2021 年 7 月 1 日
各 位
会 社 名 株式会社セブン＆アイ・ホールディングス
代表者名 代表取締役社長 井阪 隆一
（コード番号 3382 東証第一部）
問合せ先 取締役 常務執行役員 伊藤 順朗
（TEL．03－6238－3000）
新中期経営計画の公表について
当社は、本日開催の取締役会において、2021～2025 年度中期経営計画の策定を決議いたしましたの
で、その概要について下記の通りお知らせいたします。
記
１． グループ経営方針について
当社グループは、世界的な潮流や国内の消費・競争環境、さらには新型コロナウイルス感染症に
伴い加速する社会構造変化の中での企業の持続的成長と持続可能な社会の両立を念頭に、2030 年に
グループが目指す姿を、 「セブン‐イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、テクノロジーの
積極活用を通じて流通革新を主導する世界トップクラスのグローバル流通グループ」と定め、その
第一フェーズとして、2025 年度を最終年度とする新中期経営計画を策定するに至りました。
2021～2025 年度の中期経営計画期間を「成長と深化の 5 年間」と位置づけ、すべてのステークホ
ルダーの皆様に対する「信頼と誠実」を基本方針としながら、当社グループの企業 DNA である「変
化対応」によるビジネスモデルの再構築を加速することで、ROE 向上やキャッシュフロー創出力の
拡大を通じたグループ企業価値向上を中長期的に推進してまいります。
なお、グループ企業価値向上の中長期的な推進に際しては、各事業間のシナジー追求と並行して、
各事業ごとの成長性・効率性も踏まえながら、グループとしての事業ポートフォリオの見直しについ
ても継続して議論してまいります。
２． 新中期経営計画の概要と目標数値
本中期経営計画においては、セブン‐イレブン事業を核としたグローバル成長戦略の推進に加えて、
2023 年度を目途に国内事業構造改革を完遂するとともに、期間後半で DX（デジタルトランスフォー
メーション） ・金融戦略等のグループ戦略投資の果実を得るための先行投資を実施することを通じて、
下表の数値目標の達成を目指してまいります。
1
指標 2020 年度実績 2025 年度目標
EBITDA 6,268 億円 1 兆円以上
営業 CF (除く金融) ※1 4,567 億円 8,000 億円以上
フリーCF 水準 (除く金融) ※2 1,320 億円 4,000 億円以上
ROE 6.8% 10%以上
ROIC (除く金融) ※3 4.7% 7%以上
Debt/EBITDA 倍率 2.8 倍 2.0 倍未満
調整後 Debt/EBITDA 倍率 ※4 - 2.2 倍未満
EPS 成長率 (CAGR) ※5 - 15%以上
※1 金融事業を除く NOPAT をベースとした管理会計数値
※2 金融事業を除く管理会計ベース数値。なお、M&A は戦略投資として投資 CF からは除外して算出
※3 ROIC:｛純利益+支払利息×(1－実効税率)｝/｛自己資本＋有利子負債(ともに期首期末平均)｝にて
算出
※4 金融事業を除く管理会計ベース数値。Net Debt / EBITDAR
(Net Debt：有利子負債＋オンバランスリース－現預金等調整)
※5 2020 年度に対しての CAGR(年平均成長率)にて試算
３． グループ重点戦略について
（１） 海外コンビニエンスストア事業戦略
グループの成長ドライバーである北米事業については、食品中心の成長を目指し、Speedway 案件
の PMI を優先しながらも、店舗密度強化に伴う更なるサプライチェーン強化を図ってまいります。
また、日米が協力し合える運営体制を構築し、それぞれのノウハウを活かしながら、既存国との連
携強化と、新地域への戦略的 JV や M&A も選択肢とした出店促進により、更なるグローバル展開を
図り、2025 年度には世界店舗数 5 万店（日本・北米を除く）を目指してまいります。
（２） 国内コンビニエンスストア事業戦略
新型コロナウイルス感染症の影響により、小商圏化と多様化が進む日本では、 「多様化するニーズ
に対応し、すべての地域社会に利便性を提供する」ことを念頭に、DX を推進しながら、加盟店や取
引先も含めたバリューチェーン全体での持続的成長を目指してまいります。
（３） グループ食品戦略
国内でのグループ売上の約 6 割を占める「食品」事業においては、多様な業態を持つからこそ実現
できる「食での差別化」を図り、事業再編のうえグループ共通インフラの構築や更なるシナジーの創
出を目指してまいります。また、生鮮食品の供給や共同調達機能の拡大に伴い、中核であるコンビニ
エンスストア事業に対する更なる事業価値向上への寄与も視野に入れております。
※なお、本戦略の遂行にあたり、グループ内会社分割を実施する予定です。詳しくは本日付けリリー
ス「グループ内会社分割（簡易吸収分割）に関するお知らせ」をご覧ください。
（４） 大型商業拠点戦略
本中期経営計画においては、早期での事業構造改革の完遂を目指してまいります。物販だけでな
くサービスも含めた各商圏における最適なコンテンツを揃え、優良立地にある店舗についてさらに磨
き込みをかけ、魅力を向上させてまいります。
2
４． セグメント変更について
本中期経営計画の策定に伴い、その重点戦略との整合性を検討した結果、以下の通り一部について
セグメント変更を実施いたします。
（１） コンビニエンスストア事業の整理
・Speedway 買収を踏まえ、海外コンビニエンス事業に新たに Speedway 関連の子会社を追加
・従来は国内コンビニエンスストア事業にあったハワイおよび中国における事業を海外コンビ
ニエンスストア事業に移管
（２） 百貨店事業および専門店事業の整理
・従来は別のセグメントであった百貨店事業と専門店事業を、大型商業拠点戦略との関係性を
踏まえて百貨店・専門店事業に統合
・百貨店におけるお客様ニーズに合わせた館づくりの機動的な推進に向け、従来はその他の事業
にあった西武池袋本店の不動産管理会社である株式会社セブン＆アイ・アセットマネジメン
トを百貨店・専門店事業に移管
※なお、収益性改善および財務基盤強化を目的とし、2021 年 9 月には、株式会社そごう・西
武と株式会社セブン＆アイ・アセットマネジメントを統合予定です。詳しくは本日付けリ
リース「子会社間の吸収合併および特定子会社の異動に関するお知らせ」をご覧くださ
い。
本中期経営計画の詳細は、添付資料をご参照ください。
以 上
3
中期経営計画 2021-2025
2021年7月1日
株式会社セブン＆アイ・ホールディングス
代表取締役 社長
井阪 隆一
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1 前中期経営計画の振り返り
TODAY’S
AGENDA
2 新中期経営計画
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1 前中期経営計画の振り返り
TODAY’S
AGENDA
2 新中期経営計画
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前中期経営計画振り返り (数値目標)
営業利益 ： 当初の目標(4,500億円)は未達も、3年間で596億円増益
ROE ： 当初の目標(10%)は未達も、3年間で着実に改善
（億円） 営業利益 （%） ROE
5,000 12.0
4,242
4,500 10.0
4,115 8.5
3,916 8.2
7.6
4,000 3,645 8.0
3,500 6.0
4.1
3,000 4.0
2,500 2.0
