2020年7月期
第2四半期決算説明会
Company Presentation 2020年 3月
株式会社 鳥貴族
（証券コード： 3193）
2020年7月期 第2四半期業績
01
店舗数の状況
（単位：店舗）
第34期（累計）
659店舗 647店舗 19年7月末
店舗数 出店 独立 退店
20年1月末
店舗数
2019年7月末時点 △12店舗 2020年1月末時点
直営 関西 95 － － － 95
関東 244 － － -8 236
＜2020年1月末時点店舗数＞
東海 74 － － -4 70
【エリア別】 【運営形態別】
東海圏 関西圏 小計 413 － － -12 401
70店舗 247店舗
TCC 関西 152 － － － 152
TCC
関東 94 1 － -1 94
246店舗
直営 東海 0 － － － 0
401店舗
小計 246 1 － -1 246
関東圏 合計 659 1 － -13 647
330店舗
02
既存店売上高前年比推移
33期 34期
120.0%
売上高 客 数 客単価
116.0%
・ 台風到来による直営店休業
112.0% （関東、東海：1営業日）
108.0%
・ 台風到来による直営店休業
（関西、東海：2営業日、関東：1営業日）
104.0%
・ 前年価格改定から一巡
100.0%
96.0%
92.0%
88.0%
84.0%
80.0%
8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月
※このページにおける既存店とは、新規開店した月を除き、12ケ月以上経過した店舗としております。 （単位：％）
8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 上期
売上高 94.4 86.9 93.5 92.5 93.4 92.2 94.9 97.3 98.2 98.6 97.2 96.8 95.9 99.9 94.6 101.5 101.7 107.5 100.1
客数 90.8 84.7 96.4 94.5 95.4 94.5 96.8 98.9 100.0 100.4 99.9 99.8 98.9 102.1 95.1 103.4 101.5 107.6 101.3
客単価 104.0 102.5 97.0 97.8 97.9 97.5 98.0 98.4 98.2 98.2 97.4 97.0 97.0 97.8 99.5 98.1 100.1 99.9 98.8
03
既存店売上高前年比推移（エリア別）
33期 34期
120.0%
関西圏 関東圏 東海圏
116.0%
・ 台風到来による直営店休業
112.0%
（関東、東海：1営業日）
108.0%
・ 台風到来による直営店休業
（関西、東海：2営業日、関東：1営業日）
104.0%
・ 前年価格改定から一巡
100.0%
96.0%
92.0%
88.0%
84.0%
80.0%
8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月
※このページにおける既存店とは、新規開店した月を除き、12ケ月以上経過した店舗としております。 （単位：％）
8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 上期
関西圏 100.2 88.6 96.9 96.5 95.5 94.7 98.5 99.5 101.2 100.4 101.1 99.4 96.1 104.1 98.6 103.2 103.1 107.2 101.9
関東圏 92.2 86.6 92.7 92.0 92.9 92.0 94.6 97.5 98.4 99.2 97.0 96.6 96.9 99.1 94.2 101.5 102.0 108.1 100.3
東海圏 92.7 83.5 89.5 87.6 92.4 89.0 89.3 93.2 92.7 93.7 92.2 93.9 91.6 96.5 90.2 98.5 98.1 105.6 96.6
04
業績ハイライト
（業績予想比）
10月に台風19号の影響があったものの、11月以降に既存店売上高が前年を超えて推移し、
売上高は概ね計画通りの着地
一方でアメーバ経営の推進により人件費、水道光熱費、店舗備品費等の店舗運営経費を
抑制することができ増益
（前年同期比）
店舗数減少により減収となったものの、店舗運営経費抑制や不採算店の撤退等により増益
