2020年5月 株式会社ワールド
2020年3月期（第62期）４Q累計 決算説明会
創造全力、価値共有。
創造全力、価値共有。
つねに、その上をめざして。
つねに、その上をめざして。
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目次
I. 前期レビュー ･･････････ P03
II. 今期プラン ･･･････・･･ P12
III. 参考資料 ･･････････ P25
（留意事項）
本資料に掲載されている当社グループの業績予想、目標数値などのうち、歴史的事実や客観的事実以外の記述に関しまして
は、当社が作成時点で入手可能な情報に基づき作成した将来情報であり、これらはリスクや不確実な要因の影響を受けます。実
際の業績は、当社グループを取り巻く経済環境や市場動向など様々な要因により、これらの業績予想や目標数値と大きく異なる場
合があります。
本資料は、当社グループについてご理解を深めていただく目的で作成されており、投資勧誘を目的とするものではありません。
また、各種データ等については細心の注意を払って作成しておりますが、記載された情報の誤りや第三者によるデータの改ざんな
ど、本資料に関連して生じる障害や損害について、その理由の如何に関わらず、当社は一切の責任を負うものではありません。
当社は2013年３月期末より国際会計基準（IFRS）を適用しており、本資料上については、特段の断りがない限り、全てIFRSベー
スで記載しており、コア営業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除して算出しております。このほか、各
事業セグメントの構成については、P8をご参照ください。また、本資料に記述される企業名等の略称や各種用語については、P28～
30をご覧ください。
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Ⅰ. 前期レビュー
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財務三表：損益計算書（P/L） 実績
① 最も重視する「コア営業利益」において、対計画・前年で惨敗の結果であり、連続増益の記録も5年目でストップ。
最後1.5か月のCOVID-19影響が追い討ちをかけたのは事実だが、下半期は反省すべき点も多かった。
② 最終利益にかけては、上半期の負ののれんの貯金を背景に、コア営業利益より減益幅が小さくなる傾向。しかし
ながら、「利益が出易い体質」からは半歩後退。今後に改善余地を残した。
2020/3期 2020/3期 2019/3期
実績 計画 対計画比 実績 対前年同期比
# （単位：百万円） 百分比 百分比 増減差 増減率 百分比 増減差 増減率
1 売上収益 236,265 100.0% 250,942 100.0% -14,677 94% 249,861 100.0% -13,596 95%
2 売上総利益 138,171 58.5% 147,737 58.9% -9,566 94% 144,673 57.9% -6,502 96%
3 販売管理費 125,098 52.9% 129,684 51.7% -4,586 96% 128,353 51.4% -3,256 97%
① 4 コア営業利益 13,073 5.5% 18,053 7.2% -4,980 72% 16,320 6.5% -3,247 80%
5 その他収支 △759 － 197 － -955 － △1,493 ②
－ 735 －
6 営業利益 12,314 5.2% 18,250 7.3% -5,936 67% 14,827 5.9% -2,512 83%
7 金融収支 △914 － △1,148 － 234 － △1,231 － 317 －
8 税引前当期利益 11,401 4.8% 17,103 6.8% -5,702 67% 13,596 5.4% -2,195 84%
(a) △4,855 △4,396
9 法人税等 △3,362 － － 1,493 － － 1,034 －
親会社の所有者に帰属する
10 当期利益 ※ 8,038 3.4% 12,248 4.9% -4,209 66% 9,200 3.7% -1,162 87%
(a) 法人所得税と非支配持分の両方を含んでおります。
※ 2020年4月17日付「業績予想及び配当予想の修正に関するお知らせ」における当期利益（親会社の
所有者に帰属）8,500百万円との間で468百万円差異が生じております。
この差の主因は、業績予想時の税金計算（税効果）の想定が実績と異なっていたことによるものです。
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財務三表：貸借対照表（B/S） 実績
① 在庫は2019AWやキャリーが前年並みに抑制、厳しい環境下で一定の成果。
② 新リース会計適用にかかる使用権資産とシステム投資等に伴う無形固定資産が総資産の増加要因。
③ D/Eレシオの低下にみられるように、財務体質の改善基調は堅持。
2020/3期末 2019/3期末
# （単位：百万円） 百分比 百分比 増減差
11 現・預金 20,242 7.7% 19,591 9.2% 651
（b）
12 売上債権 16,332 6.2% 24,371 11.4% -8,039 在庫増加の内訳
① 13 棚卸資産 25,296 9.7% 22,655 10.6% 2,641 M&A加入3社 ＋11億円
14 流動資産 65,638 25.1% 71,168 33.3% -5,529 2020SS・継続品 ＋13億円
15 有形固定資産 43,411 16.6% 45,626 21.4% -2,215
16 使用権資産 48,121 18.4% 0 0.0% 48,121
②
17 無形固定資産 79,954 30.5% 71,584 33.5% 8,369 のれんの内訳
18 のれん 66,851 25.5% 62,546 29.3% 4,304 オリジナル 連結加入 ＋20億円
19 金融資産 15,048 5.7% 15,281 7.2% -233 ラクサス 連結加入 ＋35億円
ﾌｧｯｼｮﾝｳｫｰｶｰ 減損 ▲12億円
20 非流動資産 196,293 74.9% 142,378 66.7% 53,914
21 資産合計 261,931 100.0% 213,546 100.0% 48,385
（b）
22 仕入債務 20,512 7.8% 22,167 10.4% -1,655
(c)
23 借入金 78,117 29.8% 74,724 35.0% 3,393
24 有利子負債 78,117 29.8% 74,724 35.0% 3,393
③
25 負債合計 178,668 68.2% 135,425 63.4% 43,244
26 親会社の所有者に帰属する持分合計 81,474 31.1% 77,015 36.1% 4,459
27 資本合計 83,263 31.8% 78,121 36.6% 5,141
28 負債及び資本合計 261,931 100.0% 213,546 100.0% 48,385
(b) 売上債権は受取手形及び売掛金、仕入債務は支払手形及び買掛金に限っております。
(c) 流動と非流動の借入金を合算しております。
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財務三表：キャッシュ・フロー（CF） 実績
① 新リース会計（IFRS16号）の影響を除いた、実質フリーキャッシュフロー（FCF）は57億円であり、前期より104億
円の改善。但し、下半期に限れば、実質FCFは13億円の悪化。
② 実質FCFが昨対で104億円改善した内訳は、営業CFが1割強の実質11億円、投資CFが9割の93億円。
2020/3期 2019/3期
# （単位：百万円） 増減差 注記
31 税引前当期利益 11,401 13,596 -2,195
