中期経営計画
「CARTA 2022」
～New Journey, New Standard～
2019年2月14日
東証一部：3688
アジェンダ 2
01 CARTAについて P.02
02 中期経営計画策定にあたっての前提 P.11
03 中期経営計画 P.18
04 重点的な取り組み P.26
05 成長戦略 P.30
経営統合 3
2019年1月1日、VOYAGE GROUPとサイバー・コミュニケーションズ（CCI) は、
対等な精神に基づき持株会社のもとで経営統合し「CARTA HOLDINGS」として出発
また、本経営統合に伴い、電通と資本業務提携を締結
■ ホールディングス体制（2019年1月1日より）
53％電通出資
東証一部
（3688）
100％子会社 100％子会社
社名の由来 4
「CARTA」とは、ラテン語の「紙」、それが転じてポルトガル語の「海図」、
またイングランド王国立憲主義を出発点とし、
民主主義の礎となった「マグナ・カルタ（大憲章）」に由来しています。
そこで持株会社の社名には「これまでの常識に捉われず、
自ら新たな航路を切り拓き、新しい海図を描いていく。
そしてその海図が、デファクトスタンダードとなり、
デジタル情報社会の健全な発展を、
様々なステークホルダーと共に創りあげていく。」という想いを込め
「株式会社CARTA HOLDINGS」としました。
CARTAの強み 5
「３つの強み」をベースに様々な事業やサービスを展開
「強い顧客基盤」
・国内外の大手WEB・アプリメディア /
広告会社
・のべ、1,000万会員以上を抱える
自社メディアなど
「テクノロジー」 「事業開発力」
・数百億imp/月の広告を安定的に配信する ・ものづくり志向で創業以来100以上の
技術基盤 事業 / サービスをつくってきた実績
・日々蓄積されるビッグデータを ・事業 / サービスのエグゼキューション
AI（人工知能）を活用して分析など ・グループ内に150人以上の
優秀なエンジニア / デザイナーなど
CARTAがまず目指すこと 6
ネット広告市場において
業界をリードする圧倒的な存在に。
インターネット Ｘ 広告 ＝
インターネット業界から見える広告の世界、
広告業界から見えるインターネットの世界、
CARTA HOLDINGSだからこそ両方からアプローチができる。
まずは、ネット広告市場において業界をリードする圧倒的な存在に。
もちろんその周辺領域においてもチャンスは逃さずに。
CARTAがその先に見据える世界 7
インターネット業界と既存産業の境界線は曖昧となり、全ての産業において、
デジタルトランスフォーメーションが進んでいく
これまで これから
伝統的な産業の周辺において 中心と辺境の境界線は曖昧となり、
誕生・発展してきたインターネット業界 全ての産業は再定義され
デジタルトランスフォーメーションが進む
伝統的な産業
インターネット業界 伝統的な産業 × インターネット業界
CARTAの成長シナリオ（Phase１） 8
インターネット広告市場 インターネット広告市場
パフォーマンス広告 ブランド広告 パフォーマンス広告 ブランド広告
電通 /
セプテーニ
広告主 電通デジタル 広告主
自社 VOYAGE 自社
プラット CCI プラット CARTA
GROUP
フォーム フォーム
メディア メディア
経営統合によりパフォーマンス広告 /
これまで各々で垂直統合と競争優位性の ブランド広告の両市場をカバーする、
向上を目指してきた。 垂直統合した事業体を確立する。
その総合力を武器に自社プラットフォームを
強化し、広告主・メディアのシェアを拡大。
CARTAの成長シナリオ（Phase２） 9
インターネット広告市場 インターネット広告市場 テレビ / OOH広告市場
1.5兆円市場 2.5兆円市場
広告主
自社
プラット CARTA CARTA
フォーム
メディア
パフォーマンス広告 / ブランド広告両
インターネット広告領域での総合力を、急速にデジタル化が
市場の境界線がなくなっていく中で、
進むと予想されるオフライン広告領域に展開し拡張していく。
インターネット広告領域において
広告産業のデジタルトランスフォーメーションの先導役となる。
総合的な価値提供力が高い状態。
CARTAの成長シナリオ（Phase３） 10
インターネット / テレビ / OOH広告市場 他の産業へ展開
4兆円市場
広告主 広告主
自社 自社
プラット CARTA プラット CARTA
フォーム フォーム
メディア メディア
オンライン広告 / オフライン広告の 広告領域での総合力を、デジタル化が進む
境界線がなくなっていく中で広告領域に 全産業領域に展開し拡張していく。