2,000 0.0
16年度 17年度 18年度 19年度 16年度 17年度 18年度 19年度
※2019年4月、目標を4,200億円に下方修正（主要事業会社の構造改革を優先）
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前中期経営計画振り返り (各項目の成果と課題)
中計項目 成果 課題
日米CVS事業を成長の柱とし、 北米、海外における更なる成長と、
Ⅰ 特に北米事業は大きく成長
経営資源を集中 踊り場を迎えた国内事業の再成長
エリアと業態の選択と集中 構想フェーズから実行フェーズへ 2020年度より本格始動中
Ⅱ
(首都圏・食品事業) (IYの食品館をYOへ移管済み) (首都圏ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ連携強化)
不動産再開発の視点を入れた 大型店の構造改革店舗は
Ⅲ 構造改革の更なる加速・横展開
GMS・百貨店の再生 一定の成果
ｅコマース主体から、
グループ横断の7iD拡大、
Ⅳ オムニチャネル戦略の見直し 1日当たり来店2,240万人のお客様との
事業会社主体のCRM戦略
関係性強化へ
マネジメントアプローチの観点で 主要領域を明確にした
Ⅴ 更なるシナジー効果の創出
セグメントを見直し セグメントへの見直し実施
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1 前中期経営計画の振り返り
TODAY’S
AGENDA
2 新中期経営計画
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外部環境認識
世界的な潮流 国内の消費・競争環境 コロナに伴い加速する変化
環境課題の深刻化 人口減少・少子高齢化 健康、安全・安心への想い
サステナビリティへの意識の高まり 都市部への人口集中、地方の過疎化 デジタル消費、デリバリーの浸透
テクノロジーの進展(データ社会) 家事・食の外部化(生活スタイルの変化) 非接触・リモート社会
(サイバーリスクの深刻化) (キャッシュレス、テレワーク等)
働き方の多様化
価値観の多様化(個の時代) レジリエンスの必要性
業種業態の垣根を超えた競争
カントリーリスクの増加・顕在化 小商圏化とその多様化
COVID-19をきっかけに、消費・価値観・労働・産業構造の変化が加速 ⇒ よりVUCAな時代へ
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社是、基本姿勢、目指すグループ像
社 是
私たちは、お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。
基本姿勢
常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供することで、
国内外の地域社会に貢献したい
2030年 目指すグループ像
セブン-イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、
テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する
世界トップクラスのグローバル流通グループ
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2030年に向けて (新中期経営計画の位置づけ)
２０２５年度 財務目標
EBITDA 1兆円以上 ROE 10%以上 EPS成長率 15%以上
(5年CAGR)
新中期経営計画のフェーズ構成
事業構造改革の完遂（～2023年度） グループ戦略投資の成果
不採算店舗への対応、人員適正化 等 ラストワンマイル・DX・金融戦略 等 2030年
目指すグループ像
成長戦略の実行
現在 2025年度
収益性 成長性 持続可能性
Economic Value Growth opportunity Sustainability
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グループ重点戦略
常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供
新たな『成長領域』への挑戦 次の『便利』の扉を開く いま求められる『食』への挑戦 豊かな『生活拠点』の創出
成長を目指す戦略 深化を目指す戦略
海外CVS事業戦略 国内CVS事業戦略 グループ食品戦略 大型商業拠点戦略
➤グループ成長のメインドライバーへ ➤再成長軌道への回帰 ➤首都圏スーパーマーケット連携強化 ➤商圏に合わせた拠点の価値向上
・北米：Speedwayとの統合シナジー発揮 ・商圏の掘り起こし：個店・立地別対応 ➤グループ商品の開発強化 ➤非店舗の収益拡大
・加盟店との関係性強化
・グローバルブランドとしての価値向上 ➤直輸入等による共同調達の拡大
ラストワンマイルへの挑戦
・オンデマンド配送サービスの拡大 ・ネットスーパー(BOPIS)の強化
顧客基盤
北米1日あたり 650万人 国内1日あたり 2,240万人
お客様接点の拡大
➤7Rewards・CRMによるLTVの向上 ➤7iDを軸としたグループCRMによるLTVの向上 ➤ラストワンマイル配送プラットフォームの構築
➤7NOW(デリバリー)の拡大 ・ポイント戦略の強化、新たな決済体験の提供 DX・金融戦略 ➤テクノロジーの活用による生産性の向上
➤7Wallet(デジタル決済)の拡大 ・金融サービスの強化
コーポレートガバナンスの更なる強化/経営戦略と連動した人財政策
サステナブル経営
企業の持続的成長と持続可能な社会の両立
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極秘 S
海外CVS事業戦略
1. 北米CVS事業
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北米CVS事業中期目標
店 舗 ネ ッ ト ワ ー ク 活 用 に よ る 北 米 事 業 の 成 長
2025年度目標
S E I 店 舗 数 15,000店超
フ レ ッ シ ュ ・ フ ー ド 強 化 FF売上構成比 20％超
DX活用・デリバリー(7NOW)拡充
6,500店舗
デリバリー売上構成比3％
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北米CVS事業の更なる成長 (食品による成長)
シックス・ポイント・プラン2021
一貫した顧客体験の提供 新しい飲食体験の提案 品揃えの最適化
デジタル戦略の推進 店舗の近代化・店舗網の拡大 ESGの推進
食品売上と平均日販推移
20,000
5,104 5,200
食品売上額 非食品売上額 平均日販(右軸)
(百万㌦) (ドル)
食 品 売 上 上 昇
15,000 4,700
4,335
10,000 4,200
5,000 3,700
平均日販の増加
0 3,200
（年度） 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
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食品中心の成長 (食品強化の取組み)
わらべやテキサスとの取組み チームMDの展開拡大
2017年～ 2020年度～
その他のデイリーメーカーで実践
展開地域 ダラス近郊約650店舗
ニューヨーク、ロサンゼルスに展開
テキサスエリアの実績(2020年度)
テキサスエリア 対 全店
平 均 日 販 $5,394 +$290
平均日販伸び率 +1.9％ +1.3pt.