32 減価償却費及び償却費 18,875 5,931 12,943 ※IFRS16号の影響（当期＋133億円）
(d)
33 運転資本 の増減額（△は増加） 4,851 334 4,517
34 その他増減 △8,237 △7,366 -872
35 営業活動によるキャッシュ・フロー 26,889 12,496 14,393
36 有形固定資産の取得・売却による収支 △108 △282 175
(e)
37 有価証券 の取得・売却による収支 △1,985 △11,347 9,361 M&A投資の減少＋86億円
38 無形資産の取得・売却による収支 △4,535 △4,005 -530
39 差入保証金の差入・回収による収支 △1,152 △726 -426 ②
40 その他増減 △161 △858 697
41 投資活動によるキャッシュ・フロー △7,941 △17,218 9,278
① 42 フリーキャッシュフロー 「
実質57億円 18,948 △4,723 23,671
43 借入金・社債の増減額（△は増加） 1,840 △13,256 15,096
44 優先株式の増減額（△は増加） 0 △16,243 16,243
45 自己株式の取得・売却による収支 △2,590 40,732 -43,322 IPO公募増資（前期409億円）
46 その他増減 △17,485 △7,781 -9,704 ※IFRS16号の影響（当期▲145億円）
47 財務活動によるキャッシュ・フロー △18,235 3,453 -21,687
48 現金及び現金同等物の増減額（△は減少） 651 △1,381 2,032
(d) 運転資本の増減は、売上債権の増減＋棚卸資産の増減－仕入債務の増減で求めております。
(e) 有価証券には投資有価証券に加えて、子会社や関連会社の株式も含んでおります。
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財務三表：経営3指標の推移
コア営業利益
163 172
過去一年間ローリング値 159 160
144 145 147
131
117
コア営業利益
成長性
71
84 • 本業の稼ぐ力のコア営業
持続的な向上 53 利益は、四年連続の増益
トレンドがストップ
年率8%増
1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H
2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
ROE（上段・オレンジ）
50.8% 49.4% ROA（下段・ブルー）
ROE 38.1%
43.7% 過去一年間ローリング値
36.8% • ROEは何とか10%の水準
10.0%以上 28.5%
収益性
15.7% を保持
16.9% 15.2% 17.7%
10.1%
5.9% • ROAは新リース会計によ
ROA 8.1% る資産増加とコア営業利
（コア営業利益ベース） 7.8%
7.7% 7.7% 8.0% 8.0% 益の減少で悪化
7.4% 5.5%
10.0%以上 3.6%
4.3%
6.1%
2.6%
16.6X D/Eレシオ
（デット（分子）には優先株式含む）
各半期末トレンド
9.9X
8.9X
D/Eレシオ 8.4X
健全性
6.6X • D/Eレシオは、1倍以下を
（優先株式含む） 5.4X 維持したものの、目標値
4.1X 3.9X
0.5倍以下 1.1X 1.0X 0.9X 0.9X
（0.5X）までは遠い
1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H
2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
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セグメント情報：事業セグメント構成
グループ53社
当社／子会社46社／関連会社6社（※）
コーポレート D-GROWTH （※）持分法適用関連会社（斜体・下線）
ブランド事業 デジタル事業 プラットフォーム事業
国内アパレルブランド 国内ライフスタイルブランド B2Bソリューション 生産プラットフォーム（PF）
ミドルアッパー (2) 雑貨 (5) Eコマース (2) 生産 (9)
㈱フィールズインターナショナル ㈱ワールドライフスタイルクリエーション ㈱ワールドプロダクションパートナーズ
D-GROWTH ㈱ワールドインダストリーファブリック
㈱エクスプローラーズトーキョー ㈱ファッションクロス
㈱ワンズテラス FASBEE㈱ ㈱ワールドインダストリーニット
㈱ココシュニック ㈱ファッションウォーカー 注1 ㈱ワールドインダストリー富山
ミドルロワー (6) ㈱ヒロコハヤシ ㈱フレンチブルー
㈱スタイルフォース ㈱センワ
㈱アルカスインターナショナル ㈱ファッション・コ・ラボ ㈱ラ・モード
㈱ワールドフランチャイズシステムズ ㈱ファステック・アンド・ソリューションズ ㈱イディオム
㈱ピンクラテ
投資 ㈱オムニス 世界時興（上海）貿易有限公司
㈱ケーズウェイ ㈱ユナイテッド・ロジソル
㈱ナルミヤインターナショナル
開発・改革ブランド (3) ㈱シンクエージェント
㈱インターキューブ
㈱イノベーションリンク D-GROWTH 販売プラットフォーム（PF）
卸 (1) ㈱アダバット デジタルソリューション (5)
販売 (1)
㈱ワールドアンバー
㈱ワールドストアパートナーズ
M&Aブランド (8) B2Cネオエコノミー
㈱ワールドインベストメントネットワーク
海外 ㈱アスプルンド ネオエコノミー (5) シェアードサービスPF
注2 ㈱ヒロフ （シェアリング・カスタマイゼーション等）
海外現法 (2) 神戸レザークロス㈱（グループ3社） ㈱ティンパンアレイ 事務代行 (1)
台湾和亜留土股份有限公司 ㈱W&Dインベストメントデザイン Original Inc.（グループ2社） ㈱ワールドビジネスサポート
World Saha Fashion Co.,Ltd. W&Dデザイン投資事業有限責任組合 ㈱アンドブリッジ
ラクサス・テクノロジーズ㈱
ライフスタイルPF
2020年3月期中に連結加入（7社） 空間創造 (2)
注1： ㈱ファッション・コ・ラボより3月1日にEコマース事業部 連結子会社 持分法適用会社 ㈱ワールドスペースソリューションズ
門を分割しました。 世界連合時装（上海）有限公司
神戸レザークロス㈱ （計3社） ㈱アンドブリッジ
注2： WORLD(CAMBODIA)CO.,LTD.は除いております（清
算手続き中）。
㈱ユナイテッド・ロジソル
注３： 世界連合時装（上海）有限公司は4月1日よりブランド事 ラクサス・テクノロジーズ㈱
業からプラットフォーム事業にセグメントを変更しており ㈱シンクエージェント
ます。
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セグメント情報：事業セグメント別収益実績
① ブランド事業は上半期の健闘から一転して急ブレーキ、通期では減収減益と足を引っ張る結果。
② デジタル事業はシステムやM&Aに係る投資先行の負担もあって赤字転落。
③ プラットフォーム事業は下半期の挽回で唯一の増益確保と貢献。
合計
2020/3期 ① ② ③ 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 219,173 25,019 106,097 8,957 359,247 △122,982 236,265
うち、外部収益 214,574 10,398 11,137 156 236,265 236,265
売上構成比 90.8% 4.4% 4.7% 0.1% 100.0% － 100.0%
前年同期比 95% 101% 76% 330% 95% － 95%
(※) 7,315
セグメント利益 △446 2,089 4,124 13,083 △10 13,073