おいて総合的な価値提供力が高い状態。 あらゆる分野のデジタルトランスフォーメーション
の先導役となる。
アジェンダ 11
01 CARTAについて P.02
02 中期経営計画策定にあたっての前提 P.11
03 中期経営計画 P.18
04 重点的な取り組み P.26
05 成長戦略 P.30
経営統合に伴う主なトピック 12
・決算期変更に伴う15ヶ月変則決算
・事業セグメントの見直し
・収益認識に関する会計基準の早期適用
・逆取得の会計処理の適用
・経営統合に伴う無形資産及びのれんの計上について
決算期変更に伴う15ヶ月変則決算 13
12月期への決算期変更の経過措置として、2019年度は15ヶ月の変則決算に
2018年 2019年
7～9月 10～12月 1～3月 4～6月 7～9月 10～12月
9月決算 2018年 2020年
2019年9月期
（変更前） 9月期 9月期
2019年12月期
12月決算 2018年 （15ヶ月決算）
（変更後） 9月期
第１四半期 第２四半期 第３四半期 第４四半期 第５四半期
事業セグメントを変更 14
経営統合に伴い、事業セグメントをパートナーセールス事業、
アドプラットフォーム事業、コンシューマー事業の３セグメントに変更
事業セグメント 事業セグメント
社名 事業内容
（経営統合前） （経営統合後）
メディアレップなど ー パートナーセールス事業
サイバー・
コミュニ
ケーションズ
BEYOND X、PMPなど ー
アドプラットフォーム事業
Zucks、fluct、CMerTVなど アドプラットフォーム事業
VOYAGE ECナビ、PeX、
GROUP ポイントメディア事業
リサーチパネル
コンシューマー事業
EC、FinTech、HRなど
インキュベーション事業
VOYAGE VENTURESなど
収益認識に関する会計基準の早期適用 15
2021年4月以降適用が予定されている収益認識に関する会計基準※1を
2019年1月より早期適用※2
収益認識基準 収益認識基準
事業セグメント 取引内容
（変更前） （変更後）
メディアレップ等 グロス計上 ネット計上※3
パートナーセールス事業
ソリューション / 業務委託 グロス計上 変更なし
グロス計上
アドプラットフォーム事業 全て ネット計上※3
（一部ネット計上あり）
VM社ポイント交換・オンデマンド
グロス計上 ネット計上
ギフト・ギフピー
コンシューマー事業
グロス計上
上記以外 変更なし
（一部ネット計上あり）
※1 企業会計基準第29号「収益認識に関する会計基準」及び企業会計基準適用指針第30号「収益認識に関する会計基準の適用指針」
※2 原則適用は2021年4月1日以後開始する連結会計年度及び事業年度の期首から（当社グループの場合は2022年1月から強制適用）。
なお収益認識に関する会計基準の早期適用による変更内容や影響額ついては、監査法人と協議中となります
※3 原則ネット計上だが、一部の取引においてはグロス計上が残る可能性あり。なお影響としては軽微と想定
逆取得の会計処理の適用 16
本経営統合は逆取得の会計処理が適用されるため、次回発表の第2四半期決算以降、
第1四半期の損益計算書にはサイバー・コミュニケーションズ社の業績を反映
第1四半期 第2四半期 第3四半期 第4四半期 第5四半期
2018年10月～12月 2019年1月～3月 2019年4月～6月 2019年7月～9月 2019年10月～12月
VOYAGE 第1四半期
GROUP 決算の対象 CARTA HOLDINGS
サイバー・ （第2四半期決算以降の対象）
コミュニケー
ションズ
※逆取得の会計処理：株式交換後にサイバー・コミュニケーションズの株主である電通が、VOYAGE GROUPの
議決権の過半数を保有することから、会社法上の株式交換完全子会社である
サイバー・コミュニケーションズを企業結合会計上では取得企業とする処理のこと
株式交換前 株式交換後
VOYAGE GROUP VOYAGE GROUP
電通 電通
株主 株主
47% 53%
100% 100% VOYAGE GROUP 被取得企業
（株式交換完全親会社）
100%
サイバー・コミュニ サイバー・コミュニケーションズ
VOYAGE GROUP （株式交換完全子会社） 取得企業
ケーションズ
経営統合に伴う無形資産及びのれんの計上について 17
本経営統合に際するPPA※1の結果、下記のような資産計上を行う見込み
年間約6.5億円の償却費の発生を想定
（単位：百万円）
資産項目 金額※3
無形資産 ポイントメディアの商標権 812
無形資産 アドプラットフォームの技術関連資産 2,470
のれん※2 3,177
合計 6,459