食品売上構成比 61.5％ +1.3pt.
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食品中心の成長 (食品強化の取組み拡大)
わらべやテキサスとの取組み拡大に向けて以下を検討中
フレッシュ・フード工場併設型共配センターPJ
Speedway取得により店舗密度が高まる
地 域 バージニア州 スタフォード
更に高度なバリューチェーン構築が可能に 店 舗 数 約1,300店舗（テキサス工場の約2倍）
F F 売 上 金 額 が 高 い 東 海 岸 か ら 拡 大
物流センター運営 カミサリー運営
サプライチェーンの最適化
サプライチェーン
マネジメント
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北米CVS事業の更なる成長 (DXの推進)
デリバリーサービス(7NOW)
9.5X
7NOW売上推移 デ リ バ リ ー ニ ー ズ へ の 対 応 強 化
20
(百万ﾄﾞﾙ)
取 扱 い 店 舗 増 加 アクセスプラットフォーム充実
10
取扱い店舗数 売上構成比
(%)
3.0
0 2021年4月 約3,890店舗
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 1月 2月 3月 4月
2020年 2021年
0.7
配達時間 件数/日/店 客単価
～31分 14.6件 $14.50 2025年度 約6,500店舗
(業界最速クラス) (20年1月度の約3.5倍) (店頭の約1.7倍) (年度) 2020年 2025年
7Rewards 取扱い店舗数*
会員数
(百万人) 55
デジタルウォレット 約7,750店 43
新 た な サ ー ビ ス 拡 充
モバイルチェックアウト 約400店
18
体 験 価 値 利 便 性 顧 客 接 点 ガソリンロイヤリティプログラム 約1,850店
＊2021年4月現在 (年度) 2018年 2020年 2025年
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北米CVS事業の更なる成長 (高質店舗展開・EV対応)
高質店舗の取組み拡大
カ ウ ン タ ー 飲 料 コールドプレスジュース 等
ア ル コ ー ル 飲 料 クラフトビール、ワインセラー Speedway店舗含め
インストアベーカリー クロワッサン、クッキー 既存店・新店に展開
レ ス ト ラ ン 併 設 ラレド・タコ
EV充電設備の設置拡大 EV充電設備拡大エリア
設置目標を前倒し
時期 台数
2027年度 250店舗
↓ ↓
2022年度(5年前倒し) 250店舗 500台以上
米国政府と連携し、EV充電設備の設置を推進
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北米CVS事業の更なる成長
高 質 店 舗 の 拡 大 商 品 開 発 の 高 度 化 新たな顧客体験提供
サ プ ラ イ チ ェ ー ン 強 靭 化 に よ る 北 米 C V S 事 業 の 成 長
営業CF構成比(金融除く)
2025年度
グ ル ー プ 営 業 C F の
2019年度
約 5 0 % を 目 指 す
SEI
30.8％ 国内
＊
SEI 国内*
69.2％ 持 続 的 成 長 の
メ イ ン ド ラ イ バ ー へ
＊SEI以外海外含む
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極秘 S
海外CVS事業戦略
2. グローバル戦略
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中期グローバル戦略マップ
日 米 連 携 に よ る 7 - E l e v e n グ ロ ー バ ル ブ ラ ン ド 価 値 向 上
ゴール
(2025年度) 世界に質の高い店舗を5万店 (20年度 3.9万店)*
＊日本、北米除く
戦 略 1) 既存国との連携強化 2) 新地域への出店促進 3) グローバル連携拡大
• 包括的バリューチェーン支援策 • ESG
• ライセンシー連携強化プログラム
施 策 • 新エリア進出 • 共同調達、共同商品開発
• 国(地域)ごとの戦略企画
• 戦略的JV・M&Aも • ITデジタルソリューション
アプローチ 有能なメンバーを採用・育成し“真のワン・チーム”として戦略を遂行
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既存国との連携強化
世界の国(地域)別平均日販(2020年度)
（購買力平価）
0 2,000 4,000 6,000
（ドル）
8,000 バ リ ュ ー チ ェ ー ン 構 築
ハワイ
北京
日本
天津
A 日 販 向 上 ク オ リ テ ィ 評 価
成都
米国
B
カナダ
C SEJ・SEIの強みを活かした連携強化プログラム
D
E
F 地域ごとの戦略企画
G
H
I
共同調達・商品開発 ITデジタルソリューション
J
K
L
M 連結子会社
N
O エリアライセンシー
世 界 に 質 の 高 い 店 舗 を 展 開
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新地域への出店促進
運営形態 グローバル展開の他社比較
(国・地域数)
店舗数 出店地域数
4 セブン‐イレブン 約72,000 16
連結子会社
関連会社 McDonald's 約38,000 約100
エリアライセンシー SUBWAY 約35,000 104
12 Starbucks Coffee 約32,000 83
(出所:各社HP) (2020年12月末現在)
世界のセブンｰイレブン 店舗数は世界最多も、出店地域数は16に限られ、 グローバル展開による成長機会
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グローバル連携拡大
目指す姿
7&i HLDGS.