対売上収益 3.3% -1.8% 2.0% 46.0% 3.6% － 5.5%
前年同期比 79% 赤転 123% 93% 80% － 80%
営業利益 7,953 △1,981 2,244 4,107 12,324 △10 12,314
(※) セグメント利益は、本業の稼ぐ力を表すコア営業利益と同じ数値であります。
合計
2019/3期 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 230,502 24,566 114,456 9,292 378,816 △128,955 249,861
うち、外部収益 224,858 10,297 14,659 47 249,861 249,861
売上構成比 90.0% 4.1% 5.9% 0.0% 100.0% － 100.0%
セグメント利益 9,299 885 1,696 4,423 16,302 18 16,320
対売上収益 4.0% 3.6% 1.5% 47.6% 4.3% － 6.5%
営業利益 7,522 763 1,991 4,644 14,920 △93 14,827
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セグメント情報：事業レビュー（サブセグメント評価）
サブセグメント別にセグメント利益（=コア営業利益）の昨対増減を図示。プラットフォーム事業が下半
期で粘りを発揮したが、ブランド事業とデジタル事業の大幅減益が致命傷。
セグメント利益（コア営業利益）昨対増減
M&Aブランド
M&Aブランド 499
開発・改革ブランド
開発・改革ブランド 195 • ブランド事業セグメントにおいては、SC販路
主体のミドルロワー（ML）と百貨店販路のミド
海外 80 ルアッパー（MU）という主力業態が、いずれ
ブランド 卸 34
も下半期に大苦戦。
• セレクト業態に代表される開発・改革ブランド
ライフスタイルブランド -122
やライフスタイルブランドも収益下支え効果
ミドルアッパー（MU）
ミドルアッパー（MU） -932 を発揮できずに苦戦。
ミドルロワー（ML）
ミドルロワー（ML） -1,738
B2Bソリューション
B2Bソリューション -605 • B2CはOriginal社の買収、B2Bは情報システ
デジタル ムの投資など、費用先行の状態。
B2Cネオエコノミー
B2Cネオエコノミー -726
生産プラットフォーム
生産プラットフォーム 231
プラット ライフスタイルPF
ライフスタイルPF 183 • ライフスタイルPFは什器販売の復調が牽引。
フォーム シェアードサービスPF
シェアードサービスPF 10 • 生産PFは生産性改革の取組み成果が継続。
販売プラットフォーム
販売プラットフォーム -31
共通部門 -298
• 共通部門（コーポレート）の減益は、M&A推
共通部門 連結消去 -27 進に伴う委託費や人件費の増加増が主因。
連結消去 連結 ▲3,247 ※ グループ子会社の配当は予め消去しております。
-4,500 -3,500 -2,500 -1,500 -500 500
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セグメント情報：事業レビュー（下半期評価）
下半期の苦戦は既存店売上の不振に尽きる。最終1.5ヶ月のCOVID-19影響もあったが、AW消化の踏
み込みが遅く、長く引っ張って鮮度を損なう悪循環。唯一の救いは、在庫コントロールが効いたこと。
既存店売上とP上代構成比 時系列推移（週次） ブランド事業セグメントの主要指標
既存店売上が前年超えではないものの、
プロパー主体で着々と換金を進める戦い方 通期
115% 15% 上半期 下半期
P上代構成比前年差（右軸） 期首店舗数 2,395 2,486 2,395
110% 10%
出店数 47 47 94
105% 5% 店
舗国 退店数 60 71 131
100% 0% 数内 純増減数 純減継続 -13 -24 -37
95% -5% ※
M&Aに伴う増減数 104 0 104
90% -10% 期末店舗数 2,486 2,462 2,462
上半期 既存店売上昨対伸び率（左軸） A
85% -15% 既 百貨店 99.7% 82.7% 90.1%
14W
15W
16W
17W
18W
19W
20W
21W
22W
23W
24W
25W
26W
27W
28W
29W
30W
31W
32W
33W
34W
35W
36W
37W
38W
39W
伸存 ショッピングセンター（SC） 98.0% 84.4% 90.9%
び店
率売 雑貨 98.4% 92.3% 95.4%
4月 5月 6月 7月 8月 9月 負けの主因
上 合計 98.8% 85.2% 91.6%
暖冬で重衣料不振にも関わらず、 コンペティターが春物プロパーで 粗利益率（前期） 57.7% 58.1% 57.9%
前年以上にプロパー引っ張る戦い方 戦う時期にAW消化重視の戦い方
M&A加入の粗利ミックス 0.1pp 0.2pp 0.2pp
110% 5%
値引き販売インパクト 0.5pp -0.3pp 0.1pp
粗
100% 0% 評価・減耗損インパクト 0.3pp -0.1pp 0.1pp
利
90% -5% 益 B2B外販増の粗利ミックス 0.0pp 0.1pp 0.0pp
率
80% -10% 販路の粗利ミックス 0.1pp 0.3pp 0.1pp
P上代構成比前年差（右軸）
粗利率前年差 B 1.0pp 0.2pp 0.6pp
70% -15%
60% 既存店売上昨対伸び率（左軸） -20%
粗利益率（今期） ロスCTRL 58.7% 58.3% 58.5%
下半期 在庫回転率（前期） は及第点 2.00X 2.25X 4.63X
50% -25% 回
在
転 回転率前年差
1W
2W
3W
4W
5W
6W
7W
8W
9W
40W
41W
42W
43W
44W
45W
46W
47W
48W
49W
50W
51W
52W
10W
11W
12W
13W
庫
-0.03X -0.33X -0.54X
率 在庫回転率（今期） 1.98X 1.92X 4.09X
10月 11月 12月 1月 2月 3月 ※フランチャイズの店舗数（76店・2020/3末）は含んでおりません。
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Ⅱ. 今期プラン
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戦略レビュー
「ワールド・ファッション・エコ・システム」の実現を目指す中期方向性は不変だが、各事業領域で課題が顕在
化。トランスフォーメーション完遂に向けて、もう一段グループ一体での「戦略の束ね」、活動推進が必要
1 • 苦戦下においても在庫コントロールは持続的な成果
• しかし、特にミドルロワー、セレクト中心に売上絶対額が競合劣位。CMC主導
で外部人材登用を一部進めるも、開発力、ブランド改善は道半ば
• ブランド事業が強靭であることが競争力の源泉である以上、各社主導のみで
ないグループ横断の梃子入れが必要
2 5
• 新設のバリューアップ推進室を • PF事業推進室、グループ・コミュ
通じ、投資事業のバリューアップ ニケーション推進室による営業、
を推進。前年改善したものの、期 ブランド 広報強化を推進。異業種までPF
待した改善には不十分 外販拡大も売上不十分
多様な 多様な
資本関係を ファッション産業の サービスを
通じた経済圏の 共通基盤 通じた経済圏の
拡張 活用
プラット
デジタル
フォーム
3 4
• ブランド事業不振による内販減少も、㈱ワールドス • EC売上改善が停滞。EC優先の指針不徹底かつ業
ペースソリューションズの外販増収増益、生産PFにお 務がマンネリ化。今後の改善余地大
けるコスト構造改革等による利益率改善により、減収 • デジタルPRは一定の成果。推進徹底度に課題
*ながら増益確保 • B2Bはシステム開発遅延により、内部生産性改善・
