新中期経営計画
“GLOBAL NEW RETAIL 1stステージ2024”
（2020/2~2024/2）
2019年4月15日
東京証券取引所 市場第一部
証券コード 3548
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Contents Slide 1
1 新中期経営計画の概要
2 新中期経営計画の数値目標等
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新中期経営計画『GLOBAL NEW RETAIL 1stステージ2024 』策定の背景 Slide 2
①2018年1月期の業績不振により国内既存ビジネスの立て直しに奔走することとなったこと、②Belle社の
大株主が変わったことにより中国事業方針が変更となったこと、③当社を取り巻く事業環境の変化等により、
2017年3月に策定した中期計画をゼロクリアで見直す
新中期計画ではNEW RETAIL時代に相応しいバロックの変革・挑戦を実現していく
百万円
12,000 既存中期計画（4年）
新中期計画期間（5年）
10,000
利益改善は図れたものの、
営業利益過去最高値へは
8,000 道半ば
業績不振により
連 立て直しに注力
結
営 6,000 過去最高連結営業利益
業
利
益
4,000
NEW RETAIL時代に相応しい
バロックの変革・挑戦
2,000
0
FY 2017 FY 2018 FY2019 FY 2020 FY 2021 FY 2022 FY 2023 FY 2024
既存中計営業利益 営業利益（実績）
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当社企業理念 Slide 3
『挑戦』を企業理念とし、『バロック発のファッションブランドを
日本の代表的なファッションブランドとして世界へ飛躍させる』
という目標に向けて世界中のお客様から支持される企業へ
＜BAROQUE WAY＞
Enjoy fashion and enjoy life more.
Corporate Slogan もっとファッションを楽しもう。もっと人生を楽しもう。
ファッションを通じて世の中をもっと明るく幸せにします。
OUR MISSION 私たちの「個性」「感性」「情熱」に共感いただき支えてくださるお客様、
お取引先様、株主様、地域社会に感謝し、ご信頼頂けるように行動します。
「ファッションが好き」という想い Fashion-Oriented
「個性」「感性」の尊重
OUR VALUES お客様との「共感」「共鳴」 Customer-Oriented
人を「育て」、自分も成長する歓び Open Innovation ×Team Up
チームで「やり遂げる」歓び
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当社が目指す『将来像』（1） Slide 4
「Core Competence」 × 「Innovation」 ⇒ Global Challenge
バロックジャパンリミテッドの強みは
『モノ作りとクオリティの高さ』そして『店舗の根強いファン、販売員の実力』
私たちの原点である、人の思いや、温度のある接客やコミュニケーションは、
ICT・デジタル化が急速に進み失われつつある時代の変化の中で、
今後、最も価値のあるものになる
そして
人が人の手を介して繋がりお客様の手へとつながっていく『温度』のある
バロックジャパンリミテッドのビジネスを支えていくのは、
実はデジタルや、AI、の技術。
バロックチャイナ、香港、USA他、各国との優れた流通網、
メディア（雑誌、Web Magazine）の自社作成、自社発信。
国内でも評価の高いSNS発信。
自社でのマーケティングの確立。
人が人と繋がり、ブランドと繋がる。
全ての繋がりは、ICT・デジタルを介したプラットフォームの基に成り立つ。
AIと人とのバランスの良いビジネスこそが、あるべき姿。
バロックジャパンが考えるNEW RETAILとは
『今』バロックジャパンで起きていること、
全ての進化であり、拡大
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当社が目指す『将来像』（2） Slide 5
基本コンセプト「Core Competence × Innovation」
＜Innovation＞
お客様に寄り添った販売スタッフの 顧客体験を豊かにするデジタルの活用
接客から生まれるブランドへの ⇒ NEW RETAIL
信頼、共感、愛着 ICT活用による働き方改革
⇒ やりがい、報酬
販売スタッフ出身の本社スタッフが ⇒ 女性が働き続けられる仕組み
お客様視点を取り入れて開発提案する ⇒ グローバル人材、ICT人材の確保
