2020 年 3 月 31 日
各 位
会 社 名 ア ツ ギ 株 式 会 社
代表者名 代表取締役社長 工藤 洋志
（コード番号：3529 東証第 1 部）
問合せ先 取締役執行役員管理統括 岡田 武浩
（TEL 046−235−8107）
構造改革の取り組みと中期ビジョンの策定に関するお知らせ
当社グループは、2018 年 5 月 11 日に公表いたしました 2018 年度から 2020 年度までの
3 年間を実行期間とする中期経営計画『ATSUGI VISION 2020』ならびに本計画を達成す
るための補強策として 2019 年 5 月 10 日に公表いたしました 3 つの構造改革（事業構造改
革、業務構造改革、コスト構造改革）に鋭意取り組んでおりますが、2020 年 1 月 31 日に
公表いたしました通り、2020 年 3 月期の通期連結業績が期初の計画を大きく下回る見込み
となったことや、 今後も厳しい経営環境が継続すること等を踏まえ、 あらためて本構造改革
の計画を検証し、当社グループの主力事業である繊維事業を中心に更なる施策を立案する
とともに、構造改革後に当社グループが目指していく中期的なビジョンを策定いたしまし
たのでお知らせいたします。
詳細につきましては、添付資料をご参照ください。
添付資料：「構造改革の取り組みと当社グループが目指す中期ビジョン」
以上
添付資料に記載されている内容は、現時点で入手可能な情報に基づいております。
記載内容は、様々な要因により、これらの業績見通し等と異なる結果となる可能性
がありますことをご承知おきください。
なお、実際の業績に影響を与える要因には、経済情勢、原油価格、製品の需要動向
及び市況、為替レートならびに金利の動向等が含まれますが、これらに限定される
ものではありません。
構造改革の取り組みと
当社グループが目指す中期ビジョン
2020年3月
アツギ株式会社
1． 目指すべき方向性
企業理念
＊ 私たちは、常に清く、正しく、明るくをモットーに、社会貢献し、企業市民として社会的責任を
果します。
ATSUGI VISION 2020 において取り組むべき課題
＊ 美と快適に「健康」をプラス
＊ 企画開発と営業戦略の融合
＊ 繊維事業におけるバランスの改革
＊ 製造原価の低減
＊ 生産性の向上
当社グループが目指すべき姿
＊ メーカーとしての強さを取り戻し、繊維事業で安定をした利益を生み出す会社になる。
＊ あらゆる方の気持ちに寄り添った商品を提供し、これまで以上に美と快適と健康を
サポートできる会社になる。
＊ 中国をはじめとする海外市場を積極的に開拓し、世界に知られる会社になる。
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2．ATSUGI VISIONと３つの構造改革の位置付け
ATSUGI VISION 2020 の取り組み強化を図るために、3つの構造改革を並行して行う
売上高 営業損益
(百万円) (百万円）
25,000 23,964 23,963 5,000
23,446 23,281
23,000 22,000 4,000
21,870
3,000
21,000 20,000
2,000
19,000 1,550
867 1,040 849 1,000
209
17,000 0
▲ 400
15,000 ▲ 903 ▲ 1,000
15年3月期 16年3月期 17年3月期 18年3月期 19年3月期 20年3月期 21年3月期 22年3月期 23年3月期 24年3月期
(見込)
ATSUGI VISION ATSUGI VISION
2017 2020
環境の変化に積極的に 利益率の向上
目指すべき姿の
対応し、安定的な 次の時代を見据えた事業
実現に向けて
利益創出を図る 構造への転換
3つの構造改革
・ 事業構造改革
・ 業務構造改革
・ コスト構造改革
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3．ATSUGI VISIONならびに構造改革のこれまでの取り組み
ATSUGI VISION 2020ならびに構造改革の現在までの取り組み状況
成果 反省と課題
＊ 美と快適に「健康」をプラス ＊ 企画開発と営業戦略の融合
：「ATSUGI WELLNESS」の発売 :高付加価値商品の開発と販路の明確化
：「FUN+WALK」への取り組み
＊ 繊維事業におけるバランスの改革
＊ 繊維事業におけるバランスの改革 ：ソックス商品の売上拡大のためのルート
：インナー事業の売上拡大 戦略
：直営店の出店 ：海外販売拡大のための計画策定
：EC販売の売上向上
＊ 製造原価の低減
＊ コスト構造改革 ：生産工場の新工程の設計、生産基盤
：衛星工場の閉鎖 の強化を進める
：営業支店の集約
：物流業務の集約 ＊ 生産性の向上
：最新鋭の製造設備の導入を進める
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4. 事業環境
主力のレッグウエアにおいて、需要減退・コスト上昇に晒されており、事業構造の偏りも大きい。今後も一
層厳しい経営環境が継続する見込み。
当社を取り巻く事業環境
消費行動の
変化
ストッキングの 原材料価格
ダウントレンド
の高騰