• しかし、グループの利益の柱となるには、一層の売上 外販展開に支障を来し、期待収益に届かず
UPと競争力改善に向けた取り組みが必要 • B2CはM&A・経費投資で事業フォーメーション・外部
人材を補強。収益化を加速する段階に
* 外販は前年のフラクサス事業の終息影響大
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今期指針：指針サマリ
COVID-19への緊急対策は必須だが、本質的な改革の方向性は不変。前期の惨敗を真摯に受け止め、
現下の危機をむしろ梃子として、経営直下の横断タスクフォースを通じたグループ一体の改革に臨む
経営直轄で
基本指針 担当組織
担当組織 新規立上げ
お客さまへの付加価値の再構築：商品力の総点検・再構築
ブランド改革
ブランド改革
• 新規人材も加え、MD業務の抜本的見直しとソフト・人材軸の再構築 タスクフォース
－必要となる人材像、従来の人事制度、キャリアパス等一切の聖域なく見直す
ブランド B
販売サービスの基本徹底とデジタル化推進
販売サービスの基本徹底とデジタル化推進
サービスの基本徹底
販売サービス改革
販売サービス改革
サービス R
• 基本動作の総点検。顧客へのブランド・店舗からの対応強化
タスクフォース 各
• ドレッサーの潜在力解放：個人メディア化＋オンラインサービス参画
社
ブランド事業一体で総力を挙げてECEC集中。販促投下・サービス改善推進
ブランド事業一体で総力を挙げてEC集中。販促投下・サービス改善推進
• EC最大加速に向けた機能拡充・物流B2B2C化→BRのEC活動の再構築 ECタスクフォース
ECタスクフォース
• デジタルプロモーションのブランド連動の活動徹底による立体的構築
デジタル ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄﾁｰﾑ強化による外販に不可欠なシステム刷新完遂
ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄﾁｰﾑ強化による外販に不可欠なシステム刷新完遂
強化による外販に不可欠なシステム ソリューション事業本部
ソリューション事業本部
次世代ビジネスモデルの収益化に向けた事業展開の加速
世代ビジネスモデルの収益化に Dビジネス事業本部
新規事業インキュベーション活動のローンチ
新規事業インキュベーション活動のローンチ（社内外公募・ピッチ含む） F3（Fashion For Future）
）
コスト・サービス競争力の追求と営業拡大へのリソース強化 P
プラット • 内販サービス改善とコスト競争力強化 F
ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ事業推進
フォーム • 外販営業・企画能力の本格強化 各
• 管理会計をはじめとする仕組みの構築 社
緩んだGP戦略アクション連動の引き締め：“戦略の束ね”の回復
緩んだGP戦略アクション連動の引き締め：“戦略の束ね”の回復
GP
• 各社主導からGP主導の更なる選択と集中の徹底 GP企画本部
GP企画本部 G
グループ • 戦略への理解、洞察を高めるためのコミュニケーション密度向上 各社企画管理部門 P
全体 戦略空間に応じたヒトの指針策定・インストール GP人事戦略部
GP人事戦略部
全
社
• 戦略連動した新たな人事戦略、人材マネジメントサイクルの再構築 GP人事統括室
GP人事統括室
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今期指針：新経営体制
まずは、COVID-19危機に立ち向かい、必ず生き残る。それに集中。（生き残ったその先の）未来の
ファッション業界で勝つためにやるべきこと、そのための、あるべき経営体制をCOVID-19襲来前から
ずっと考えてきた。
これまでの環境認識
1 これまでの環境認識
消費増税以降、業界全体のオーバーサプライがさらに目に見えて増加。業界再編近し
ワールド・ファッション・エコシステムによって、業界のオーバーサプライが招く課題の解決に貢献することが可能。プラッ
トフォームを中心とした活動の中で、広義の業界各社のニーズに確かな手応えを感じている
2 ワールドグループ内部 3 産業全体（ワールドグループ外部）
経営体制の若返りと強化。 業界全体への働きかけが必要。
そもそも変化の激しいファッション業界で、かつデジタル 寺井氏は取締役を退任し、シニア・チェアマン（新設）に
化が加速度的に進む中、社長執行役員の在任期間は 就任する。業界の重鎮、創業経営者との重要かつ
長すぎない方が正しい。過去の発言や行動に囚われな 不
デリケートなコミュニケーションを担っていただく。
いためにも。上山の在任は、5年2か月となる。 可
いわゆる相談役・顧問とは異なる任務で、業界全体の
鈴木氏の実力を伴った若さに期待大。企業再建の経験 分
改革に向けて動いていただく。
の深さ、デジタルへの知見は勿論だが、戦略思考に長け 一
上山は、「執行」の立場を離れ、「監督」として取締役会議
ており、どこで戦って、どう勝とうとしているか明確。また、 体
長でガバナンス向上を主な任務とするが、業界に向けた
転ばぬ先の杖を早めに準備したうえで、決断できる。 動き・仕掛け、プラットフォーム事業の営業活動、事業子
中林氏の財務戦略の構築力ならびに金融機関との対話 会社社長のコーチングは自分の仕事とわきまえて動く。
力は、これまでも執行の基盤として大きく貢献。今後の危
機対応、業界の改革でも役割は非常に大
当業界にとって、COVID-19影響は甚大であり、環境変化が急激に加速することは明白。
当業界にとって、COVID-19影響は甚大であり、環境変化が急激に加速することは明白。
COVID
このタイミングでの新経営体制のスタートは結果的にベストだった、というのが本音
体制のスタートは結果的
このタイミングでの新経営体制のスタートは結果的にベストだった、というのが本音
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今期指針：COVID-19影響
売上減少の要因としては、2月中旬から3月末迄は外出自粛等による集客減であったのに対して、4月
からは販売チャネルを問わずに店舗休業の影響が主因。
（前年比）
125%
2月 3月 4月
既存店売上伸び率
100%
休業の影響
（右軸）
75%
50%
初の50%割れ
休業店も既存店の対象として 人混みを避ける影響 初の20%割れ
25%
昨対伸び率を計算しております。 （集客減） 初の30%割れ
（店舗数） 初の10%割れ
2,500 0%
2,000 休業店
このほか、次の現象も影響
直営店舗数
1,500
入卒園式の中止
（左軸）
催事（FS・AS等）の中止
1,000
営業店
500 （時間短縮含む）
0
2/3
2/6
2/9
3/1
3/4
3/7
4/3
4/6
4/9
2/12
2/15
2/18
2/21
2/24
2/27
3/10
3/13
3/16
3/19
3/22
3/25
3/28
3/31
4/12
4/15
4/18
4/21
4/24
4/27
4/30
クルーズ船集団感染
国内初の死者
クルーズ船下船開始
自粛要請
春休みまで休校要請
北海道緊急事態宣言
中韓の入国原則禁止
自粛要請十日延長
特別措置法
七都府県緊急事態宣言
全国緊急事態宣言
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今期指針：COVID-19対策
危機的状況では、各社・各部門を超えたグループ横断の徹底的なリソース・コントロールだけが事業の
存続を支える。特に“モノのコントロール”は経営直下のタスクフォースを組成し、全社一丸で取り組む
経営直轄で
基本指針 担当組織
担当組織 新規立上げ
1 • 4、5月 一時帰休実施。役員報酬も一時帰休同等以上の減額実施
- 今後、役員報酬は更なる減額も検討
ヒトの グループ GP