モノ作り、PR、CS対応 パートナーコラボレーションの革新
お客様
お客様 NEW RETAIL 満足のUP
信頼
共感 共創 パラダイムシフトへの対応
愛着
ファンベース
マーケティング ICT活用による
多国籍・多様な
販売 本社 働き方改革 人材の確保
スタッフ スタッフ 革新的な
パートナー 仕組みの活用
コラボレーション
キャリアパス の革新
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当社が目指す『将来像』（3） Slide 6
当社の強みであるスタッフの提案力×デジタルとの掛け合わせ ＝「STAFF SNAP」
従来は店頭に限られていたものが、SNSの活用により「何時でもどこでも」お客様と繋がることが可能に
STAFF SNAP活用による現状
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当社が目指す『将来像』（4） Slide 7
「Core Competence」 × 「Innovation」 ⇒ Global Challenge
Creating
Shared
Value
Global
Challenge
パートナー
外国人 コラボレーション
ICT
Digital
ICT人材 Marketing
ファッション
Innovation
人材
働き方
多種多様な 改革 NEW RETAIL
人材との共創
現状
Time
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当社を取り巻く事業環境（1） Slide 8
『当社を取り巻く事業環境（国内編）』
衣料品の過剰供給
国内の少子高齢化による潜在購入層の減少
真に必要な物のみ売れる時代
個人価値観の多様化によるファッション支出減
国内経済の先行き不透明感
若年人口減少による人材採用難
NEW RETAILを通じ、店舗運営の効率化と
ICT・デジタル化→EC化を含めたNEW RETAIL時代へ 更なる魅力・利便性を提供することが必須
国内年齢別人口推移及び予測（1999年=100％） 国内アパレル供給量・市場規模推移
(億点) (兆円)
120% 45 18.0
110% 40 16.0
108
35 14.0
100%
30 12.0
90% 87
25 10.0
80% 81 20 8.0
76
15 6.0
70% 67
10 4.0
60% 60
5 2.0
50%
0 0.0
1990 92 94 96 98 2000 02 04 06 08 10 12 14 16
20代 30代 40代 国内供給量(左軸) 国内市場(右軸)
Source: Euromonitor Source:経済産業省製造産業局
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当社を取り巻く事業環境（2） Slide 9
『当社を取り巻く事業環境（海外編）』
欧米等先進国を中心とした衣料余り（環境意識の高まり）
世界経済の先行き不透明感 当社のモノ作りとクオリティの高さ、
接客・コミュニケーションは欧米を
アジアを中心に人口増と衣料品需要の増加 含めた世界で通用する
クオリティの高い商品には需要 中国のみならず、アジアでの需要増に勝機
JAPANのモノ作りは世界で評価
(USD Bil) 世界のアパレル市場規模推移及び予想（2015～2025）
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E 2022E 2023E 2024E 2025E
アジア太平洋 北米 西欧 中東・アフリカ 中南米 東欧
Source: ROLAND BERGER
企業理念・事業環境を踏まえ、当社が目指す『将来像』とは？
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新中期計画『GLOBAL NEW RETAIL 1stステージ2024 』重点戦略 Slide 10
将来像を目指す5年間として、新中期計画では以下のコンセプトで企業価値向上へ取り組む
『 GLOBAL NEW RETAIL 1st Stage 2024 』
Innovationを通じた国内成長及び世界展開への挑戦
中期計画 重点戦略 関連性 中期計画 重点施策
挑戦① 1. 積極的なグローバル展開（卸＋出店）
よりグローバルなBaroqueへ 2. 中国事業の持続的な拡大
（売上比率の逆転への基盤構築）
Global/Innovation
3. 本社人員の10％を外国人化
※海外売上は小売事業ベース
挑戦②
Innovationをコンセプトとした 4. NEW RETAILによるデータの蓄積・分析・活用
NEW RETAILの取組みによる