当社
インバウンド需要
の減退 生産工場における
既存販売ルートの 人件費上昇
売り上げ減少
需要減退 偏った事業構造 コスト上昇
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5. ３つの構造改革 ～構造改革の取組み～
今後の厳しい経営環境の継続を想定し、『ATSUGI VISION 2020』からさらに踏み込んだ3つの構造
改革を推進。
構造改革の 利益向上に重点：
ねらい 次の時代を見据えた事業構造への転換を図り、強固な事業基盤の構築を目指す
3つの構造改革
1 事業構造改革 2 業務構造改革 3 コスト構造改革
• ソックス・インナーウエア強化による • 基幹システム更新や自動化設備 • 物流再編による効率化
事業構成比の転換 への投資による業務効率化の推 • 衛星工場、支店の集約による固
• 高付加価値商品の開発の促進 進 定費削減
• ルート戦略強化による売上拡大 • 人が介在する業務の付加価値 • 製造原価の低減
• 直営店、自社EC強化による直 向上 • 本社所在地の土地・建物の有
営小売比率の向上 効活用
• 海外販売比率の拡大 • 政策保有株の縮減
• 粗利率 3％改善
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６-１．事業構造改革 ～全体像～
基幹商品のストッキング、タイツの売上を維持した上で、偏った事業構造のバランス改革を行う。
製品 チャネル EC販売
ストッキング ソックス 国内 直営 EC
海外
タイツ ｲﾝﾅｰｳｴｱ 卸 小売 販売
販売比率
現状 72% 28% 95% 1% 4% 4%
将来
(24年/3月期) 60% 40% 80% 10% 10% 10%
ソックス・インナー 海外販売比率
直営店の出店拡大 EC販売強化
ウエアの強化 の拡大
M&Aを含む、他社とのパートナーシップを活用し、早急に実現を図る
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６-２. 事業構造改革 ～ストッキング・タイツの付加価値の向上～
「美と快適に健康をプラス」
ストッキングのトップメーカーとしての役目を果す。ストッキング、タイツの商品価値を高め、はきたいストッキン
グ、タイツを企画・開発。着用する事で心身ともに美しくなれ、健康に寄与出来ることを目指したものづくり
の推進。
CLINICAL comfort ATSUGI THE LEG BAR
本格着圧ストッキング 吸汗性に優れた FUN+WALK
ドライストッキング スニーカー通勤
対応ストッキング
美 ・ 快適 ＋ 健康 新しい価値をもつストッキング
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６-３. 事業構造改革 ～インナーウエア強化～
インナーウエア商品は、販売力のあるブランドへの集中ならびに新しいルートの掘り起こしによる
売り上げ拡大を図る。
Clear Beauty Active AddElm
・さまざまなスポーツシー
・「AddElm」テクノロジー
ンに合わせて、求められ
を用いたスポーツウエアブ
る機能、素材、着用感
ランド
を備えたラインナップ
・アンダーウエア、ウエア、
・シーズンを追うごとに、
ギアのラインナップ
対象のカテゴリーを拡大。
・インナーウエア商品売り
ウォーキングにも注力。
場以外での販売の掘り
・メンズラインを加え、より
起こしを図る
幅広くスポーツをする方
に向けたブランドとして進
化
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６-４. 事業構造改革 ～ソックス強化～
ソックス商品は、「健康」「快適」をキーワードに、高機能・高付加価値商品の開発に注力。
単価アップをし、売り上げ拡大を図る。
ATSUGI WELLNESS CLINICAL
脚から健康を考える
・こだわりの段階
着圧ソックス
ひきしめて流す
着圧サイエンス
本格着圧ソックス
・足取り軽快ひざ 足首からふくらはぎの着圧値を段階的
サポーター に設計することで各部位を適切な強さ
で引き締め、レッグラインを美しく見
歩きたくなる せる
ブースト設計
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６-５. 事業構造改革 ～新しいカテゴリー商品の開発～
新しいカテゴリーの新商品企画・開発を促進。
フェイスマスク ニット製シューアッパー
• ロナティ社（イタリア靴下編機メーカー）の協
• 丸編素材を用いた薄手 力のもと、開発・製造
のフェイスマスク • 靴下編機の中で操作が難しいとされるダブル
• フェイスマスク、ネック シリンダー編機を使用したジャカード編みにより
ウォーマー、ヘアターバン ◼ 凹凸や色・柄の多彩な表現
の3way仕様 ◼ 立体的な設計によるフィット感
• 花粉カット率99% ◼ 工程・コスト・リードタイムの削減 を実現
• 微粒子カット率62%
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６-６. 事業構造改革 ～ルート戦略の強化/海外販売の強化～
ルート戦略の強化 海外販売の強化