• 新規中途採用活動の全面凍結。 全
コントロール • 賞与は上期・下期共にミニマムに留まらざるをえない状況
賞与は上期・下期共にミニマム
ミニマムに留まらざるをえない状況
人事統括室 社
- 役員賞与（成果報酬）は62期同様に当然ゼロ
2 • 緩やかな戻りを前提に20AW仕入は、まず30％圧縮をターゲット
やかな戻りを前提に20AW仕入は、まず30％圧縮をターゲット
20AW仕入は、まず30
- リードタイム圧縮。需要動向に追従できる追加体制をチャネル・業態ごとに構築 BR
仕入コントロール 各
• 週次発注・開発進捗のモニタリング強化 社
- フェース・コントロール・システムによる開発段階からの進捗の見える化を活用 タスクフォース
タスクフォース
＋
- 残在庫の処理を含めた店頭フェース・コントロール設計 販
モノの - 支払タイミングを高頻度で正確に把握し、キャッシュの見える化を推進 売
/
コントロール • 不可避の春夏在庫オーバーフローへの対応 生
- 緊急退避先は確保済。調達～販売一体でのロス削減し、GP総出で人員協力推進 物流コントロール 産
- 他方、発注済の不法キャンセル等を許さないコンプライアンスの徹底 タスクフォース PF
- COVID-19の趨勢を見極めつつ、複数の消化販路拡大の準備を開始 各
社
社会ニーズに対応したCOVID-19対応商品供給 全社推進
• 社会ニーズに対応したCOVID-19対応商品供給*の全社推進
COVID 対応 緊急商品ﾀｽｸﾌｫｰｽ
緊急商品ﾀｽｸﾌｫｰｽ
*アイソレーションガウン、マスク等
3 • 経費の全面見直し、支出の繰り延べ
経費の全面見直し、支出の繰
全面見直し、支出の
- 販管費圧縮は引き続き見直しを推進。経費・税金等の繰り延べ努力、ﾘｰｽ活用等
• 投資の全面見直し
カネの - 改装投資は全面見直し。他方、他社撤退・出店中止が増加する中、 各種投資委員会の
GP
全
コントロール 出店はCOVID-19以降を見据え厳選実施 中央集約化 社
- EC売上拡大への販促・開発投資は継続・強化
- 保守切れシステムの代替システム投資は最低要件にて厳選実施
- 新規事業必須システム、外販必須システムは要件を集約して厳選実施
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今期指針：ESG経営の取り組み
このCOVID-19影響を通じ、ESGの取り組み推進の必要性・重要性を再認識。時代に必要とされる企業
たるために、経営の中心にESGをこれまで以上に基本指針として組み込んでいく
1
テクノロジーを駆使した“ムダなモノを作らない”
ビジネスモデルの事業化
E • 「いまここにあるもの」を社会で共有するシェアリング
事業活動の基本指針への組み込み
• 受注生産による製品在庫ロスを実現するダイレクト
環境 • 持続的な社会に向けた事業活動が、COVID-19以降は、
必ずこれからの消費の一つの潮流となる
2
社会が必要とするものをプラットフォームで提供
S • まず国内自社工場を総動員。他国内工場も巻き込みつつ
マスク、アイソレーションガウンを安定供給に貢献
社会 • 国内はもちろん海外供給も準備
• 一時的な取り組みではなく持続的な活動として
展開することが肝要
3
危機的状況にこそ、正しいガバナンスが必要に。
G 有効に機能してきたガバナンスを更に改善し、グループの経営力を高める
• 監督・執行の分離は想定以上に機能。監督代表：上山氏/執行代表：鈴木氏へ移行
ガバナンス • 役員の健全な新陳代謝も同時に進展
• 既に過半以上を占める社外取締役体制。ITに造詣の深い佐藤氏参画により進化
• 寺井氏の取締役退任、一般的な相談役とは異なるｼﾆｱ･ﾁｪｱﾏﾝとしての新ミッションへ
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今期計画：数値組立（既存店売上高の前提）
5月末での緊急事態宣言の解除を前提条件にしており、その後の消費行動の回復も緩慢想定ながら、
2Qで前年（及び前々年）の7、8割程度の水準に戻るのか、という回復軌道が次の判断に重要。
（伸び率） 既存店売上伸び率（月次）の前提
180%
164.3%
160%
前年比
140%
5月末に緊急事態宣言解除を見込むが、
120%
経済活動は段階的にしか戻らない想定 116.3%
104.7% 105.1%
（2Qで7、8割に戻るのか、が焦点） 1 100.6%
97.1%
100%
104.1%
96.8% 96.7%
91.4% 95.2%
80% 85.5% 87.8%
80.3%
60% 71.5%
前々年比
40% 下半期の前提は、 2
15.9% 34.3% 前々年に対しては保守的な見積もり
20% （2Qの緩慢な回復トレンドが続く想定）
0% 3.2%
4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
1Q 2Q 3Q 4Q
17.6% 78.8% 100.5% 124.9%
46.6% 110.9%
78.3%
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今期計画：数値組立（コア営業利益の予想）
（COVID-19感染拡大）以前の環境や売上に戻らないことも想定しつつ、危機下でも本業の利益（稼ぐ
力）はハンドリングしたい。これまでと同じく、適時適切の正しい経営判断を心掛ける。
（億円） 年間コア営業利益（半期ローリング）の推移・予想 来期には正常な収益力
200 の実現を目指す 3
172 計画
159 160 163
144 145 147
150 131
117
100 84
73
53
50
0
-50
-52
前下期から今上期までは、 1 状況に応じた判断、 2
-100 売上減で急速な悪化が不可避な情勢 あらゆる手段の動員で
-106 下期底入れを図る
-150
1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H
2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2022/3期
1年前倒し 延長
R-PLAN Z-PLAN
（構造改革） （トランスフォーメーション）
現在の経営中核メンバーが一貫して変革を推進中
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上期・下期別P/L計画
今期計画：連結P/L計画 （通期） P26 もご参照下さい。
2021年3月期の通期計画は、現時点では、コア営業利益段階から赤字転落の見通し。
下半期からの収益回復を確実に達成するべく、状況に応じてあらゆる手段を排除せずに臨む。
当期計画 前期実績 【前提パラメーター】
対前期比
# （単位：百万円） 百分比 百分比 増減差 増減率 既存店売上伸び率 78.3%
1 売上収益 199,000 100.0% 236,265 100.0% -37,265 84% 店舗純増減数 11
2 売上総利益 109,240 54.9% 138,171 58.5% -28,931 79% 出店数 122
3 販売管理費 114,470 57.5% 125,098 52.9% -10,628 92% 退店数 -111
EC売上伸び率 120.9%
4 コア営業利益 △5,230 -2.6% 13,073 5.5% -18,303 赤転
※店舗数は国内の直営店舗を対象にして
5 その他収支 △1,960 － △759 － -1,201 － おります。フランチャイズの純増数（+18
店）は含んでおりません。
6 営業利益 △7,190 -3.6% 12,314 5.2% -19,504 赤転
7 金融収支 △1,010 － △914 － -96 －
8 税引前当期利益 △8,200 -4.1% 11,401 4.8% -19,601 赤転 店舗純増やEC二桁増収は目指
9 法人税等
(1)
2,155 － △3,362 － 5,517 － すものの、それだけでは既存店