（年間償却予定金額） 650
※1（Purchase Price Allocation）買収時に発生する購入価額と純資産との差額を、資産項目別に評価し直す手続きのこと
※2 経営統合前に計上されていた、のれんの再評価分も含む
※3 PPAについては監査法人と協議中であり、上記の金額は現段階での暫定値となります
18
01 CARTAについて P.02
02 中期経営計画策定にあたっての前提 P.11
03 中期経営計画 P.18
04 重点的な取り組み P.26
05 成長戦略 P.30
中期経営目標 19
2022年 経営目標
■ 売上 320億円
■ EBITDA ※ 60億円
■ ROE 12％
※ EBITDA（利払い前・税引き前・償却前利益）＝税金等調整前当期純利益＋支払利息＋減価償却費＋償却費＋のれん償却費
中期経営計画「CARTA2022」の概要 20
EBITDAを重要指標とし、2022年度で60億円を目指す
売上高 単位：百万円
中期経営計画の範囲
EBITDA 32,000
株式売却等
の特殊要因
20,991
6,000
4,302
3,627
2018年実績 2019年 2020年 2021年 2022年 202X年
（12ヶ月換算）
■ 重点的な取り組み
1. 事業シナジーの推進 2. 電通グループとの協業推進 3. 経営基盤の強化
飛躍のステージへ
■ 成長戦略
1. 既存事業の成長 2. M&Aや投資による成長 3. 新領域への挑戦
※1 各年12月期ベースでの12ヶ月間の数値。2019年度は実際には15ヶ月間の変則決算となります。
※2 2018年実績はCCIとVOYAGE GROUPの単純合算、収益認識に関する会計基準の早期適用を遡及して反映した数値（監査対象外）となります。
CARTAとしての事業領域 21
「パートナーセールス事業」
広 メディアレップとして
告 広告の販売及びソリューションの提供
会
広告主 社 メディア
「アドプラットフォーム事業」 消
自社商材を中心にした 費
アドプラットフォームの開発及び提供 者
（fluct、Zucks、CMerTV、BX、PMPなど）
「コンシューマー事業」
顧客企業 自社メディアの企画 / 運営、ECサイトの運営、
HR関連サービスの企画 / 運営、
スマホゲームのパブリッシング、投資育成事業など
重点的な取り組みの概要 22
※ 詳細は「重点的な取り組み（P.26～）」にて
１．事業シナジーの推進
・VGとCCIのアドプラットフォーム事業の一元化
・クロスセルの強化
収益力の強化 ・メディアリクルーティングの連携
・新たな自社プロダクトの開発
２．電通グループとの協業推進
競争優位性の構築 ・People Driven Marketing®との連携
・電通デジタルとの協業
・デジタルサイネージ事業での連携
新しい収益機会の追求 ・マス領域での連携
３．経営基盤の強化
・人材の再配置・最適化
・事業効率の向上
生産性の向上
・経営システムの強化
・広報 / IR体制の拡充
成長戦略の概要 23
※ 詳細は「成長戦略（P.30～） 」にて
１．オーガニック（既存事業）での成長
グループ全体での垂直統合を推進しつつ、各事業ごとに成長戦略を推進
２．M&Aや投資による成長
パートナーセールス事業、アドプラットフォーム事業は、
オーガニック成長を前提として、M&Aはアドオンで考えていく
コンシューマー事業はオーガニックとM&Aをあわせて成長を図っていく
３．新領域への挑戦
デジタル化が今後急速に進むテレビやOOHなど
オフライン広告の販売支援やアドプラットフォーム構築にも取り組んでいく
株主還元方針について 24
■ 基本方針
事業の継続的な成長や資本効率の改善等による株主価値の向上に
努めるとともに、継続的な配当及び機動的な自己株式取得も実施していく
■ 配当について
2022年に配当性向25%を目安とし、安定的に増配することを目指していく
■ 株主優待について
自社サービスの利用によるファン株主の増加を目的に株主優待を実施していく
経営体制及び取締役の担当領域 25
株主総会
監査役会
取締役会
代表取締役 パートナーセールス事業
担当：新澤
会長：宇佐美
社長：新澤 内部
グループ経営統括
成長戦略推進 監査室
組織戦略推進
アドプラットフォーム事業
担当：西園
経営会議 コンシューマー事業
（諮問機関） 担当：宇佐美
電通グループ協業推進
スタッフ部門
担当：目黒
担当： CFO 永岡
会長・社長補佐
担当：小林
広報
担当：小林
26
01 CARTAについて P.02
02 中期経営計画策定にあたっての前提 P.11
03 中期経営計画 P.18
04 重点的な取り組み P.26
05 成長戦略の方針 P.30