‘20年7月期
‘19年7月期
（単位：百万円） 前期比 予想比
2Q実績 2Q予想 2Q実績
（売上比） （売上比） （売上比） ％ 金額 ％ 金額
売上高 17,843 17,403 17,410 97.6 △433 100.0 ＋6
売上総利益 12,556 ― 12,435 99.0 △120 ― ―
（70.4%） （71.4%）
販管費 12,197 ― 11,077 90.8 △1,120 ― ―
（68.4%） （63.6%）
営業利益 359 847 1,358 378.4 ＋999 160.3 ＋511
（2.0%） （4.9%） （7.8%）
経常利益 340 823 1,344 394.9 ＋1,003 163.2 ＋520
(1.9%) （4.7%） (7.7%）
四半期純利益 53 469 789 1,472.6 ＋735 168.3 ＋320
（0.3%） （2.7%） （4.5%）
05
中期経営計画における重点施策
＜5カ年計画の位置づけ＞
経営基盤の再構築 と 更なる飛躍への挑戦
今後の課題 中計期間における重点施策
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進
店舗売上高の
マーケティング機能の新設
増収トレンド転換
商品・機器等の開発機能の強化 売上高向上
国
内 不採算店の撤退と Ⅱ．店舗網の再構築
市 その後の飛躍 不採算店の撤退 国内新エリア
場 への新規出店
利益改善
外部環境の変化等による Ⅲ．強固な採算管理体制の確立
コスト上昇圧力への対応 アメーバ経営の更なる浸透と定着
生産性の向上
海
外 新たな事業
Ⅳ．海外市場への進出
市 領域の創出
場
Ⅴ．事業活動を通したSDGsへの貢献のための取り組み
06
当上期における重点施策
当上期においては、マーケティング戦略の立案と推進、不採算店の撤退、強固な
採算管理体制の確立を特に優先し注力
今後の課題 中計期間における重点施策
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進
店舗売上高の
マーケティング機能の新設
増収トレンド転換
商品・機器等の開発機能の強化 売上高向上
国
内 不採算店の撤退と Ⅱ．店舗網の再構築
市 その後の飛躍 不採算店の撤退 国内新エリア
場 への新規出店
利益改善
外部環境の変化等による Ⅲ．強固な採算管理体制の確立
コスト上昇圧力への対応 アメーバ経営の更なる浸透と定着
生産性の向上
海
外 新たな事業
Ⅳ．海外市場への進出
市 領域の創出
場
Ⅴ．事業活動を通したSDGsへの貢献のための取り組み
07
当上期における取り組み
前期からの取り組みを発展させ、当上期においては既存店売上高の向上のための施策
を矢継ぎ早に実施
08
① 今月のオススメ
2～3ヵ月ごとに入れ替える商品を開発、ご来店頻度の高いヘビーユーザーの方にも
飽きられない商品構成を実現
短期かつ1～2品程度の展開であることから定番商品や変わり種、産地にこだわった
商品など柔軟な投入が可能に
（11～12月） （11～12月） （1～2月）
とりメンチカツ 炙りささみ燻製 だし巻き
「ありそうでなかった焼鳥屋の リニューアルしたワインとの相 「静岡県焼津産鰹節のだし」と
とりメンチカツ」をコンセプト 性を追求した商品。ワインとの 「北海道産真昆布のだし」を使用
に温泉玉子にポテトサラダまで マリアージュをお客様にご提案 するなど、だしにもこだわった
楽しめる一品 定番の一品
09
② フェアメニュー
年2回から年3回へと改定頻度を高めたフェアメニューはライトユーザーやリピー
ターのお客様を想定し、3月・7月・10月にそれぞれ10品程度を入れ替え
フェアとしてのテーマ性を持たせ、統一感ある期間限定商品を提供
このフェアメニューでは、骨を抜いた手
羽元を用いた「ちからこぶ」を商品化。
焼鳥屋専業である当社ならではの商品提
（10～2月）
供を実現し、お客様の支持を獲得
トリキの食べ比べ
上期においては「トリキの食べ比べ」と題して、それぞれ
の食材を活かした2通りのメニューを提案
10
③ プレモル・メガハイ大還元祭
10～11月にかけては「プレモル・メガハイ大還元祭」を実施
単なる値引きではなく、次月の再来店につながるようなキャンペーンを設計
10月ご来店時 11月ご来店時
ザ・プレミアム・モルツ又はメガハイボール1杯につき それぞれ2枚につき、1杯を引き換え