5. Open Innovationによる新規事業・業態開発（M&A等含む）
更なる魅力・利便性の提供
人 挑戦③
材 ブランド事業の進化・拡大 6. プロパー価格でも購入して頂ける魅力的な商品作り
の
採 （強いブランドをより強く） 7. ブランドの選択と集中
用
・
育
成 挑戦④
8. サプライチェーンマネジメント（SCM）改革の推進
より筋肉質な企業へと変貌し
『利益最大化』を追求 9. 店舗構造改革及び本社組織のスリム化
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1. 積極的なグローバル展開（卸＋出店）（1） Slide 11
中国以外の国・地域において、中計最終年度で90店舗の展開を目指す
MOUSSY・ENFÖLDブランドを中心に展開を加速
卸売事業で各国のテイスティングを実施しながら具体的な出店に繋げ、海外売上比率を1/3以上に
日本ブランドとしての強みを最大限に生かし、最適形態での世界展開を加速
流行の取り込み
卸売事業の拡大
JV等による出店
持続的な拡大 流行の取り込み
NEW RETAIL運営 卸売事業の拡大
欧州 北米
北米
中国 MOUSSY
中東 日本発世界へ
アジア
（中国除く）
卸売事業の拡大
直営、JV等による出店
卸売事業の拡大 日本製ジーンズを
米国発で世界へ横展開
中国本土以外の出店先
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1. 積極的なグローバル展開（卸＋出店）（2） Slide 12
MOUSSYターゲット層・価格帯/商品戦略
Made in Japan Denimとして
海外で評価の高いMOUSSY
High Price
MOUSSY VINTAGE
VINTAGEを核としたショップを、 2020年AWシーズン
2020年秋冬シーズンより LADIES & MENS
国内展開
MOUSSY MENSラインも加え、
総合アパレルブランドとして Original Line
唯一無二な存在へ
MOUSSY MENS 2020年AWシーズン
表参道店を、MOUSSY
グローバル旗艦店と位置付け、 Collaboration（Disney, Adidas etc.）
欧米・アジアにおいて Low Price
世界展開を加速させる
Young Middle age
Teenager
(25yrs old)
MOUSSY表参道
旗艦店発世界へ
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1. 積極的なグローバル展開（卸＋出店）（3） Slide 13
ENFÖLD の現状と将来像
欧米ブランドと同等の
モードテーストデザインを
手軽に買えるプライス設定で
提供するモデルにより、
ドメスティックコンテンポ
ラリーゾーン※を牽引する
ブランドとしての地位を確立
今後は、商品ラインナップを
一層拡充し、アジアの富裕層
も取り込める海外コンテンポ
ラリーブランド・カテゴリー
へポジション・シフトする
欧米ブランドと同等のモードテーストデザインをお手頃価格で提供
アジアの富裕層需要を足がかりとして、
※主に百貨店の婦人服カテゴリーの分類で、 将来的にはグローバルで認められるデザイナー・
国内のキャリアウーマン向けブランドと
欧米のインポートブランドの中間となる ブランドとなる為に海外展開を強化
価格帯やテイストを指す
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2. 中国事業の持続的な拡大 Slide 14
中国経済が踊り場の中でも持続的な拡大を目指す
中国経済が踊り場局面を
迎える中、再び景気が軌道に
乗った際に成長を加速すべく、 ECの強化を継続し
将来を見据えた投資を行う 販売比率を伸ばす
EC
大規模出店は慎重に判断
しながら、NEW RETAIL
店舗の拡充を推進、
EC強化も引き続き行う
華北:71
既存展開ブランド事業において
は出店巡航速度（年間純増20-
30）を維持しながら効率的な
運営を目指す 華東:82
西南:45
店舗は、巡航速度 華南:49
(年間20-30)での
出店を継続
各エリアの店舗数は
2018年12月末時点
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3. 本社人員の10％を外国人化 Slide 15
現在本社で働く外国籍の比率は3％程度であるが、5年後には10％へ引き上げる
グローバル展開を進める中で国籍の多様化を図る
本社で働く外国人の様子
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4. NEW RETAILによるデータの蓄積・分析・活用（1） Slide 16