SEJ SEI
強み 強み
・ バリューチェーン ・ 商標・ブランド管理
・ ネットワーク
両社が協力しあえる運営体制構築 ・ 契約管理
(2021年度)
・ 商品開発力 ・ デジタル技術の活用
共同調達
エリアライセンシーとの連携 人財交流 SDGｓ IT・デジタル
共同商品開発
7-Eleven グローバルブランド価値向上を目指す
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極秘 S
国内CVS事業戦略
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中期戦略概要
社会構造変化 COVID-19 小商圏化の加速と多様化
目指すべき姿
多様化するニーズに対応し、すべての地域社会に利便性を提供する
既存店の持続的成長 出店戦略 DXの推進
商品構成の見直し 出店再加速への基盤構築 ネットコンビニの拡大
・小商圏化に合わせた売場レイアウト 次世代型店舗の開発・テスト CRM強化(アプリの進化)
・グループ調達 加盟店・本部の生産性向上
次の『便利』の扉を開く ⇒ 流通革新を伴う再成長軌道へ
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小商圏化の加速・多様化 (7iD分析 消費行動の変化)
7iD会員構成比分析: 月間利用店舗数と1回あたり客単価の比較 (1都3県106万人)
2020年2月 2021年2月
≧ 2,500 1.0 0.1 0.0 0.0 0.0 ≧ 2,500 1.7 0.1 0.0 0.0 0.0
- 2,500 1.0 0.1 0.0 0.0 0.0 - 2,500 1.5 0.1 0.0 0.0 0.0
平 平
均 - 2,000 2.7 0.4 0.0 0.0 0.0 均 - 2,000 3.5 0.5 0.0 0.0 0.0
客 客
単 単
価円 - 1,500 8.0 1.9 0.2 0.0 0.0 価円 - 1,500 9.6 1.8 0.2 0.0 0.0
( )
( )
- 1,000 26.6 8.6 1.4 0.3 0.2 - 1,000 27.6 7.3 1.1 0.2 0.1
< 500 33.9 10.0 2.2 0.7 0.4 < 500 34.4 8.0 1.5 0.4 0.3
<5 - 10 - 15 - 20 ≧ 20 <5 - 10 - 15 - 20 ≧ 20
利用店舗数 利用店舗数
特定店舗のみを利用して、1度に高額利用する会員が顕在化
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【参考資料】小商圏化の加速・多様化 (使われ方の変化)
購入金額前年比TOP20(21年2月度)
順位 カテゴリー 前年比 順位 カテゴリー 前年比
(%) (%)
1 ファミリータイプアイス 178.1 11 サンドイッチ類 (ロール) 121.5
2 おにぎり (こだわりおむすび) 140.1 12 デリカテッセン (食事サラダ) 120.1
3 ペストリー (ドーナツ) 139.0 13 スイーツ (チルド和菓子) 117.7
4 冷凍食品 (冷凍惣菜) 138.8 14 冷凍食品 (麺類・軽食) 117.2
5 生活デイリー (練物) 136.8 15 スイーツ (チルド洋菓子) 116.6
6 ソフトドリンク (お茶系大容量) 131.1 16 赤ワイン 116.1
7 白ワイン 129.0 17 ソフトドリンク (350ml以下) 115.3
8 7プレミアム (副菜) 127.9 18 洋酒 (リーチイン) 112.9
9 生活デイリー (加工肉) 125.0 19 7プレミアム (主菜) 112.5
10 デリカテッセン (サラダ) 123.6 20 冷凍食品 (農水産・素材) 112.4
COVID-19感染拡大に伴う小商圏化の加速により、使われ方が変化
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小商圏化の加速・多様化 (立地別売上)
既存店売上・客数・客単価推移 立地別実績(20年度既存店)
(％) 売上 客数 客単価
期末店舗数 (店) 売上前年比 (%)
115
全国 20,612 97.6
100 住宅+郊外 13,086 100.3
行楽 1,873 97.1
85
事業所 2,057 88.9
その他 3,596 92.5
70
(鉄道・休業あり等)
1/6ー 3/2ー 4/27ー 6/22ー 8/17ー 10/12ー 12/7ー 2/1ー
COVID-19感染拡大に伴う小商圏化の加速に対応する売場・品揃えの見直しが急務
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小商圏化の加速・多様化 (商品・売場対応)
新レイアウト2020 都心店舗への対応(例)
中島チルド3台増設 計5台
冷凍
食品
上部に
ブリッジ什器 継足什器
アイスクリーム
20年9月導入800店の実績 (前年差の全国平均差) 港地区 導入17店の実績 (同地区における未導入店平均との差)
売上合計 ( タ バ コ 除 く ) ＋ 15.6千円 売 上 合 計 ( タ バ コ 除 く ) ＋8.3千円
オープンケースデイリー ＋6.3千円 米 飯 ＋1.5千円
ス イ ー ツ ＋1.9千円 冷 凍 食 品 ＋1.4千円
酒 類 ＋1.0千円 デ リ カ テ ッ セ ン ＋1.4千円
生活デイリー(野菜・加工肉等) ＋0.1千円 ス イ ー ツ ＋1.1千円
21年度末までに導入可能12,000店へ導入 21年度末までに1,500店で個店対応を実施
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ネットコンビニ
ネットコンビニの強み 今後の拡大計画
リアルタイム在庫連携 21年2月末：約350店
・約2,800アイテム (雑誌・非課税商品除く) 北海道：約120店、広島：約150店
・高いコンバージョンレート 東京：約80店(世田谷・中野・品川・池袋)
30分配送サービス 2021年度
・お客様に1番近い在庫拠点 3月～銀座エリア開始(オフィス立地テスト)
・即食ニーズへの対応 (揚げ物のBy Order 等) ⇒年度末までに1,000店でのテストを目指す
収益モデル確⽴
ラストワンマイルDXプラットフォーム(今後)
2025年度目標
・AI活用による配送リソース・ルートの最適化
・グループ会社商品の配達も視野 (テスト中) 全国展開の完了・営業利益+5%押上げ
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【参考資料】ネットコンビニ (リアルタイム在庫連携の効果)
●実施前(最短2時間後～時間指定) ●実施後(注文後30分配送)
コンバージョンレート改善、購入カテゴリー拡大、利用頻度向上、配達効率改善
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中期戦略ロードマップ
2021年度 2025年度
小商圏化に対応した商品構成 グループ力を活用した商品調達・品揃え拡充
売場・商品
(売場レイアウト変更) (生鮮品、ミールキット、海外直輸入, etc.)