１. 事業シナジーの推進 27
収益力の強化
「パートナーセールス事業」 メ
デ
ィ
広 ア
告 リ
会 ク
ク ル
広告主 社 ロ 「アドプラットフォーム事業」 ー メディア
テ
ス ィ
VGとCCIのアドプラットフォーム事業の ン
セ 一元化 グ 消
ル の 費
の
め
新たな自社プロダクトの開発
推
進 者
強
化
顧客企業 「コンシューマー事業」
２. 電通グループとの協業推進 28
競
の争 People Driven ・PDMに対してCARTAが保有するデータを提供
構優 Marketing® ・PDMに対してデータサイエンティスト、プランナーサポート
築位 （PDM)での連携
性
・多様化するクライアントのマーケティング課題への対応力の向上、
電通デジタル
クライアントマーケティング課題に即した媒体企画 /
新 との協業
商品開発力の向上のための連携強化
し
い
収
益 デジタル
・交通機関におけるデジタルサイネージ事業の協業の検討
機 サイネージ事業
・OOH広告のプログラマティック取引と配信の実証実験の検討
会 での連携
の
追
求
・マス媒体社のデジタル領域における広告商品の開発、
マス領域での連携 配信技術の導入、運営サポート
３. 経営基盤の強化 29
・インターネット領域に経験 / 知見豊富な人材（約1,400人）の
人材の グループ全体での配置最適化を推進
再配置・最適化 ・成長領域の重点化、新規事業領域の強化、生産性の向上を
継続的に追求していく
・インフラの整備 / 共通化による事業運営効率化
事業効率の向上 ・コーポレート部門（共通部門）統合による重複業務の解消、
生 ベストプラクティス共有による生産性の向上
産
性
の
向 ・グループ内事業の権限移譲と意思決定スピードの向上を
上 経営システムの 一層推進し、機動的な事業展開を実現
強化 ・KPIの明確化と可視化、共有化を徹底することで、
成果につながる仕事への志向性を高める
・グループ広報 / IRの体制強化により、発信力を強化し、
広報 / IR体制
CARTA及び自社サービスの知名度やブランド力の向上を図る
の拡充
・資本市場における発信力、対話力を向上させる
30
01 CARTAについて P.02
02 中期経営計画策定にあたっての前提 P.11
03 中期経営計画 P.18
04 重点的な取り組み P.26
05 成長戦略 P.30
31
１. 各事業の方針と戦略
CARTAとしての事業領域 32
「パートナーセールス事業」
広 メディアレップとして
告 広告の販売及びソリューションの提供
会
広告主 社 メディア
「アドプラットフォーム事業」 消
自社商材を中心にした 費
アドプラットフォームの開発及び提供 者
（fluct、Zucks、CMerTV、BX、PMPなど）
「コンシューマー事業」
顧客企業 自社メディアの企画 / 運営、ECサイトの運営、
HR関連サービスの企画 / 運営、
スマホゲームのパブリッシング、投資育成事業など
パートナーセールス事業 33
売上高（単位：百万円）
・コストを増やさずに事業構造
変革 / 事業内異動等を進め、
今後の方針
今後の方針 粗利成長、利益成長を目指す
マス領域
・中長期的にマス領域への事業領域
拡大を目指す
・取扱高より粗利を重視し、 10,700
一人あたりの粗利生産性を向上 9,443
今後の方針
今後の戦略
・収益構造をマージン収益から
マージン収益＋フィー収益へ転換
2018/12期（実績） 2022/12期（計画）
アドプラットフォーム事業 34
売上高（単位：百万円）
今後の方針
今後の方針 ・着実に粗利を成長させつつ、
利益ある成長を目指す
9,000
・パフォーマンス領域及び 5,840
ブランド領域において自社
今後の方針
今後の戦略 プロダクトを強化し、
グループ全体での垂直統合を
推進していく
2018/12期（実績） 2022/12期（計画）
コンシューマー事業 35
売上高（単位：百万円）
M&A
・次世代の成長事業を育成し ＋
今後の方針
今後の方針 粗利成長をさせつつ、 新規
中長期での利益成長を目指す
・グループ全体での垂直統合を
意識し、パートナーセールス / 12,300
アドプラットフォーム事業と
補完関係のある事業(メディア、
今後の方針
今後の戦略 ゲーム、ECなど)を中心に
5,708
粗利成長を重視していく
・オーガニック（既存＋新規）
＋M&Aで成長を図る 2018/12期（実績） 2022/12期（計画）
36
２. M&Aおよび事業投資
M&Aおよび事業投資 37
CARTAの中長期的な成長に向け、様々な形態のM&Aや資本業務提携、
投資事業を積極的に推進する。結果として高い投資収益性の実現を目指す。