当社のNEW RETAILに向けた取り組み経緯
07年9月 09年4月 17年6月 17年10月 18年4月
SHEL‘TTER 他社EC事業 自社ECサイト SHEL'TTER PASS AZUL物流センターでの
WEB STORE開設 販売開始 システム改修 アプリを導入 RFID運用開始
10年3月 18年3月 18年9月
07年10月 17年7月
SNSを通じたEC上の Hillhouse社による 中国における AZUL店舗における
通販型ファッションマガジン NEW RETAIL店舗の RFID商品管理実証
コミュニケーション開始 Belleの非公開化により
「SHEL'TTER」を創刊 実証実験開始 実験開始
中国戦略一新
これまでの実験を通じて把握したこと
RFIDの導入により店舗運営は大幅な効率化が
見込まれ、接客力の向上と将来的なコスト削減へ
繋げられる 当社が目指すNEW RETAIL構想の優先順位は、
データの蓄積は投資により可能となるが、
1. 店舗運営コストの効率化
それを分析する人員確保が必要。
専門チームによる分析及び基礎データの取扱いに 2. 蓄積データの有効活用
関する社内体制構築が求められる 3. キャッシュレス化
4. 効果的なNEW RETAILモデルの採用
中国におけるNEW RETAILはキャッシュレス
決済が社会のインフラの役目を果たし、生活者の
利便性向上と事業者のデータマーケティングの
基盤となっている
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4. NEW RETAILによるデータの蓄積・分析・活用（2） Slide 17
RFIDを活用した在庫運営効率化及びMDへの活用
RFIDを活用したEC-店舗
店舗RFID対応ツール 店舗RFID導入のメリット
での商品・在庫データの
把握による在庫・業務の 店舗へのRFID導入よる棚卸、
効率化及びMDへの活用 入出荷、商品探索、レジ対応等の
大幅な時間短縮
を推進
例： 業務負担軽減・機会損失の削減
ハンド トラフィック・ POSレジ 接客時間の確保
2020年2月期中にAZUL リーダー カウンター
全店をRFID対応店舗へ
その他のブランドにおい
ても機動的に導入予定
倉庫
実店舗 倉庫及び各店舗在庫、
購買データの蓄積
在庫購買データのMDへの活用
店舗ベースでもPOS中心の売れ筋分析から脱却し、RFIDによる 自社ECサイト
在庫情報の瞬時把握を通じ、MDの精緻な管理・運用が可能
例：フロアの在庫の瞬時の把握によりバックヤード・倉庫からの
品出し、欠品の抑制 等
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4. NEW RETAILによるデータの蓄積・分析・活用（3） Slide 18
顧客購買データを活用したデジタル・マーケティング
ブランド毎に行われてきた SHEL‘TTER PASSを通じた顧客購買データの蓄積
ポイント、販促活動を
SHEL‘TTER PASSの導入に
より統合 会員数拡大による
お客様
顧客の囲い込み
蓄積されたデータをAIを活用
EC-店舗の顧客データを しながら整形・集計・分析し、
元としたパソーナライズされた SHEL‘TTER PASS、メール、
デジタルマーケティングの推進 LINE等様々なツールを使い、
パーソナライズされた
デジタル・マーケティング・ レコメンドによる対話を促進
チームを新たに立ち上げ、
販促活動を強化 実店舗 SHEL‘TTER PASS 自社ECサイト
SHEL‘TTER PASSを
通じて自社ECと
実店舗の顧客購買
データを蓄積
デジタル・マーケティング・チーム新設
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4. NEW RETAILによるデータの蓄積・分析・活用（4） Slide 19
NEW RETAILモデル（例）
接客のICT・EC化 インフルエンサー接点の強化
チャット、動画、
テレビ電話により ５G時代には、
瞬時に顧客との インフルエンサーのライブ
コミュニケーション 配信等の役割がより重要と
なる
売上増
売上増
効率化
嗜好、顧客サイズのデータ化 リアル店頭のショウルーム化
リアル店舗等での購買データ リアル店舗での在庫を無くし、
を元に嗜好、サイズのあった 決済をECに一本化することで
商品をECでリコメンド 接客のみに集中
売上増 売上増
効率化 効率化
マーチャンダイジングの半自動化 EC・店舗プラットフォームビジネス
ビッグデータ、AIを用いて
MD戦略を効率化し、 服を作りたい人にノウハウ
売上/利益最大化を狙う 提供及びコンサルティング
売上増 新事業
効率化 売上増 etc.