ラストワンマイル：ネットコンビニ 21年度1,000店テスト ⇒ 25年度全国展開へ
サービス
CRM強化 (セブンアプリ進化・7iDによるグループ連携)
不採算店の閉店促進 候補地選定の精緻化・効率化 ⇒ 出店再加速への基盤構築
店舗
複合店舗、次世代型店舗の開発・テスト
AI発注：テスト ⇒ 全店拡大へ 生産性の改善目標
加盟店 人時/日：▲15%減
スマホレジ 新型セルフレジ、顔認証, etc.
生産性
DXによる生産性向上 販管費比率低減目標
本部 ▲0.3%pt.減
帳票電子化、RPA、チャットボット、販促効率化, etc.
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極秘 S
グループ食品戦略
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グループ食品戦略
食品におけるグループシナジー効果 セブン-イレブンにおけるセブンプレミアムの売上構成
連結グループ国内売上：約7兆4,600億円(2020年度実績)
食品売上のうち
うち 食品売上：約4兆6,700億円* セブンプレミアムが約25%を占めている
25.2%
食品事業が6割強を占めている その他食品
セブンプレミアム食品
その他食品
セブンプレミアム食品
構成比
セブンプレミアム商品売上：1兆4,600億円(2020年度実績)
10年
セブンプレミアム
07年 ゴールド開始
セブンプレミアム 6.1%
17年
誕生 セブンプレミアム
フレッシュ開始
(年度) 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 (年度) 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年
グループ全体で育てたブランド＝シナジーの創出 セブンプレミアムがセブン-イレブン食品売上に寄与
*SEJ(食品)、IY(自営食品)、SS(食品)、YB、YO、SG、7FSの売上合計
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グループ食品戦略
更なる食品領域におけるシナジーへの挑戦
海外調達の促進(直輸入) グループ商品力の強化(チームMD) 共通インフラの活用(生鮮食品)
スケールメリットを活かした 原材料・レシピの共有、 こだわり野菜等SM生鮮食品を
共同調達の確立 共通インフラ(PC・CK*)による CVSでも取扱い
ミールキット等の差別化商品を
開発・供給
多様な業態を持つからこそ実現できる食品領域における差別化
*PC:プロセスセンター、CK:セントラルキッチン
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グループ食品戦略 (店舗組織の再編)
第1フェーズ 店舗組織再編 (～2020年6月) 2019年度
3社売上合計 5,572億円 214店
首都圏食品
イトーヨーカ堂(自営食品) 3,898億円 115店
イトーヨーカ堂
新会社(株)ヨーク
ヨークマート 1,429億円 78店
シェルガーデン 245億円 21店
専 ラ 食 ヨ フ シ
イ 食品館 食品館 ー ォ ェ
門 品 ザ・プライス ー ル 新型コロナによるニーズの拡大に対応
店 フ 事
ザ・プライス ク
ス キ ガ
事 業 マ ー
タ ー ャ
業 イ ト ス デ 2020年度
ル ト ン
事 3社売上合計 5,943億円 215店
業
イトーヨーカ堂(自営食品) 3,893億円 94店
・ 店舗組織を再編し新たなニーズに対応 ヨーク 1,822億円 100店
・ 首都圏食品スーパーの連携強化 シェルガーデン 228億円 21店
※1都3県の期末店舗数：2020年度の期中にＩＹからＹＯに20店舗移管
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グループ食品戦略 (グループ共通インフラの構築)
第2フェーズ 共通インフラの構築 (2021年5月～) 第3フェーズ 共同調達機能の拡大
セブン＆アイHD
ヨーク
共通インフラ運営子会社
イトーヨーカ堂
セントラルキッチン プロセスセンター 共同調達
共通インフラ運営子会社 (直輸入)
セントラルキッチン プロセスセンター デリカ・ベーカリー 生鮮・ミールキット グロッサリー等
ノウハウ共有
(ヨークベニマル)
物流センター 物流センター
商品供給 商品供給
首都圏店舗・ネットスーパー CVS 首都圏店舗・ネットスーパー
提携企業
セントラルキッチン 2箇所・プロセスセンター 2箇所 グループ共通インフラ構築により
稼動予定 ～2025年度 高品質かつ効率的な商品供給体制を実現
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極秘 S
大型商業拠点戦略
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大型商業拠点戦略 (大型拠点戦略の事業・店舗構造改革)
イトーヨーカ堂 そごう・西武
不採算店舗：閉店・収益性精査 店舗改革による業務・要員の見直し
事業構造改革
人員適正化 人員適正化
商圏特性に合わせた館づくり 商圏特性に合わせた館づくり
(商圏分析精度の向上) (商圏分析精度の向上)
店舗構造改革
AI発注等による生産性向上 DXを活用した顧客接点の拡大
ネットスーパー：大型センター化 外商(富裕層ビジネス)の強化
非店舗事業
移動販売「とくし丸」の拡大 商事事業(BtoBtoC)の拡大
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大型商業拠点戦略 (構造改革・成長戦略スケジュール)
2016年度～
～2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度
重点施策
不採算店舗 30店舗閉店 182⇒ 5店舗閉店決定
構造 食品館、ザ・プライス 20店舗移管 132店舗 18店舗の収益性精査
イ
ト 改革
人員適正化 ▲約800名(2018年度比) ▲約900名(2020年度比)
ー
ヨ 69店舗 20店舗 約20店舗／年（予定）
ー 商圏に合わせた
カ 成長 館づくり 商圏分析精度の向上 マーケットニーズの深堀
堂 戦略
非店舗拡大 ネットスーパー、移動販売「とくし丸」など
13店舗閉店 23⇒10店舗
不採算店舗
構造 地方店2店舗減積（2020年度）
改革
そ 人員適正化 ▲約1,500名(2018年度比) 店舗改革に合わせた適正化・成長分野配置転換