親会社の所有者に帰属する
売上の落ち込みを補えない
10 当期利益 △6,045 -3.0% 8,038 3.4% -14,083 赤転
11 発行済株式数（株） (2) 34,390,965 34,390,965 － －
(3) 234
12 EPS（円） △176 － －
(3) 59 53
13 DPS（円） － －
(1) 法人所得税と非支配持分の両方を含んでおります。
(2) 2020年3月末時点の自己株式（1,065,600株）を含んでおります。
(3) 上記（#11）の発行済株式数にて算定しており、短信の数値（期首・期末平均値）とは異なります。
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上期・下期別セグメン
今期計画：事業セグメント計画 （通期） P27 ト計画もご参照下さい。
① ブランド事業はほぼ全ての業態で苦戦が見込まれ、減収減益で赤字転落の見通し。
② デジタル事業はトランスフォーメーション延長で投資先行が継続するため、増収増益ながら赤字継続の見通し。
③ プラットフォーム事業は減収増益の見通しであり、引き続き連結収益を下支えする見込み。
① ② ③ 合計
当期計画 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 179,985 26,927 96,193 7,204 310,310 △111,310 199,000
うち、外部収益 177,256 10,846 10,719 179 199,000 199,000
売上構成比 89.1% 5.5% 5.4% 0.1% 100.0% － 100.0%
前期比 83% 104% 96% 115% 84% － 84%
(※)
セグメント利益 △10,159 △431 2,222 2,215 △6,153 923 △5,230
対売上収益 -5.6% -1.6% 2.3% 30.7% -2.0% － -2.6%
前期比 赤転 赤縮 106% 54% 赤転 － 赤転
営業利益 △12,293 △367 2,028 2,163 △8,470 1,280 △7,190
(※) セグメント利益は、本業の稼ぐ力を表すコア営業利益と同じ数値であります。
合計
（※）
（※）
前期実績 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 219,173 25,019 106,097 8,957 359,247 △122,982 236,265
うち、外部収益 214,574 10,398 11,137 156 236,265 236,265
売上構成比 90.8% 4.4% 4.7% 0.1% 100.0% － 100.0%
セグメント利益 7,315 △446 2,089 4,124 13,083 △10 13,073
対売上収益 3.3% -1.8% 2.0% 46.0% 3.6% － 5.5%
営業利益 7,953 △1,981 2,244 4,107 12,324 △10 12,314
(※) 当期期初にセグメント間移動があった事業の前期実績組み替えは行っておりません。
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今期計画：株主還元
前期末の減配（44円→25円）と今中間の無配予想は、株主の皆さまに申し訳ない気持ちでいっぱい。
一方、今期末の配当予想（59円）は、下半期の収益がこの水準まで回復すれば、来期は正常な収益力
が実現できるという判断に基づくもので、何としても年間での増配持続を実現したい。
利益 税負担が一時的な要因として大きく影響
成長 －神戸レザークロス買収にかかる負の「のれん」計上の益金不算入（上半期：9.5億円）
－ファッションウォーカーの「のれん」減損に伴う損金不算入（下半期：4.5億円）
株主 三位一体 財務 2019/3期 2020/3期 2021/3期
還元 健全 前期比 前期比 前期比
実績 実績 予想
（単位：億円・万株） 前期差 上半期 下半期 前期差 上半期 下半期 前期差
税引前利益 136 122% 76 38 114 84% -182 100 -82 n.a.
法人税等 44 100% 16 20 36 82% -46 25 -21 n.a.
実効税率 32.5% -7.2pp 21.7% 51.5% 31.7% -0.8pp 25.0% 25.0% 25.0% -6.7pp
非支配持分 -0 － -1 -2 -3 － -1 -0 -1 －
るす属帰に者有所の社会親 当期利益 92 136% 60 20 80 87% -136 76 -60 n.a.
所得・税金調整 -6 － -19 14 -5 － 0 0 0 －
調整後当期利益 86 115% 40 35 75 88% -136 76 -60 n.a.
発行済株式数 3,439 － 3,439 3,439 3,439 － 3,439 3,439 3,439 －
一株当り調整後利益 （EPS・円） ¥249.8 － ¥117.6 ¥101.5 ¥219.1 － (¥395.5) ¥219.7 (¥175.8) －
配当総額 17 － 9 8 18 － 0 20 20 －
く除株己自 発行済株式数 3,329 － 3,333 3,333 3,333 － 3,333 3,333 3,333 －
配当金 （DPS・円） ¥50.0 － ¥28.0 ¥25.0 ¥53.0 － ¥0.0 ¥59.0 ¥59.0 －
配当性向 20.0% NA 23.8% 24.6% 24.2% NA 0.0% 26.8% n.a. NA
利益を出して、配当性向を引き上げ、持続的な増配を何としても実現したい
－前2020/3期は下半期の利益減少を背景に、期末配当を44円から25円へ減配 3ヵ年で配当性向30%の目標に沿い、
－今2021/3期は上半期が大幅赤字見込みで、中間配当は誠に遺憾ながら無配 今期の配当性向は27%を目安
下半期は収益をしっかりと回復軌道に戻すことで59円の期末配当を目指す ※下期に黒字転換を果たし、
Copyright© 2020 WORLD CO.,LTD. All Rights Reserved. 来期からの正常な収益力が前提 23
最後に
前期の計画未達、今期の赤字予想は、忸怩たる思い。株主を始めとする
• 前期の計画未達、今期の赤字予想は、忸怩たる思い。株主を始めとするステークホルダーの皆様には、大変申し訳ございません。
今期の業績予想を敢えて開示させていただいたのは、今、現時点で当社グループを動かして
予想を敢えて開示させていただいたのは、今、現時点で当社グループを動かしている、我々の想定する前提について、
• 今期の業績予想を敢えて開示させていただいたのは、今、現時点で当社グループを動かしている、我々の想定する前提について、
皆様にご理解いただくことが責務であるという一念から
にご理解いただくことが責務であるという一念から。
皆様にご理解いただくことが責務であるという一念から。
• しかし、必ずやこの下期、そして来期に目掛けて反転し、永続的に存続発展できる企業、社会に必要とされる企業として、投資家の皆
様、そして従業員を始めとする全てのステークホルダーからの期待に応えたい。そのために、まずは生き残ること
そのために、まずは生き残ること。
様、そして従業員を始めとする全てのステークホルダーからの期待に応えたい。そのために、まずは生き残ること。
適宜適時な経営判断をもって、断固たる決意で聖域なく必要な施策
なく必要な施策を完遂することに尽きます。
適宜適時な経営判断をもって、断固たる決意で聖域なく必要な施策を完遂することに尽きます。
COVID- を経て世界は
• COVID-19を経て世界は変わります。我々も当然変わらなければなりません。
そして、COVID 19を経験している今、当たり前が当たり前でなかった日常の大切さ、そこに彩りを添えるファッションの意味はきっと
COVID-