NEW RETAILモデルを活用し、効率化と共に売上増に繋げていく
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5. Open Innovationによる新規事業・業態開発（M&A等含む）（1） Slide 20
当社の新事業領域概念図
NEW RETAIL
個人の価値観の多様化、
リアル店舗
ICT化の進展等により、 M&A JV
新ビジネスモデルが台頭 新事業
アパレル・ブランド事業の 周辺事業 カスタム
補完・強化が見込める シェアリング
オーダー
新事業に積極的に投資 服
雑貨 バッグ
当社のNEW RETAIL構想に
資するECインフラ強化の
為の投資も加速 アパレル
ブランド
上記を達成する手段として、 事業
自前のみならず、 靴 化粧品
提携、JV、ベンチャー出資、
M&Aの手段で最適な方法を プラット
選択する メガネ 越境EC
フォーム
セカンド
ハンド
ベンチャー出資 etc. 提携
ECプラット
フォーム
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5. Open Innovationによる新規事業・業態開発（M&A等含む）（2） Slide 21
全社を挙げて新たな事業を 【「NEXT IS YOU」概要】
発掘する次世代コンテンツ 特設サイト： https://nextisyou.jp/
応募期間：2019年2月27日（水）～5月31日（金）
開発プロジェクト『NEXT ご応募について：特設サイト（ https://nextisyou.jp/）より詳細をご確認頂き、
IS YOU』の開催発表会を ご応募いただく流れとなります。
2月27日(水)に行い、
応募の募集を開始
ビジネスプラン部門に
フォーカスを絞り、今後の
社会で広く人々から必要と
される新しいビジネスの
構築を目指し、採用アイデア
に対しては中長期の視野で
最大100億円規模のサポートを
行う
村井社長、ゲストの片桐仁さん及び当コンテストアンバサダーの方々
右から中村真広さん、辻愛沙子さん、村井社長、片桐仁さん、長田新子さん、吉田拓⺒さん
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6. プロパー価格でも購入して頂ける魅力的な商品作り Slide 22
AZUL by MOUSSY の現状と将来像
COOLで格好いい を
キーワードにジーンズを
ベースとしたカジュアル
スタイリングを提案する
メンズ＆レディース複合
ブランドとして展開
MDの見直し等に
注力してきたものの、 事業基盤の • ICT活用による店舗運営の効率化
SC内での同質化に伴う • FCオーナーとのWin・Win関係の再構築
客数の減少が課題となり、 再構築
• 運営形態の最適化（直営⇔FC）
売上改善は道半ば
• BASICアイテムのデザイン幅の拡充
MD強化
新ラインの投入と合わせ、 • 商品価値の向上と価値に見合ったPricingの徹底
店舗環境の整備及び販促 • ビックデータを裏付けとした
訴求を実行し、集客力を 大人カジュアル・ブランド（BEGE Collection）
向上させ、入店率UP、 新ライン施策
• 海外観光客向け雑貨中心のブランド（AZUL TOKYO）
買い上げ率向上を目指す • 一部の大型店でセレクトの導入
• 店舗VMDの徹底による入店促進及びSNSを含むPR活動強化
客数回復へ • AZULの既存顧客向け商品開発強化による幅広いマス層及び
新規フリーの獲得
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7. ブランドの選択と集中 Slide 23
当社商品力の強み
ブランド・カテゴリー別 商品力の強み/弱み 当社商品力の課題
FB・SB セレクト・百貨店 その他 SC
「自分が着たい服を作る」という創業コンセプトをベースとしたモノ作りへの拘りとクオリティの高さ
店舗の鮮度を保つ棚卸資産回転率
時代を読み解き商品を通じて流行を発信する力 SC向け企画/MD力
スタッフ・SNS等を通じたお客様との強い繋がり
売上優先による過剰発注及び過剰在庫
個別事業優先による全体の仕組化の遅れ
NEW RETAIL時代に相応しい効率化の推進及び蓄積されるデータの分析・活用
強いブランドをより強く
各ブランドカテゴリーにおいて共通化・仕組化できるところを統合、効率化を推進
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8. サプライチェーンマネージメント（SCM）改革の推進 Slide 24
連結売上高総利益率
売上高総利益率改善に向けた当社の取り組み ＝ サプライチェーンマネージメント（SCM）