それぞれチケットを1枚配布
11
④ 期間限定コラボ
他社とのコラボ商品を展開、鳥貴族店内での商品力向上だけでなく、スナック菓子
として大手CVS等の小売店での販売を通し、店外での「鳥貴族」想起を促進
8月16日～9月30日 8月19日発売
「ベビースターラーメン（チキン味）を 株式会社おやつカンパニーから名物「貴族
使ったコラボメニューを鳥貴族全店で提供 焼」の味を再現した「ベビースタードデカイ
ラーメン」を全国のCVS、スーパーで販売
11月4日発売
ジャパンフリトレー株式会社から名物「貴族
焼たれ」の味を再現した「肉厚チップス」を
全国のCVSで販売 12
⑤ ワイン試飲キャンペーン
トリキワインを焼鳥のたれ味や塩焼にマッチするように研究・開発したオリジナル
ワインへとリニューアル
リニューアルに際しては試飲キャンペーンを実施。ご希望のお客様へ試飲用のワイ
ンを配布し、新たなワインをお試しいただくとともに接客・サービスの機会を創出
2019年11月
トリキワインをリニューアル
13
⑥ 忘新年会シーズンにおける予約獲得促進
従来8名様からご予約可能の食べ飲み放題プラン「トリキ晩餐会」を4名制へと変更
加えて、WEB予約を可能とすることで、忘新年会シーズンでのご予約を促進し、
1～2月における「トリキ晩餐会」のご注文数が前年比１.７倍に増加
（32期までに出店した店舗を集計 ※撤退済の店舗を除く）
×
2019年3月～ 2019年8月～
8名制を4名制に変更 直営全店と一部を除くTCC店にて
WEB予約の受付を開始
14
アメーバ経営の取り組み
前期からのアメーバ経営により当上期は採算が改善
月次での階層別会議や次月採算予定の立案を通したPDCAが奏功し、販管費等を圧縮
（下図は営業部を一例としており、間接部門を含む全部門で同じ活動を実施）
役 全社の
全
員 採算責任
階
層
全社の が
部 業績検討会議 直営全店の 「
長 採算責任 売
上
最
MG
統 部長の責任範囲 約80店の 大
括 における業績検討会議 採算責任 ・
経
費
MG
エ 統括MGの責任範囲
約10店の 最
リ における業績検討会議
採算責任 小
ア ・
時
間
エリアMGの責任範囲
における業績検討会議
最
1店舗の
採算責任
短
店 ≪活動の概要≫ 」
長 • 全階層で同じ採算表を使用し、月次での階層別会議を実施 を
• 各階層のリーダーは次月の採算予定を立案 意
• 会議にて進捗と達成へ向けた取り組みや採算予定と実績の 識
差異を発表、議論を行う
15
下期の取り組み
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進
1月31日～ QR決済の取扱い開始
お客様の利便性を高めることを目的に、
直営店約400店舗にてQR決済の取扱いを開始
2月20日～29日 国産食材プロモーション
全食材国産品使用のこだわりを訴求するため埼玉県
エリア7店舗において、深谷市イメージキャラク
ター「ふっかちゃん」との期間限定コラボを展開
3月～ インナーブランディング
改めて社内に向けてブランドコンセプトやビジョ
ンを浸透させるためにインナーブランディングの
準備を開始
16
下期の取り組み
Ⅱ．店舗網の再構築
不採算店の撤退
当初計画していた撤退予定店舗16店舗のうち、12店舗を上期に撤退済。残り
の4店舗は2月に撤退を完了。下期は、新規出店再開へ向けた市場調査等の準
備を進める。
Ⅲ．強固な採算管理体制の確立
当該重点施策に対する豊富な経験・知
アメーバ経営の更なる浸透と定着 見を有する社外取締役2名の助言のもと
3月からは、対象店長を約50名から
取り組みを推進（2019年10月就任）
約150名にまで広げ、アメーバ経営の
取り組みを拡大
株式会社 力の源ホールディングス
元代表取締役社長 清宮 俊之氏
Ⅳ．海外市場への進出
京セラコミュニケーションシステム株式会社
元代表取締役社長 佐々木 節夫氏
視察を継続し、米国ロサンゼルスにおけ
る各地域の情報収集を進める
17
通期業績予想
今般の新型コロナウイルス感染拡大による国内消費動向の変化が当社業績に影響を及
ぼす可能性を想定
下期の動向を見通すことが難しく現時点で業績予想の算定が困難であるため、上期の
業績は好調であったものの通期業績予想については、前回予想を据え置く
（単位：百万円）
2020年7月期
2019年7月期
通期実績 前期比
通期予想
（売上比）
（売上比） ％ 金額