ご
う 商圏に合わせた 郊外店2店舗SC化 基幹店6店舗
・西 成長 館づくり 商圏分析精度の向上 マーケットニーズの深堀
武 戦略
非店舗拡大 外商（富裕層ビジネス）、商事事業(BtoBtoC)など
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極秘 S
DX・金融戦略
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ラストワンマイル施策 (目指す姿)
利便性の向上 お客様 地域社会への貢献
即食・中食、出前ニーズ 注文・受取の多様化 簡便調理、内食ニーズ お買い物にお困りの方
オンデマンド購入 計画購入 対面購入
ネットコンビニ、e.デパチカ 等 ネットスーパー 等 とくし丸、セブンあんしんお届け便 等
今後の施策・方向性
▶ 中食やファストフード商品の強化 ▶ 大型センター化 ▶ 稼働台数の拡大
(共通インフラと連携したSEJ店舗への
▶ 宅配専用店舗の設置・エリア拡大 商品供給 等） ▶ とくし丸、地域社会との連携強化
▶ 受取拠点の多様化
▶ 配送プラットフォームの構築 (*BOPIS、ロッカー 等)
▶ 生鮮食品、ミールキットの強化
2025年度には、グループ全体で 約6,000億円 の売上規模へ
*BOPIS： Buy Online Pick-up In Store
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ラストワンマイル施策 (拡大スケジュール)
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度～
内製化開発・PoC 店舗拡大 ▶全国展開
ネットコンビニ (リアルタイム在庫連携 等) ▶1,000店舗 (2025年度)
内製化開発・PoC
宅配専用店舗拡大
デニーズ宅配 (宅配専用店舗設置 等)
ラストワンマイルDXプラットフォームの構築
内製化開発・PoC サービス開始(予定)
e.デパチカ
ネットスーパー西日暮里 PoC
新横浜センター稼働
(配送差配最適化、受取りロッカー 等)
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ラストワンマイル施策 (配送の最適化)
ラストワンマイルＤＸプラットフォームの目指す姿
お客様
ラストワンマイルDXプラットフォーム
注 文 ４つのコアテクノロジー
・・・
① 車両・ドライバー差配
グループ各社 ECサイト
商品 ② 配送ルート最適化
ラストワンマイルＤＸプラットフォーム
(ＡＩ配送コントロールによる最適化)
③ 配送料ダイナミックプライシング
配送リソース
④ 受取場所・時間の最適化提案
受取場所 ドライバー 車両
AI配送コントロールにより最大で配送距離を約40%、車両台数を約45%削減*
*品川エリアにてAIによる混載機能・ルート最適化機能・車両最適化機能をテスト実施（2020年12月）
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DX・金融戦略 (お客様接点の拡大)
「7iD」を通じ、お客様との接点を更に広げ深めることでLTVを向上
お客様のニーズに合った 店舗やECで
情報を手元にお届け 最適な品揃えを提案 新たな決済体験の提供
１
グループポイント戦略の強化
おすすめ情報
日々のお買い物で便利な決済サービスと
ポイントがお得に貯まり使える
お客様との接点
好きな時間・場所で 決済・金融サービスの
商品が受取れる 利便性向上
2025年度までに
7ｉＤ会員数5,000万人を目指す
バーコードで支払い
ポイント 777ポイント
ポイントを使う 設定
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極秘 S
事業ポートフォリオ
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事業ポートフォリオに関する考え方
高
重点成長分野
<重点事業再建分野>
重点構造改革分野
（Ｃ） （Ａ）
成長性:〇 成長性:〇 ・抜本的な事業構造改革の断行
効率性:△ 効率性:〇 ・投資規律の厳格化（資本効率↑）
成
長 構造改革による ・グループシナジーでの利益底上げ
性 経営効率改善
(
成 事業構造改革による経営再建の実現
長 重点構造改革分野
余
地 （Ｄ） （Ｂ）
)
成長性:△ 成長性:△
効率性:△ 効率性:〇 グループ事業としての評価（シナジー含む）
グループ事業
としての見極め
低
重点成長分野への
ベストオーナーの検討
低 当社ROIC基準
高 経営資源のシフト
効率性(資本効率)
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極秘 S
サステナブル経営
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サステナブル経営 (5つの重点課題をベースにSDGsの達成へ)
(主な取組み)
重点課題1 ・ネットコンビニ、ネットスーパー、
高齢化、人口減少時代の セブンあんしんお届け便、とくし丸事業
社会インフラの提供 ・行政サービス(各種証明書発行)
重点課題2 ・食品添加物の低減
商品や店舗を通じた ・分かりやすい栄養成分表示
安全・安心の提供 ・野菜工場の取組み
重点課題3 ・食品廃棄物の削減、長鮮度化
商品、原材料、エネルギーの ・フードバンクや社協への寄付
ムダのない利用 ・環境配慮型容器素材の開発
重点課題4 ・セブンなないろ保育園
社内外の女性、若者、 ・時差出勤(スライドワーク)制度の導入
高齢者の活躍支援 ・子育て支援イベントの開催
・ペットボトル回収機
重点課題5 ・お取引先CSR監査
お客様、お取引先を巻き込んだ ・｢セブンの森」森林保全プロジェクト
持続可能性向上エシカルな社会 ・内部通報制度(従業員、お取引先)
づくりと資源の持続可能性向上 ・PETボトルリサイクル事業
＜パートナーシップの推進＞
2020年11月、世界16の国と地域のセブン‐イレブンライセンシー
グローバルなパートナーシップ
を推進 と「ESGグローバルフォーラム」を開催。優先すべき社会的課題を確認。
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環境宣言目標達成に向けた投資
環境宣言(2019年5月発表)
実
質
4つのテーマで、2050年の目指す姿を発表
・CO２排出量削減