ルート別の商品施策、商品提案を行い新規販売 ・海外におけるアツギブランドの認知度を活用
ルートの開拓を行うとともに、催事やポップアップ し海外販売の拡大を図る。
ショップにおける販売を行うことにより、売上拡大を
・中国生産→中国国内販売の拡大を図る。
図る。そのための新組織を発足させる。
・越境ECの拡大
既存 販売ルート アツギブランドの
海外販売
催事 セール 中国生産品の
新規販売ルート 越境EC
ポップアップショップなど 中国販売
売上拡大 海外の売上拡大
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６-7. 事業構造改革 ～直営小売比率の拡大～
『ATSUGI』ブランドによる直営店の新規出店を拡大、EC販売の強化により、直営事業の拡大、売上
高における直営小売比率の向上を図る。直営店においては、好調なアウトレットと地下街を中心とした出
店計画とする。
直営店 店舗数 EC販売比率
現在 ５店舗 現在 4％
目標 約20店舗 目標 10％
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７. 業務構造改革 ～全体像～
最新鋭の製造設備の導入や基幹システムの更新などへの投資により業務の効率化を図り、人が介在す
る業務については一層の付加価値の向上を図る。
商品開発/生産力の強化 業務の質の向上
企画/開発部門の組織を再設計し、 本社の間接部門を中心に
新商品の開発を促進 定型業務の見直し
最新鋭の製造設備の導入 基幹システムの更新
工場の人材の多能工化 人員の最適化
業務の付加価値の向上
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８-１. コスト構造改革 ～全体像～
製造原価の低減 不動産収益の底上げ
製造工程のFA化を促進した 本社および物流センターの機能を移管・
新工程の設計 集約し、最適な配置を行う
生産基盤の強化による競争力強化 本社敷地(神奈川県海老名市)の
土地・建物の再開発
生産効率の向上
コスト構造改革の推進
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８-２. コスト構造改革 ～物流再編/不動産収益の底上げ～
本店倉庫および出荷センターの機能を集約・移管し最適な配置を行い、海老名センター(本
社敷地)の土地・建物の再開発を行う。
現状 再編後
本店倉庫 出荷センター 本店倉庫 出荷センター
海老名センター 東京第１センター 煙台(中国)センター 東京センター(仮称）
白石センター 東京第２センター 白石センター 九州センター
東北センター
九州センター
倉庫管理システム 新しい倉庫設備
出荷センターの集約、倉庫管理システム・新しい倉庫設備の導入による効率の向上を図る
海老名センター(本社敷地）の土地、建物の再開発による不動産収入の増加を図る
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９．株主価値の向上
①資産効率の改善 ②適切な株主還元
・ ROE向上の推進 ・ 安定配当の継続
・ 適切な自己資本比率の維持 ・ 業績向上による増配の検討
・ 保有資産の効率的な運用 ・ 機動的な自己株の取得
・ 負債の活用
・ 利益性の向上に加えて、資本の効率化に
継続的に取り組む
・ ROE3%の目標を実現し、将来的に５％の
水準をめざす
③ガバナンス強化 ④認知度の向上
・ 取締役会の実効性分析・評価 ・ 直営店の拡大により、商品の機能性と品質
・ 報酬諮問委員会の組織の見直しによる を訴求し、ブランド価値と認知度の向上を
公正な評価 図る
・ 政策保有株の縮減 ・ 海外におけるアツギブランドの認知度の向上
と商品コンセプトの浸透を図る
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10-1．中期的に目指す姿 ～売上拡大計画～
売上拡大計画
（百万円） 金額
（百万円）
既存売上減 -1,000
健康関連 200
AddElm 300
新規ﾙｰﾄ 500
海外 700
直営店+EC 1,000
不動産開発 300
合計 2,000
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10-2．中期的に目指す姿 ～利益計画～
利益計画
（百万円）
金額
（百万円）
既存売上減に伴う
-400
利益減
売上増 600
粗利率改善3％ 600
製造原価率
300
改善2％
償却費増 -250
販管費削減 400
不動産開発 300
合計 1,550
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10-3．中期的に目指す姿 ～全体像～
構造改革を行うことにより、今までのアツギにはなかった価値を生み出し、新たな会社の体制を作り上げる
ことをねらいとしています。
構造改革後の目指す姿
(百万円)
2024年3月期
連結売上 22,000
営業利益 1,550
当期利益 1,150
ROE 3％
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