売上高 35,847 34,605 96.5 △1,242
営業利益 1,190 1,309 110.0 118
（3.3%） （3.8%）
経常利益 1,145 1,264 110.4 119
（3.2%） （3.7%）
当期純利益 △286 454 － 740
（△0.8%） （1.3%）
1株当たり
当期純利益
△24円69銭 39円24銭
18
配当予想及び株主優待
株主還元基本方針
安定的かつ継続的な配当を実施
2018年7月期 2019年7月期 2020年7月期
（実績） （実績） （予想）
中間 期末 中間 期末 中間 期末
配当性向 14.0% － 20.4%
一株当たり配当金 4円 4円 4円 4円 4円 4円
株主優待制度
ご所有株式数 株主優待
年間2,000円相当のお食事ご優待券
100株～299株 （中間と期末にそれぞれ1,000円相当を送付）
年間6,000円相当のお食事ご優待券
300株～499株 （中間と期末にそれぞれ3,000円相当を送付）
年間10,000円相当のお食事ご優待券
500株以上 （中間と期末にそれぞれ5,000円相当を送付）
19
中期経営計画
20
鳥貴族の理念
～ 当社の理念 ～
永遠の理念 「焼鳥屋で世の中を明るくしていく」
永遠の使命 「外食産業の社会的地位向上」
永遠の目的 「永遠の会社」
21
ビジョン
「焼鳥屋で世の中を明るくする」という理念のもと、以下のとおりビジョンを掲
げます。今後は日本国内市場のみならず、米国を始めとした海外市場にも「鳥貴
～ 長期ビジョン ～
族」を通じて貢献していきます
国内・海外
鳥貴族 2,000店舗以上
チェーン年商 1,800億円
（TCC含む）
22
2
経営計画の基本方針
理念、ビジョンのもと中期経営計画を策定するにあたり「当社を取り巻くス
テークホルダーの幸せの実現」を念頭に検討を重ねた結果、最終年度におい
て売上高450億円、営業利益率8%を目標として掲げる
経営計画の 焼鳥屋鳥貴族を通じて笑顔になれる時間を提供し、
基本方針 すべてのステークホルダーの幸せを実現する
お客様 すべての人が笑顔になれる時間を
社員・スタッフ 働きがいと働きやすい環境を
株主 増収増益による高い企業価値を
取引先 公平公正な取引を
社会 事業に関わるすべての地域へ貢献を
5カ年中期経営計画（2020年7月期～2024年7月期）
最終年度 売上高450億円、営業利益率8%
23
目標達成への課題整理
振り返り
① IPO、メディア露出による認知向上後押しもあり、IPO後は席数増加を大きく上回る客数増
加が継続
② その後、認知向上効果が終息していく中でのドミナント出店加速により、出店エリア内に
おいて客数の増加以上に席数が増加し続けたことで不採算店が発生
今後の重点課題
③ 今後、再び成長軌道に乗るためには、客数増加トレンドへの転換と不採算店の撤退による
席数の適正化が重点課題であると認識
55,000 2,500,000
・ 不採算店の
整理開始
50,000 2,250,000
③
②
45,000 2,000,000
・ TV放映
40,000 今後の重点課題 1,750,000
・ 価格改定
①
・ TV放映 ・ 客数増加トレンドへの
35,000 転換と継続 1,500,000
・ IPO
・ 撤退による総席数適正化と
30,000 出店再開による再成長
1,250,000
来客数
席 数
25,000 1,000,000
29期 30期 31期 32期 33期 中期経営計画期間
16年5月
6年10月
19年1月
19年6月
14年7月
14年8月
14年9月
4年10月
4年11月
4年12月
15年1月
15年2月
15年3月
15年4月
15年5月
15年6月
15年7月
15年8月
15年9月
5年10月
5年11月
5年12月
16年1月
16年2月
16年3月
16年4月
16年6月
16年7月
16年8月
16年9月
6年11月
6年12月
17年1月
17年2月
17年3月
17年4月
17年5月
17年6月
17年7月
17年8月
17年9月
7年10月
7年11月
7年12月
18年1月
18年2月
18年3月
18年4月
18年5月
18年6月
18年7月
18年8月
18年9月
8年10月
8年11月
8年12月
19年2月
19年3月
19年4月
19年5月
19年7月
19年8月
19年9月
9年10月
9年11月
9年12月
20年1月