・プラスチック対策
・食品ロス・食品リサイクル対策
・持続可能な調達
戦略投資を除く総投資額の5%以上を環境投資に振り向け、サステナブルな社会づくりに貢献し続けます。
2021年度～2025年度の環境投資額＝約1,250億円
(太陽光パネルの拡大、省エネ設備の導入、ペットボトル回収機の増設等)
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2030年に目指す姿 (脱炭素社会)
CO2排出量(2013年度比)
オンサイトの再生可能エネルギーの強化
260万ｔ-CO2 16.9%
削減 30%⇒50% ・太陽光パネルの設置店舗
216万ｔ-CO2 削減
8,683店(92MW)→11,000店(160MW)
2018年再エネ46％ ・大型太陽光パネルは駐車場や工場へ設置拡大
オフサイトの再生可能エネルギーの利用
130万ｔ-CO2
CO2排出量54％削減 ・オフサイト調達の拡大（NTTと2件契約済)
2019年再エネ100％ ・北米でのRE電力調達の推進
・再エネ100％
1,376店で契約済→約5,000店へ拡大
CO2排出量25％削減
・次世代太陽光
・国際排出権
新技術への投資・利用促進
2011年～稼働管理 ・水素ステーションの併設型配送センターの拡充
2009年～ 太陽光パネル設置
・次世代太陽電池、蓄電池の研究開発
2009年～ LED照明器具設置
2013年 2019年 2020年 2030年
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2030年に目指す姿 (サーキュラー・エコノミー)
PB容器の環境配慮型素材の構成比
50%
プラスチックの店頭回収強化
・リサイクル素材 72,000 t
・バイオマス素材 20% ・ペットボトル回収機(2020年度で3億3千万本を回収実績)
・紙素材、等
現在1,000台設置済⇒年間1,000台以上の増設
環境配慮型素材 26,000 ｔ ・ペットボトルやトレー以外のプラスチック回収の挑戦
・リサイクラーへ投資
詰替えのパウチ容器、軟包材等
紙化
リサイクルPETフィルム リサイクルプラスチックの確保
トップシール マテリアルリサイクル
・廃ペットボトルのリサイクル工場への出資
ボデイークーラー PB商品で使用するリサイクルPETの確保
・ケミカルリサイクル事業への出資
リサイクルペット100％ ケミカルリサイクル
リサイクル・環境配慮型素材のPBへの活用
・セブンプレミアムの容器や商品への活用
2013年～ペットボトル回収機設置
(現在約200アイテム⇒1,000アイテムへ)
2019年 2020年 2030年
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7-Eleven, Inc.における持続可能な社会への取組み
再生可能エネルギー使用エリア
再生可能エネルギー使用店舗数 2030年に向けた展開
太陽光発電 約350店
他地域での再生可能エネルギー使用
風力発電 約870店
水力発電 約150店
合 計 約1,370店
RE100店舗を 5,000店舗に拡大
*2020年12月末現在
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2030年に目指す姿 (グローバル企業としての責任)
【気候関連財務情報開示タスクフォース】 【サプライチェーンマネジメント】
TCFD提言の項目を公開
海外PB工場のCSR監査
更なるシナリオ・
対応策の精度を上げる。
(117項目の入り込み監査) 413工場
【ＣＯ2排出量削減目標の国際的認定】 ※中国・東南アジアの全工場で実施
認定に向けた登録を完了
パリ協定と整合したCO2 国内PB工場のCSR監査
削減目標の認定を目指す
(117項目の入り込み監査) 271工場
【セブンイレブン・インターナショナルサミット】 ※書面のCSRセルフチェック監査は全工場で実施
16の国と地域のセブン‐
イレブンライセンシーと ・人権保護、法令遵守、労働安全、環境保全等を強化
SDGs達成に向けた ・人権デューデリジェンスを実施
パートナーシップを締結
⇒「セブン＆アイの人権方針」の策定
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持続的成長のために
コーポレートガバナンスの更なる強化
コーポレートガバナンス構造の不断の見直し グループガバナンスの深化
（取締役会、諮問委員会、評価、報酬制度、開示等の充実・整備等） （持株会社・事業会社間の対話・連携の強化、最適資源配分等）
経営戦略と連動した人財政策
会社と従業員がともに成長できる組織づくり（働きがい） 誰もが働きやすい職場づくり
（一人ひとりの従業員の能力開発と、自律的な学びの支援等） （働き方改革・生産性向上、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進等）
中長期的な企業価値向上(財務・非財務)による持続的成長へ
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極秘 S
財務方針・定量目標
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財務基本方針
持続的に企業価値を向上させるため、資本コストを上回るリターン(利益)を拡大するとともに、
キャッシュフロー(CF)の創出力を高める。
ROIC WACC 資本コストを踏まえた
(当期純利益ベース) (加重平均資本コスト) リターン(利益)の評価
≪主な連結KPI≫
財 務 の 量 的 拡 大 フリーCF水準 EPS成長率
財 務 の 質 的 向 上 ROE ROICスプレッド
財 務 の 健 全 性 確 保 Debt/EBITDA倍率
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財務の量的拡大 (ＥＢＩＴＤＡ・営業ＣＦ)
EBITDA・営業CF計画 (連結) セグメント別計画 (棒線：営業CF／折れ線：EBITDA) 単位：億円
【25年度まで】
14,000 EBITDA 1兆円以上 国内CVS 海外CVS
営業CF 8,000億円以上 3,302
12,000 3,121
(億円)
営業CF EBITDA 2,017 2,025
10,000
8,000 2,632 2,242 1,498 1,787
6,743
6,268
19年度 20年度 25年度 19年度 20年度 25年度
6,000