１．事業シナジーの推進
・CARTAとしての事業戦略 / ドメインに適合する領域には、
M&A 連結化を前提に積極的にM&Aを推進する
（過半数以上の取得） ■ 方針：一体的なグループ連結経営を行う
■ 実績：kauli、GoldSpot Media、CMerTV
・独立した企業と重要な業務提携を行うにあたり、
資本業務提携 資本関係とセットで有機的な関係を構築する
（持分法適用） ■ 方針：独立した経営体と業務連携を重視した運用を行う
■ 実績：メディアヴァーグ、マーケティングアプリケーションズなど
・グループ内にある豊富な知見 / ネットワークを生かし、周辺領域
投資事業 にあるあらゆる事業可能性を、投資を通じて発見し実現する
（純投資・戦略投資） ■ 方針：マイナー純投資を多面的に実施し成長支援する
■ 実績：ログリー、Amaziaなど、VOYAGE VENTURESからの多数出資
・グループ内にない知見 / ネットワークを経営に取り込むべく、
外部ファンドへの 有望な外部ファンドにLP出資
LP出資 ■ 方針：海外などCARTAとして重要な領域特化型ファンドに出資
■ 実績：インキュベイトファンド、EAST VENTURES、ANRIなど
38
３. 新領域への挑戦
広告産業におけるデジタルトランスフォーメーション 39
広告産業におけるデジタルトランスフォーメーションとは、インターネット広告市場の
拡大に留まらない。テレビ、OOHなどのオフラインメディアに関しても中長期的に
業務プロセスのデジタル化、更にはビジネスモデルのデジタル化が進んでいく。
事
業
へ 業務プロセスの 業務プロセスの ビジネスモデルの
の 強化 デジタル化 デジタル化
影
響
新しい収益機会
目
的 生産性向上/
コスト削減等
オフライン広告のデジタル化の成長ポテンシャル 40
テレビ、OOHなどのオフラインメディアも中長期的には広告配信がデジタル化される
だけではなく、販売手法やデータ入稿等もデジタル化が進んでいく
国内OOH広告市場 国内TV広告市場
（約5,000億円※1 ） （約2兆円※4 ）
約30% ※3
国内デジタル 約20%
OOH広告市場
（約650億円※2 ）
12.4% ※3
国内TVデジタル
広告市場
2017年 2020年 2017年 202X年
（予測） （仮説）
※ 参考データ：
※1 2017年の媒体広告費（電通推計）
※2 2015, 富士キメラ総研
※3 2016 Dentsu Advertising Expenditure of Japan for 2014, 2015 Fuji Chimera Research Institute, Survey on Digital Signage
※4 2017年の媒体広告費（電通推計）
米国のプログラマティックTV広告市場予測 41
2020年の米国におけるプログラマティックTVの広告費は47.3億ドルと成長し、
テレビ広告費全体の6.8%を占める予測
プログラマティックTV広告費 成長率 TV広告費に占める割合 （単位：10億USD）
4.73
107.0%
69.6%
2.77
60.5%
70.9%
1.75 58.4%
1.09
0.64
6.8%
1.6% 2.5% 4.0%
0.9%
2016 2017 2018 2019 2020
※ 出典：eMarketer
日本のデジタルOOH広告市場予測 42
デジタルOOH広告市場は高い成長率が続く
デジタルOOH広告費 （単位：億円）
1,500
1,200
950
650
490
390
320
270
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
※ 出典：2015, 富士キメラ総研
オフライン広告領域のデジタルトランスフォーメーション 43
広告主 メディア
広告主の関心の高まり 技術革新と販売拡大
・デジタル広告の浸透に伴い、 ・デジタル広告の知見 / テクノロジーを
広告主サイドでターゲティングや TVやOOHなどのオフラインメディアへ
費用対効果に対する関心が向上 ・広告のBtoB EC化による販売機会の拡大
広告会社
電通グループも、広告業界進化を牽引する存在として、
オフライン広告領域のデジタルトランスフォーメーションにコミット
テクノロジーをベースとしてデジタルトランスフォーメーションが加速
各社と連携しながらオフライン広告領域の
デジタルトランスフォーメーションを支援していく
本資料に記載された意見や予測などは資料作成時点での当社の判断で
あり、その情報の正確性を保証するものではありません。様々な要因
の変化により実際の業績や結果とは大きく異なる可能性があることを
ご承知おきください。