商品開発 調達 販売・評価減
定価 定価
開発商品のターゲット顧客層を 生産期間を
明確化 確保しながら
• 全体型数の絞り込み 閑散期生産を活用
発注数量の精緻化 中間コストを
• 各商品の発注数量に奥行き 削減した自社での
• 欠品の抑制 生産管理・直接貿易
ブランドらしさ×トレンド要素を 仕入先選定における
意識した商品 比較購買の徹底 59.6%*
（+2.6pt）
ASEAN開拓 yoy
等
仕入原価率 プロパー販 在庫評価減 売上総利益率
の低減 売の強化 の減少 拡大
*2019年1月期 国内売上総利益率
競争力のある商品開発 在庫コントロール可能な数量を 適正在庫でセールに頼らない
仕入数量の最適化 仕入原価を削減しながら調達 販売可在庫評価減の減少
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9. 店舗構造改革及び本社組織のスリム化 Slide 25
国内店舗構造改革及び本社組織のスリム化
各店舗毎の収益性を見ると、
2019年2月期 2024年2月期
引き続き課題がある先が散見
事業部毎に独立して事業を遂行 店舗の効率化への施策
している為、全体の仕組化に
営 店舗標準化の整理
改善余地 営
業 不採算店舗の廃止
ワークフローの改善 業
利
プロパー販売、仕入原価の低減に 店舗在庫の効率化 利
益
よる売上高総利益率の改善に加え、 人員配置の効率化 益
上記店舗、本社業務の効率化により etc. 売
費用面でも改善を狙う 売
上
上
高
高
総
総
販 本社スリム化への施策 利
利
管 益 販
益
費 ワークフローの改善 管
ICTを活用した業務改革
費
・イノベーション
全体の共通事項の
仕組化
etc.
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Contents Slide 26
1 新中期経営計画の概要
2 新中期経営計画の数値目標等
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連結業績目標 Slide 27
2019年1月期 2024年2月期
（12ケ月参考実績） （新中期計画目標）
売上高 677.3億円 1,000億円
（5年CAGR 10.2%）
売上総利益 380.5億円 560億円
（5年CAGR 10.1%）
営業利益 46.7億円 85億円
（営業利益率 6.9%） （5年CAGR 16.2%）
（営業利益率 8.5%）
経常利益 46.7億円 87億円
（5年CAGR 17.1%）
当期純利益 30.4億円 57億円
（5年CAGR 17.0%）
海外売上比率※ 24.0％ 33.0％
※海外売上は小売事業ベース
ROE 16.3% 20.0%
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連結国内売上高・営業利益目標詳細 Slide 28
連結国内事業売上高実績・目標 （カテゴリー別） 連結国内営業利益実績・目標
(百万円)
90,000
CAGR：8.0% (百万円)
CAGR
8,000
80,000 国内の営業利益のみで過去最高営業利益を更新
新SC
7,000
Innovation
事業
70,000
百貨店 6,000
60,000
百貨店 営業利益率8.5%
5,000
50,000
SC
EC 4,000
40,000 SC 比率 営業利益率6.9%
20.0% 国内
3,000
30,000 EC
比率
13.3%
2,000 国内
20,000
FB/SB
FB/SB
10,000 1,000
その他
0 その他 0
2019年1月期 2024年2月期 2019年1月期 2024年2月期
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連結海外売上高・営業利益目標詳細 Slide 29
連結海外事業売上高実績・目標 （地域別） 連結海外営業利益実績・目標
(百万円)
CAGR：23.9% CAGR
20,000
18,000 MOUSSY・
ENFÖLDによる
海外進出加速
16,000
海外その他
14,000
12,000
香港
北米
10,000 (百万円)
1,800
営業利益率8.6%
8,000 1,600
香港
北米 1,400
6,000 1,200
中国 1,000
4,000 800 海外
中国 営業利益率7.0%
600
2,000 400
海外
200
0 0
2019年1月期 2024年2月期 2019年1月期 2024年2月期
COPYRIGHT © 2019 BAROQUE JAPAN LIMITED. ALL RIGHTS RESERVED.
