 ‐
0．はじめに
1．前中期計画【DJ1】の振り返り
2．今中期計画【DJ2】のコンセプト
3．中期目標
4．計画達成に向けた戦略
‐ 18 ‐
計画達成に向けた戦略 ~全体方針~
グループ全体、事業横断で通底する方針は以下の通り。
デジタルの恩恵をより広範囲に届け得る姿への進化を志向
ビジネスモデル （コンサル型 SaaS型 プラットフォーム型）
の進化のために 顧客に合わせて自らをスピーディに変革する
Concentration 広く共通する課題の特定と絞り込みを重視
（共通課題への集中） 個別対応はインサイトの獲得や人材育成、技術・商品開発が力点
Collaboration 「地域創生」「社会課題の解決」を志す仲間を集め、共創する
（仲間あつめ） リソースネックを他社との緊密な連携で発展的に解消
Confederation 東京圏×大企業向けの成功体験を引きずらないマネジメント
（連邦型経営） アライアンスやM&Aを通じ、「遠心力」を効かせた事業運営を志向
‐ 19 ‐
計画達成に向けた戦略 ~M&A~
トラストバンクの成功モデルを、「次」へ横展開する。
トラストバンク モデル（顧客基盤獲得型） “DJ2” で狙うM&A
トラストバンクモデルでいう自治体に相当す
Ｍ 顧客基盤 るような顧客基盤を有する対象を狙う
＆ 獲得型 デジタル化で解決し得る共通の課題を有し、
当社が「スタンダード」を作れる領域が主眼
Ａ
××市 ××市 ××町 ××村
前
コンサルタント・
エンジニア等
自治体
特定業種・業務の「スタンダード」を変革し
プロダクト 得るプロダクトやサービスを有する対象を狙う
獲得型 当社グループの現有または近い将来獲得を
想定する顧客基盤へ展開できるものが主眼
Ｍ
＆ 出向
Ａ モデルの継続的な横展開に不可欠な、
リソース コンサルタントやエンジニア等の「質・量」の
後 獲得型 獲得を狙う
××市 ××市 ××市 ××町 ××町 ××村
‐ 20 ‐
計画達成に向けた戦略 ~デジタル人材育成~
DX推進に向けて真に必要な人材育成の「型」は既に見えている領域。
「面」を一気に獲得し、全国にDXを行き渡らせる上でのボトルネックを解消する。
主要顧客 大企業・中小企業・自治体
教育会社はDXの現場を持っていない
競合優位性
DXの現場をやる企業は教育をやらない
プロダクト/ 研修サービス
サービス 導入コンサルティング
大企業：
個別コンサル＋個社向け研修サービス 導入社数
提供形態 アライアンスによるLocalへのリーチ
中小企業・自治体： （KDDI、TB/自治体、地銀、ライトアップ等）
サブスク/リカーリング型サービス KDDI本体・グループ会社・取引先攻略
KPI KDDIをフラグシップとした大企業攻略
1社当たり売上
最前線のDXの現場から生まれた 新サービスの継続投入による追加販売
提供価値 「本当に効く」研修
常に最先端に更新された研修
‐ 21 ‐
計画達成に向けた戦略 ~
NEW-ITトランスフォーメーション
(企業向けITサービス） ~
引き続き「次のタネ」を生む領域でありつつ、収益性・量ともに成長を目指す。
主要顧客 大企業・中央官庁・自治体
競合優位性 ユースケース開発力をテコにした
LOBへの直接提案力
プロダクト/
コンサルティングサービス
サービス
DXコンサルティング
ITサービス受託開発
提供形態 従業員数
ITプロダクトリセール
クライアントやM&A先等からの人材受け入れ
人材育成サービス（個社対応型） KPI 1人当たり売上
アライアンスを通じた大型・広域展開型PJの
増加
技術×人材
提供価値 ソリューション導入に留まらずユースケース
開発、業務変革、人材の育成まで提案
‐ 22 ‐
NEW-ITトランスフォーメーション事業 補足
M&A先の1人当たり生産性を向上しつつ、チェンジにて人材を受け入れる。
高難度PJで活躍・成長した人材は、次のM&AでPMIを担う人材となる。
出向してPMI
M&A先企業
出向(・転籍)してチェンジの
高難度PJで活躍・成長
‐ 23 ‐
計画達成に向けた戦略 ~ふるさとチョイス~
コスト効率の悪い物量戦を避け、収益性を高めつつ新たな寄付の形を作る。
主要顧客 自治体（＋寄付者）
最古参・掲載自治体数No.1の信頼
競合優位性 基本手数料率の低さ