• そして、COVID-19を経験している今、当たり前が当たり前でなかった日常の大切さ、そこに彩りを添えるファッションの意味はきっと
大きくなります。また、テクノロジーが日々の生活と真に一体化していく姿を目前で実感しています。この新しい世界のニーズに向けて、
次のファッションの姿を作り出す「挑戦」「変化」をワールドグループは常に前を向いて続けていかなければなりません。
しかし、事業を生み出すのは人とその心です。人心に変化のうねりを起こすには、私自身の真摯さと
• しかし、事業を生み出すのは人とその心です。人心に変化のうねりを起こすには、私自身の真摯さと熱量を高め続けるしかありません。
「創造全力、価値共有。つねに、その上をめざ
「創造全力、価値共有。つねに、その上をめざして。」という言葉を自ら体現し、「高度な一枚岩」となるべく前進してまいります。
若輩としかいいようのない身ではございますが、未曾有の危機の克服、未来への改革に、身命を
改革に、身命
• 若輩としかいいようのない身ではございますが、未曾有の危機の克服、未来への改革に、身命を賭して臨みます。
ワールドグループに、これまで以上の期待、そしてご指導、ご支援を何卒宜しくお願い申し上げます。 鈴木 信輝
これまでも、ワールドグループの61
61年間は、革新とチャレンジの連続であったと認識しているが、今後もそれは続き、そしてその中で勝
• これまでも、ワールドグループの61年間は、革新とチャレンジの連続であったと認識しているが、今後もそれは続き、そしてその中で勝
ち続けて行かなければならないということ。COVID-19の感染拡大によって、チャレンジの側 がさらに強調
の感染拡大によって、チャレンジの側面
ち続けて行かなければならないということ。COVID-19の感染拡大によって、チャレンジの側面がさらに強調されてしまったが、それなく
強調されてしまったが、それなく
しても全く同じ
しても全く同じ。
同じ。
企業は、革新とチャレンジを続けなければ、そもそも「お客さまと時間と環境の変化」の中で埋没し、死 るのみ。100年続いた企業
• 企業は、革新とチャレンジを続けなければ、そもそも「お客さまと時間と環境の変化」の中で埋没し、死に至るのみ。100年続いた企業
環境の変化」の中で埋没し、
めて少ないことから、歴史 証明している。
が極めて少ないことから、歴史が証明している。
歴史が
期は、非常に厳しい闘いとなること いなしだが、この窮地
こと疑 窮地を し、危機を乗 えることで得られるものもまた大きいこと疑
• 63期は、非常に厳しい闘いとなること疑いなしだが、この窮地を脱し、危機を乗り越えることで得られるものもまた大きいこと疑いなし。
し遂げてきたことへの内なる自信 ち、過信はせず、やるべきことを確実にやっていくのみ。我々には、100年以上続く根拠となる
いくのみ。我々には、 年以上続く根拠
• 成し遂げてきたことへの内なる自信を持ち、過信はせず、やるべきことを確実にやっていくのみ。我々には、100年以上続く根拠となる
過信はせず、やるべきことを
える力」と「実行する力」があると自 する。その力を ち続けることで、100年以上、さらにもっと続くだけの価値が必ず生まれる
あると自負 その力を持 年以上、さらにもっと続くだけの価値が必ず生まれる。
「考える力」と「実行する力」があると自負する。その力を持ち続けることで、100年以上、さらにもっと続くだけの価値が必ず生まれる。
今後は新社長を全力で支え、自らの役割に全力投球いたします。有難
• 今後は新社長を全力で支え、自らの役割に全力投球いたします。有難うございました。
役割に全力投
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Ⅲ. 参考資料
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参考資料：連結P/L計画 （上期・下期）
現時点では、上半期の赤字を下半期の黒字で打ち返せない見通し。
上半期 下半期
当期 前期 当期 前期
# （単位：百万円） 計画 百分比 実績 増減率 計画 百分比 実績 増減率
1 売上収益 67,996 100.0% 117,677 58% 131,004 100.0% 118,588 110%
2 売上総利益 33,860 49.8% 69,019 49% 75,380 57.5% 69,152 109%
3 販売管理費 50,573 74.4% 62,019 82% 63,897 48.8% 63,079 101%
4 コア営業利益 △16,713 -24.6% 「 7,000 -239% 11,483 8.8% 6,073 189%
5 その他収支 △1,023 － 1,012 － △937 － △1,877 －
6 営業利益 △17,736 -26.1% 8,012 -221% 10,546 8.1% 4,303 245%
7 金融収支 △507 － △446 － △503 － △468 －
8 税引前当期利益 △18,244 -26.8% 7,566 -241% 10,044 7.7% 3,835 262%
(1)
9 法人税等 4,641 － △1,574 － △2,486 － △1,788 －
10 親会社の所有者に帰属する当期利益 △13,602 -20.0% 5,992 -227% 7,557 5.8% 2,047 369%
11 発行済株式数（株） 34,390,965 34,390,965 34,390,965 34,390,965
12 EPS（円） △396 174 220 60
13 DPS（円） n.a. 28 59 25
（2）
（前提パラメーター ）
14 既存店売上伸び率 46.6% 98.8% 110.9% 85.2%
15 店舗増減数（3） △26 91 37 △24
16 出店数 47 47 75 47
17 退店数 △73 △60 △38 △71
18 M&A等による増減 0 104 0 0
19 EC売上伸び率 120.3% 106.3% 121.3% 110.9%
(1) 法人所得税と非支配持分の両方を含んでおります。
(2) ブランド事業、デジタル事業、プラットフォーム事業にある全ての小売ブランド（国内）を対象にしております。
(3) 店舗数は国内の直営店舗数を対象にしております。フランチャイズの純増数（上期+7店舗、下期+11店舗）は含んでおりません。
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参考資料：事業セグメント計画 （上期・下期）
下半期には、三つ全ての事業セグメントで増収増益に転換する見込み。
上半期 合計
上半期 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 59,803 11,911 41,828 2,874 116,416 △48,420 67,996
うち、外部収益 58,722 4,846 4,336 92 67,996 67,996
売上構成比 86.4% 7.1% 6.4% 0.1% 100.0% － 100.0%
前年同期比 55% 106% 77% 486% 58% － 58%
(※)
セグメント利益 △17,291 △1,125 591 580 △17,244 531 △16,713
対売上収益 -28.9% -9.4% 1.4% 20.2% -14.8% － -24.6%
前年同期比 赤転 赤拡 61% 29% 赤転 － 赤転
営業利益 △18,361 △1,120 251 580 △18,649 913 △17,736
(※)セグメント利益は、本業の稼ぐ力を表すコア営業利益と同じ数値であります。
下半期 合計
下半期 計 調整額
ブランド事業 デジタル事業 プラット 共通部門
（単位：百万円） フォーム事業
売上収益 120,182 15,017 54,365 4,330 193,894 △62,890 131,004
うち、外部収益 118,534 6,001 6,383 87 131,004 131,004