スーパーストア 百貨店・専門店
4,000
5,387 5,515 597
2,000 504
0 231
19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度
463 565 181 44
＊ 為替レート： 1$=107円(21年度)、1$=105円(22～25年度)／1元=16円(21～25年度)
▲ 22
＊ 営業CF ： NOPATをベースとした管理会計数値 19年度 20年度 25年度 19年度 20年度 25年度
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成長に向けた資源配分 (設備投資・フリーＣＦ）
設備投資計画 (連結) 営業CFからの資源配分 (金融事業除く)
営業CFの内、約50％はCVS投資
日米CVS事業の積極的な投資を継続 (億円)
フリーCFはDebt返済＋株主還元
20％
グループ戦略に基づく投資
環境投資は5年間で約1,250億円(全体の約5％) 29％
35％
6,000 9％ 3％ 4％ 0％
5,000 【前半3年】21〜23年度累計
(億円)
4,000
営業CFの内、約43％はCVS投資
3,000 (億円)
十分なフリーCFを創出
→戦略投資／追加株主還元
2,000
3,609 3,772 17％
46％
1,000 26％ 6％ 2％ 2％ 1％
0 【後半2年】24〜25年度累計
19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度
＊ 21年度 Speedway取得における投資は除く
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財務の質的向上 (投資効率と特別損失推移)
ROE・ROIC・特別損失計画 セグメント別ROIC
＊ グループ内資本・資金取引を調整した管理会計ベース数値
特別損失(連結) ROE(連結)
(億円) ROE(SLB影響除く) ROIC(金融除く) (%) (%) 国内CVS
20.0 19.1
2,000 ROIC(連結) WACC(連結) 12
11
10 15.0
海外CVS
1,500 8.5 9 のれん償却前
8 10.0
6.8 海外CVS
6.6 7 5.2
1,000 6 5.0
4.7 連結WACC
5
4 0.0
ｽｰﾊﾟｰｽﾄｱ
500 3 ▲0.2
2 ▲5.0
1 百貨店・専門店
799 1,090 ▲7.0
0 0 ▲10.0
19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度
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財務の健全性の改善 (Ｄｅｂｔ/ＥＢＩＴＤＡ倍率)
Debt/EBITDA倍率計画(連結)
当面はDebtの削減を優先
25年度目標：2.0倍未満（連結）／2.2倍未満（調整後連結）
40,000 4.00
Debt EBITDA
(億円) (倍)
Debt/EBITDA(連結) Debt/EBITDA(金融除く)
調整後Debt/EBITDA＊
30,000 2.81 3.00
2.69
20,000 2.00
1.46
10,000 1.07 1.00
17,612
9,829
6,743 6,268
0 0.00
19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度
*調整後Debt/EBITDA・・金融事業を除く、Net Debt/EBITDAR管理会計数値（Net Debt：有利子負債＋ｵﾝﾊﾞﾗﾝｽﾘｰｽー現預金等調整）
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株主還元
1株当たりの配当金を安定的・継続的に向上させることを基軸とし、フリーCFの水準や株価等を勘案して、
機動的な株主還元を実施する。
21〜25年度
120
(円)
中間配当金 期末配当金 EPS成⻑率 15％以上を⽬標 *
(円)
100
400
80 EPS
51.0 51.0 52.0
300
(予定)
60
40
247
47.5 47.5 48.0 203 215
20
(予定)
0
19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度 19年度 20年度 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度
338 274 * 20年度に対してのCAGR（年平均成長率）にて試算。
384 430
* 22年度は、SpeedwayにおけるSLB影響含む数値。
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連結財務数値目標
20年度実績 25年度目標
EBITDA 6,268 億円 1 兆円以上
営業CF(除く金融) *1 4,567 億円 8,000 億円以上
フリーCF水準(除く金融) *2 1,320 億円 4,000 億円以上
ROE 6.8 ％ 10 ％以上
ROIC(除く金融) *3 4.7 ％ 7 ％以上
Debt/EBITDA倍率 2.8 倍 2.0 倍未満
調整後 Debt/EBITDA倍率 - 2.2 倍未満
EPS成長率(CAGR) - 15 ％以上
*1 金融事業を除くNOPATをベースとした管理会計数値。
*2 金融事業を除く管理会計ベース数値。なお、M&Aは戦略投資として投資CFからは除外して算出。
*3 ROIC：{純利益＋支払利息×（1-実効税率）}／{自己資本＋有利子負債（期首期末平均）}にて算出。
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暮らしとともに ― セブン＆アイグループ
当社が開示する情報の中には、将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。
この事項については、開示時点において当社が入手している情報による経営陣の判断に基づくほか、将来の
予測を行うために一定の前提を用いており、様々なリスクや不確定性・不確実性を含んでおります。
したがって、現実の業績の数値、結果等は、今後の事業運営や経済情勢の変化等の様々な要因により、開示
情報に含まれる将来の見通しとは異なる可能性があります。
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