ROIC（WACC）観点からの事業（カテゴリー）の方向性 Slide 30
連結国内事業売上高実績・目標 （カテゴリー別）
現状の当社事業（カテゴリー） 成長率
におけるROIC算出
高成長・低採算 高成長・高採算
FCビジネス主体のSCは
キャッシュカウとしてROICの
維持からの反転攻勢を狙う。 百貨店
ブランドラインからの派生に
よる新規SC業態も視野 FB/
SB
新規
FB/SB、百貨店は利益伸長を アパレル
海外
目指す WACC
（6-7%）
低成長・低採算 低成長・高採算
新規アパレル事業は早期
黒字化を目指しながら、
低成長・低採算ブランドは
新規SC
廃止基準に照らした経営判断
を行う NEW RETAIL
要素の取り込みによる
効率化推進
SC
× 不採算
ブランド
ROIC 0% 10% 15%
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海外売上比率（小売ベース） Slide 31
2019年1月期* 2024年2月期
*12ケ月参考実績 （新中期計画目標）
24.0%
33.0%
国内外合計 国内外合計
788億円 1,200億円
現行1/4程度の海外売上高（小売ベース）を5年後には1/3に拡大
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設備投資計画 Slide 32
新中期計画期間中の設備投資計画
5年間で総額100億円程度の設備
投資を計画
これまで国内新店/改装が
投資の主体であったが、
今後は以下についての 海外投資
投資も積極化していく 30%
国内新店/改装
国内NEW RETAILを含めた 出店・デザイン
開発拠点設立等 42%
店舗・システム投資
（中国以外）
5年総額
物流（倉庫の自動化） 新規SC事業
100億円
海外新店/改装（中国以外） 含む
物流(倉庫含む)
さらに、新規事業及びM&A等
7%
出資が具体化した場合は
追加での投資と位置付ける 国内
システム
NEW RETAIL
12%
9%
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株主還元 Slide 33
「連結業績に基づく配当性向約30～40％」を基本方針とした株主還元を継続する方針
(円) 上場後の配当金及び株主優待金額
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
2017年1月期(下期) 2017年1月期(上期) 2018年1月期(下期) 2019年2月期(上期) 2019年2月期(下期)
優待(100株保有） 配当金(100株保有)
] 2017年1月期 2018年1月期 2019年2月期
一株あたり配当金(円) 10 38 38
配当支払総額(百万円) 355 1,377 1,391
配当性向 9.2% 110.1% 46.7%
配当利回り（期末権利付最終日終値ベース） 0.6% 3.8% 4.3%
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ESGへの取組み Slide 34
ESGへの取組み
環境：Environment
• 過剰生産の抑制
• フェイクファーの使用など動物愛護の観点での商品開発
• オーガニックコットンなど環境配慮型の商品開発
• 植樹など地球環境保全への取組み
社会：Society
• 国連WFP協会員としての様々なイベント活動・貢献
• 障がい者雇用の促進
• 働き方改革
• ダイバーシティの推進（女性管理職・外国人採用）
• 城西大学との産学共同プロジェクト
• BAROQUE ”All for JAPAN“ PROJECT（地震災害義援金）
ガバナンス：Governance
• コーポレートガバナンス及び内部統制の強化
• 社外取締役の活用（8名中2名の独立社外取締役）
• 社内取締役の後継者育成
• 指名委員会・報酬委員会設置及び取締役の報酬開示準備
• 株主・投資家との責任のある対話
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最後に Slide 35
「Core Competence」 × 「Innovation」 ⇒ Global Challenge
Core
Competenceの
移植
現地での
Shanghai Innovationによる
バロック本社 事業拡大
New York
London 本社外国籍
人材拡大
Hong Kong
現地
マネージメント
人材採用
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将来見通しに関する注意事項 Slide 36
本資料は、株式会社バロックジャパンリミテッドがかかわる業界動向及び事業内容について、
株式会社バロックジャパンリミテッドによる現時点における予定、推定、見込み又は予想に基づいた将来展望についても
言及しております。
これらの将来展望に関する表明の中には、様々なリスクや不確実性が内在します。
既に知られた、もしくは未だに知られていないリスク、不確実性その他要因が、将来の展望に関する表明に含まれる内容
と異なる結果を引き起こす可能性がございます。
株式会社バロックジャパンリミテッドの実際の将来における事業内容や業績等は、本資料に記載されている将来展望と
異なる場合がございます。
本資料における将来展望に関する表明は、利用可能な情報に基づいて、株式会社バロックジャパンリミテッドにより
なされたものであり、今後、新しい情報、将来のできごと等があった場合であっても、本資料に含まれる将来展望に関する
いかなる表明の記載を更新し、変更する義務を負うものではございません。
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