売上構成比 90.5% 4.6% 4.9% 0.1% 100.0% － 100.0%
前年同期比 111% 103% 116% 64% 110% － 110%
(※) 7,131 694 1,631 1,635 11,091 392
セグメント利益 11,483
対売上収益 5.9% 4.6% 3.0% 37.8% 5.7% － 8.8%
前年同期比 245% 黒転 145% 76% 184% － 189%
営業利益 6,068 752 1,777 1,583 10,179 367 10,546
(※)セグメント利益は、本業の稼ぐ力を表すコア営業利益と同じ数値であります。
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参考資料：略語・用語集（1/3）
番号 項目 内容
1 A AW 「秋冬（Autumn／Winter）」の略。
2 B（バーゲン） 定価から値下げして販売すること（⇔P（プロパー））
3 BR 「ブランド」の略。
4 B掛率 Bは「バーゲン」の略。バーゲン売上金額÷バーゲン前の定価のこと。
B Bは「バーゲン」の略。値引き販売したことによるロスのこと。※定価1000円の商品を700円で販売した場合は300円がBロスとなり
5 Bロス
ます。
テクノロジーを活用し、ファッションビジネスに必要なバリューチェーン全ての業務領域をカバーする企業向けのデジタルソリュー
6 B2B（ソリューション）
ションサービス
7 B2C（ネオエコノミー） デジタル技術の進化に伴う購買行動の変化に対応し、テクノロジーを活用した消費者向け次世代型ファッションサービス
8 CMC グループの商品鮮度向上とソフト開発を推進する「クリエイティブ・マネジメント・センター」の略。
9 C CRM 「Customer Relationship Management」の略。
10 CSC コミュニティショッピングセンターの略称。地域商圏型ショッピングセンターの意
11 D-Growth B2B、B2C等のデジタル事業を推進する当社のデジタル担当部門の呼称
D
Direct to Consumerの略称。店舗等を経由せず、デジタル技術等を活用することにより、工場から消費者へ直接販売するビジネス
12 D2C
モデル。
13 EC 「イーコマース（E-commerce）」の略。インターネットやコンピュータなど電子的な手段を介して行う商取引の総称。
E
14 EFS 「ＥＣフルフィルメントシステム」の略。受注から決済までのＥＣ業務をカバーするシステムのこと
15 FB 「ファッションビル」の略。
F
16 FC 「フランチャイズ」の略。
17 L LT 「リードタイム（Lead Time）」の略。
18 N NSC 「ネイバーフッド ショッピング センター」の略。近隣型ショッピングセンターのこと。
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参考資料：略語・用語集（2/3）
番号 項目 内容
19 ODM 「Original Design Manufacturing」の略。委託者のブランドで製品を設計、生産するメーカーのこと。
20 OEM 「Original Equipment Manufacturing」の略。委託者のブランドで製品を生産するメーカーのこと。
O
「Online to Offline」の略。スマホアプリ等によるＥＣから店舗への相互総客等、ECと店舗の連動により双方の客数拡大を図る取り
21 O2O
組みのこと。
22 P（プロパー） 定価で販売すること。（⇔B（バーゲン））
23 PF（プラットフォーム） 「プラットフォーム」の略。再現性のある業務の仕組みのこと。
P
24 P上代構成比 「定価での売上合計」÷「値引きも含めた総売上の定価相当額」の算式で求められます。
25 PB売上 P（プロパー）売上とB（バーゲン）売上の合計金額。
26 Q QD 「クイックディスポーザル」の略。売れ残った商品を早期換金すること。
27 R RSC 「リージョナル ショッピング センター」の略。広域型ショッピングセンターのこと。
28 SKU 「Stock Keeping Unit」の略。在庫管理対象物の最小単位を指し、アパレル商材では一般に品番／サイズ／カラーの単位のこと。
「スパークス（Super（卓越した）、 Production（生産）、 Apparel（アパレル）、 Retail（小売）、 Customer Satisfaction（顧客満足））」
29 SPARCS構想
の略。消費者を起点に小売から生産までを一気通貫させ、ロス・無駄を価値に変えることを意味します。
S
30 Sランク 商品をS、A、B、Cと区分した中で、もっとも売上が期待される、または、売れた商品（全型数の10％程度）。
31 SS 「春夏（Spring／Summer）」の略。
32 V VMD Visual Merchandising Displayの略称
33 WOS 「ワールドオンラインストア（World Online Store）」の略。ワールドグループ直営の公式ショッピングサイトのこと。
W
34 WPC 「ワールドプレミアムクラブ」の略。ワールドグループのポイントカードのこと。
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参考資料：略語・用語集（3/3）
番号 項目 内容
「アパレル」は、従来型のブランドおよびこれらを支えるアパレルプラットフォームを指し、「非アパレル」は、雑貨、M&Aで加入したブ
ランド、デジタルなど、従来型アパレル以外を指す。「アパレル」のコア営業利益は、ブランド事業セグメントの国内アパレルブランド
35 あ アパレル事業・非アパレル事業
と海外およびプラットフォーム事業セグメントの生産プラットフォーム、販売プラットフォームから構成され、「非アパレル」のコア営業
利益は、連結コア営業利益から「アパレル」のコア営業利益を除いたものとなります。比率は、未監査の数値となります。
36 か コア営業利益（セグメント利益） コア営業利益は、本業の稼ぐ力を表す売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除したものでセグメント利益と同じ数値
37 ささげ ＥＣにおける さ（撮影） さ（採寸） げ（原稿） のこと
38 サブスクリプション 定額性の製品・サービス利用。
39 仕入原価率 仕入金額÷仕入上代（=仕入れた商品の定価）のこと。
さ
40 仕入上代 仕入れた商品の定価の合計金額のこと。
41 セグメント利益（コア営業利益） セグメント利益は、本業の稼ぐ力を表す売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除したものでコア営業利益と同じ数値
42 総換金率 総売上÷総仕入上代（仕入れた商品の定価の合計金額）。
43 な ニット 編機でニット糸から製造するニット半製品やニット製品のこと。
44 販売掛率 売上金額÷売り上げた商品の定価の合計金額のこと。
45 フェース・コントロール 店頭の棚割りの仕組みのこと
は
46 布帛（ふはく） 基本的には伸び縮みが無い、織物生地を使った製品のこと。
47 フルフィルメント ＥＣで商品の受注から決済に至るまでの業務全般のこと。梱包・発送業務、在庫管理、物流管理などを含む。
48 や 屋号 店舗名、または、店舗として看板を出すブランド名又はストア名のこと。
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（ご連絡先）
株式会社ワールド
IR室
投資家・アナリスト 大野（室長）／重枝
Tel：03-6851-4830
マスコミ 三井
Tel：090-6569-6375
財務・経理部
金融機関 大野（部長）／中谷
Tel：070-1256-0671
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