中期経営計画 2019‐2021
VIVA MODEL for the Groｗth
～積極投資で高成長HCモデル確立し業績拡大へ～
株式会社LIXILビバ
2019年５月７日
■中期経営計画2019‐2021の位置付け
■2017～2018年度 株式上場＆資材流通のゲームチェンジ
・14期連続売上成長を達成し営業利益高100億円超を継続
・ゲームチェンジによる価値創造でROE10％超、潤沢なFCF創出
■2019～2021年度 積極投資で高収益HCモデル確立し成長拡大へ
・中期経営計画「VIVA MODEL for the Growth 」策定し持続成長軌道に
・独自のHCコンセプトを確立し差異化とともに競争優位性を確立
■2022年度～ ネクストステージへのステップアップ
～2018年度 2019～2021年度 2022年度～
IPO＆ 積極投資で ネクストステージへの
ゲームチェンジ 成長拡大へ ステップアップ
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■事業環境の認識と対応
中期の事業課題を克服し成長アクセルに転換する
【中期の事業課題】 【対応策】
IT活用での店舗オペレーション改革と生産性向上
●人材不足への対応 新規採用者の中途採用比率50％目標
VE（バリュー・エンジニアリング）による
●建築コスト上昇 専属設計事務所と共同でのコストダウン実現
カントリーリスク軽減に対する取り組み強化
●海外調達コスト上昇 海外物流のコスト削減
リアル店舗の特性を生かしたサービス強化
●ネット等購買チャネルの多様化 ネットと連動した新規サービス創出
店舗付帯設備の充実による集客力の向上
●人口減少と高齢化の進行 モール形態でのファミリー層の取り込み
“疲れない店舗、分かりやすい店舗”づくりの推進
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■業績目標
2021年度（2022年3月期）
売上高 2,260億円 営業利益 125億円
営業利益率 5.5％
売上高年平均成長率 営業利益年平均成長率
2019/3－2022/3： ＋8% 2019/3－2022/3： ＋5%
2018年度 2021年度 18年度対比
実績 計画 増減 成長率
（億円、％）
売上高 1,809 2,260 451 124.9%
営業利益 108 125
17 115.6%
（率） (6.0) (5.5)
ROE ※１ ※２ 11.0 10.6 ▲0.4pt －
ROIC ※３ ※２ 6.2 6.6 0.4pt －
EBITDA 15,924 19,906 3,982 －
有利子負債 ※４ 310 310 0 －
※１ 実質平均純資産を使用し算出（（前期連結純資産+当期個別純資産）/２）
※２
※３
「抱合せ株式消滅差益」を除いて算出
リース債務を含む
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※４ 長短借入金
■収益計画
売上高 （単位：億円）
営業利益 （単位：億円）
2,300 2,260 130
125
年平均成長率 120 年平均成長率
2,100 ＋8 % ＋5 %
1,930 107 108
110 106
1,900
1,809
1,762 1,779 100
93
1,700
90
年平均成長率 年平均成長率
＋1.6 % ＋1.6 %
1,500 80
2016年度 17年度 18年度 19年度 20年度 21年度 2016年度 17年度 18年度 19年度 20年度 21年度
実績 実績 実績 計画 計画 実績 実績 実績 計画 計画
●本計画期間は大型SC「ビバモール（VM）」を含め、SVHを毎年７店舗の新規出店を計画。
●初年度の19年度に新規出店７店舗を予定。前年18年度からの連続７店舗の出店に加え、IT投資が増加、
首都圏および関西での物流センターを整備することから、営業利益は前期比▲15億円の減益を予想。
以降は増益を計画。
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■営業利益の要因別内訳 （2018‐2021）
物流、人件費、ITコストを店舗収益の改善で吸収し利益を最大化
（単位：億円）
140 19年度 リフォーム
新店 事業
効率化
既存店 成長利益
+4.9
売上対策 +5.8
120 SC事業 +9.4
利益拡大 125
既存店 +12.4
総利益率
100 108 改善
物流 +26.1
コスト 既存店
増 IT 減価
80 コスト 償却費
▲10.6
増 20‐21年度 減
新店
▲9.7 +8.8
コスト 人件費
60 ▲6.1 増
(ﾍﾞｱ、ﾊﾟｰﾄ) 小型
▲10.6 旧業態 その他
売上減 費用
40 ▲8.0 ▲5.4
先行投資 その他 改善活動
20
▲26.4 億円 ▲15.2 億円 ＋58.6 億円
2018 2021
年度 ＋17.0 億円 年度
0
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■営業利益の要因別内訳 （2018‐2021）
（単位：億円）
内訳 増減額
物流コスト増 ▲10.6
ITコスト増 ▲9.7
20‐21年度新店コスト ▲6.1
先行投資 計 ▲26.4
人件費（ベア、パート） ▲10.6
小型旧業態売上減 ▲8.0
その他費用 ▲5.4
既存店減価償却費減 8.8
その他 計 ▲15.2
既存店総利益率改善 26.1
SC事業利益拡大 12.4
既存店売上対策 9.4
19年度新店成長利益 5.8
リフォーム事業効率化 4.9
改善活動 計 58.6
合計 17.0
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■投資計画
大型の新規出店とともに既存店投資を継続し、期間総投資350億超を計画
（単位：億円）
項目 3年間投資額合計 具体的な施策
新規出店 190 モールを中心とした大型店の出店強化
既存店対策 60 新MD導入などによる競争力向上
物流対策 39 全国物流カバー体制の確立
IT関連 42 ローコストオペレーション実現
新サービス 23 来店頻度向上へのサービス充実