プロダクト/ 地域や自治体課題への高い関与度
ふるさと納税プラットフォーム
サービス
マーケットプレイス型プラットフォーム
提供形態 流通取引総額(GMV)
クラウドファンディング型プラットフォーム B2B2Eモデル投入による法人攻略
（チェンジの法人ネットワークとのシナジー）
KPI テイクレート
全国の寄付候補者との接点 周辺サービスの整備による収益化
提供価値 標準化されたSystemとOperationで それらの同業他社への提供・相乗り
すぐに制度の運用を開始できる ※次頁にて補足説明
寄付額に応じた手数料で利用可能
‐ 24 ‐
ふるさとチョイス事業 補足
ふるさと納税にまつわる各種「手間」「不便」「コスト」の収益化を進める。
「共通課題」の解決により、他のふるさと納税サービスとの共存・共創へ向かう。
B2B2E モデル ファクタリング
（勤め先を窓口化） チョイスSCM サービス
で新たな寄付機会
発送作業
確定申告とか 寄付者との 寄付者の 手間取る… 資金
手続きが… やり取りが… 問合せ対応… 繰りが…
受発注の
管理が…
受付 寄付 発注 連絡
出荷
ふるさと 生産者・
寄付者 チョイス 自治体 中間業者 事業者
‐ 25 ‐
計画達成に向けた戦略 パブリテック
~ (自治体向けITサービス）~
既発LoGoシリーズの順次有償化に加え、新サービスを順次立上げ。
真に現場を変革できる形で普及するため、チェンジと共同し中央省庁とも連携。
主要顧客 自治体
自治体との圧倒的ネットワーク
競合優位性 先行投入した「LoGoチャット」上で
サービス開発に向けたインサイト獲得
プロダクト/
自治体業務のデジタル化SaaS
サービス
提供形態 SaaS型 有償化自治体数
無償期間中のカスタマーサクセス深化
KPI 自治体での予算化支援
SaaS型で少額からすぐに使える 1自治体当たり売上
自治体専用で現場業務にマッチ 新サービスの順次投入
提供価値
LGWANとインターネット利用可で、
セキュリティと利便性を両立
‐ 26 ‐
計画達成に向けた戦略 ~エネルギー~
地域経済にとって域外流出の筆頭である「電力」の地産地消を進める。
収益化の面ではオンサイトPPAの取組を先行。※詳細は次頁にて補足
主要顧客 自治体・地域の有力企業
自治体との圧倒的ネットワーク
競合優位性
高度なデジタル制御の構築能力
プロダクト/ 大型施設所有者の自主電源サービス
サービス 地域電力網サービス
オンサイトPPA（太陽光＋蓄電池設置） プロジェクト数
提供形態 地域マイクログリッド（電源＋送電網設置）
自治体とのリレーションを活かした発掘
自治体ネットワークでの事例発信による獲得
※次頁にて補足説明
環境省はじめ、政府の脱炭素事業等と密に
KPI 連携した推進
PJ当たり期待収益
災害に強く、グリーンで、地域還元度の まずは売電収入が確定的に見込めるPPAの
提供価値 高い(域外流出の少ない)電力へのアクセス 取組を先行
初期負担を抑えて導入できる
‐ 27 ‐
エネルギー事業 補足
自然由来の電力と蓄電池の性能を制御し、CO2削減や防災機能、ピークカット
による電力コスト削減等の果実を得るには、高度なデジタル活用能力が不可欠。
※マイクログリッドの運営を想定した登録特定送配電事業者ライセンスは2018年取得済
発電量 電力需要 発電量
予測 自治体所有電源 予測 自治体の公共施設/ 予測
緊急避難場所等
××市
PPA PPA PPA
* Power Purchase Agreement:
電力需要家の施設敷地内に第三者が太陽光
自治体 地域新電力 発電や蓄電設備を設置して維持管理を行い、
発電全量を需要家が買電し自家消費する。
需要家にとっては初期負担なく電力のグリーン
化や災害対応力の向上などを得られる。
PPA PPA PPA
発電量 市場価格 電力需要 発電量
予測 一般家庭 卒FIT 予測 予測 地域の民間主要施設 予測
‐ 28 ‐
ご注意
本資料に記載されている、将来に関する予測・見通しなどは、
資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社で判断した
ものであり、不確実性を含んでおります。
実際の業績などは、様々な要因により大きく異る可能性が
あります。
‐ 29 ‐