合計 354
減価償却費 202
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■成長テーマと重点施策
● 全国に出店加速し建築プロ事業者囲い込み
● 高集客＆高収益モール展開で新規顧客層の開拓
● ロジスティクス再構築＆物流構造改革
● 既存店の差異化推進とIT活用による生産性向上
１．「スーパービバホーム（SVH）」「ニュービバホーム（NVH）」を首都圏
および大都市圏で出店加速しドミナントの深耕を図る。
２．品揃え＆サービス拡充でプロ事業者の顧客化を推進する。
３．SVHを核とするホームスタイルSC「ビバモール（VM）」展開で収益力
重点施策 強化とともに30～40代の新規顧客を創出する。
４．店舗へのIT導入を促進し高サービス、省人化、生産性向上を実現する。
５．新センター稼働など物流機能の効率化を図りロジスティクスを再構築する。
６．店舗へのサービス設備導入によって来店目的性、利便性を高める。
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１．首都圏、および全国大都市圏に出店加速
年間新規出店数 7店舗 合計21店舗、期間中のモールは10施設
各開設モールのテナント数は30～50店舗を予定
出店時期 出店形態
店舗名 核業態 エリア
（店舗数）
モール 単独 ローコスト
四日市泊 SVH 中部東海 ●
志摩（仮称） SVH 九州 ●
小田原（仮称） SVH 首都圏 ●
19年度
大木（仮称） SVH 九州 ●
（７）
本庄中央（仮称） SVH 首都圏 ●
甲斐甲府（仮称） SVH 首都圏 ●
東松山（仮称） SVH 首都圏 ●
20年度 九州、首都圏、関西にモール３か所を含む、計７店舗を出店予定
(7)
21年度 首都圏、関西、中部東海、九州にモール４か所を含む、計７店舗を出店予定
(7)
項目 2017年度 18年度 19年度 20年度 21年度
新規出店数 3 7 7 7 7
閉鎖店舗数 2 0 2 0 0
期末店舗数 89 96 101 108 115
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２．プロ事業者の顧客化推進
順調に拡大するプロ事業者の囲い込みを加速
リフォーム現場の課題解決を念頭に商品・サービスを開発する
PB資材の開発＆調達強化 カード会員獲得推進
調達ボリュームを活かしたプロ向け商品開発に注力 ① 売掛カード
新素材等を使用したオリジナル建築資材の開発を推進 大手法人を中心に獲得強化
高品質で低価格な内装建材などリフォーム現場で必要な
少ロット対応商品を提供
プロ向けオリジナル商品
② VIPカード
入会促進
ラワンランバー MDF（中密度繊維板） OSB合板
シナベニア ピン付足場パイプ 塗装用具（刷毛・ﾌﾞﾗｼ）
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３．ホームスタイルSC「ビバモール」展開
SVHを核店舗とした「生活密着型SC」を積極的に出店
核店舗の広域集客力でSC全体の収益向上、テナント収入等で早期黒字化し投資を早期回収
項目 2017年度 18年度 19年度 20年度 21年度
新規開設数 0 ０ ３ ３ ４
総モール数 14 14 17 20 24
■集客力と来店頻度を軸としたポジショニング
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地方自治体と大型モールのタイアップ
事例：ビバモールによる愛知県一宮市での都市再生事業
遊休地の一宮競輪場跡地活用での中核商業施設の開発と地域再生への貢献
中部東海ドミナントを形成する中核店舗で、既存SVH岐阜柳津、名古屋南を繋ぐ
ビバモール一宮（仮称）：国道155号線に面した一宮競輪場跡地に位置する
売場面積約３万㎡、2021年度オープン予定 13/17
４．人手不足に対応するIT活用事例
不足する人材へ対応、生産性向上で貴重な現場の力をサービスレベルのアップへ
店舗スタッフの携帯IT端末に搭載する機能を高度化し店舗オペレーションを改革する
■マルチ端末開発による店舗オペレーションの省力化＆効率化
■全店舗のスタッフに装備し店舗の接客サービスレベル向上
■情報共有化による短期間でのスキルアップと戦力化
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５．ロジスティクスの拡大再構築
国内センターを再配置し物流の機能強化と生産性向上
関東の物流機能を統合・集約し、関西物流センター＆九州配送センターを整備
人手不足への対応と運搬コストの軽減（出店拡大を見越した物流機能の効率化）
アッセンブリー専用
東松山物流センター
5万5000㎡
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６．既存店の機能拡充と利便性向上① 新MD
新MDを導入し売場づくりを改革
プロ客と一般客、当社独自のハイブリッドな視点で新たな売場を創る
Working Style（ワークウェア＆グッズ） インテリアガーデニング
機能性強化商品の品揃えを拡大
仕事のスタイルを重視
コーナーパッケージ化で水平展開
「Working Style」の新MDイメージ スマート＆シンプル家電
機能性
5
4
3 周辺
SKU
2 品揃え
1
0 床材＆壁紙専門コーナー
ワークウェアはじめ、 価格
サイズ
シューズやバッグ、小物など 弾性値
作業現場の仕事に関する用品を 当社
コーディネートし、
ファッション性 他社
コーナー化する
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６．既存店の機能拡充と利便性向上② 新サービス設備
利便性の創出で生活に密着した店舗環境を整備
サービス設備の充実により来店目的性を高め、利用客の顧客化を図る
足湯サービス 駐車場隣接
（ビバモール） 自動洗車機
大型屋根掛け
FC契約 古紙リサイクル
直営コーヒーショップ ステーション
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