20年2月
20年3月
20年4月
20年5月
20年6月
20年7月
20年8月
20年9月
0年10月
24
目標達成への課題と取り組み
＜5カ年計画の位置づけ＞
経営基盤の再構築 と 更なる飛躍への挑戦
今後の課題 中計期間における重点施策
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進
店舗売上高の
マーケティング機能の新設
増収トレンド転換
商品・機器等の開発機能の強化 売上高向上
国
内 不採算店の撤退と Ⅱ．店舗網の再構築
市 その後の飛躍 不採算店の撤退 国内新エリア
場 への新規出店
利益改善
外部環境の変化等による Ⅲ．強固な採算管理体制の確立
コスト上昇圧力への対応 アメーバ経営の更なる浸透と定着
生産性の向上
海
外 新たな事業
Ⅳ．海外市場への進出
市 領域の創出
場
Ⅴ．事業活動を通したSDGsへの貢献のための取り組み
25
国内市場における各重点施策の骨子
今後の課題 中計での取り組み
店舗売上高の
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進 売上高向上
増収トレンド転換
＜概要＞
・ 前中計取り下げ後の社内プロジェクトにてブランド育成や訴求活動の方向性を把握
・ 今後、これらに基づいて立案するマーケティング戦略のもと「商品のこだわり」や「店内体験
の魅力」に関する訴求活動を強化し、新規ユーザーの獲得やファン育成を推進する
・ また、「商品のこだわり」や「店内体験の魅力」をより一層強化するために、商品・機器・店
舗オペレーション等の開発機能を強化する
新商品の開発
マ
開 ー
商品品質の向上
発 ケ
機 テ 訴求活動の 新規顧客の獲得
能 ィ
ン 強化 ファン育成
の グ
強 戦
オペレーションや
化 機器の開発 略
26
国内市場における各重点施策の骨子
今後の課題 中計での取り組み
不採算店の撤退と 利益改善
その後の飛躍
Ⅱ．店舗網の再構築
売上高向上
＜概要＞
・ 第34期も不採算店舗の整理は継続するが、撤退により減少した売上高相当額以上を未出店の国
内市場へ新たに展開することで補う
＜34期＞ ＜35期～38期＞
：未出店エリア
（19/8～20/7） （20/8～24/7）
：既出店エリア
・ 不採算店・自社競合店の撤退 ・ 業績等を総合的に勘案
（現時点の計画は16店舗） し、出店再開を判断
・ 国内新エリアのマーケティング ・ 国内新エリアでの展開
調査、分析
27
国内市場における各重点施策の骨子
今後の課題 中計での取り組み
外部環境の変化等による
Ⅲ．強固な採算管理体制の確立 利益改善
コスト上昇圧力への対応
＜概要＞
・ 導入中であるものの収益性改善の傾向がみられているアメーバ経営の更なる浸透と定着に全社
を挙げて取り組み、採算管理体制の強化を実現する
33
期 役員
運
用
開 部長 ・ 34期以降、アメーバ経営の運用を直営全店舗
始 の店長にまで順次拡大
済 課長
み エリアマネージャー
・ 中計期間をかけて浸透と定着に取り組み、
店舗単位での強固な採算管理体制を確立する
（業績検討会議の様子）
店長
28
海外市場進出に向けた方針
Ⅳ．海外市場への進出
＜概要＞
・ 海外展開への足掛かりとして米国 ロサンゼルスへの進出を計画
・ 2022年7月期中の海外1号店オープンを目指す。1号店オープン後は、現地での反応を見ながら
必要に応じたローカライズを行う
・ 焼鳥屋業態、屋号、均一価格は維持し、食材は現地調達する
29
SDGsへの貢献に向けた方針
Ⅴ．事業活動を通したSDGsへの貢献のための取り組み
当社を取り巻くステークホルダーにとっての「鳥貴族」を考えるうえで、
「持続可能な開発目標（SDGs）」は取り組むべき大切な目標であると考えます
そのため、「焼鳥屋で世の中を明るくしていく」という理念のもと営む事業を通じ
て、SDGsが定める目標へ貢献できるよう取り組みを始めていきます
重要視する目標 行う取り組みの方向性
お客様や社員・スタッフの健康への配慮や啓蒙等、
3． すべての人に
居酒屋という空間や酒類を提供する事業者としての
健康と福祉を
貢献活動を検討、推進していきます
社員・スタッフにとって働きやすい環境づくりや
8． 働きがいも
独立支援等の経営者輩出、多様な人財の雇用に取
経済成長も
り組んでいきます
12． つくる責任 調理時に発生する食材廃棄ロスの削減や食品残渣の
つかう責任 リサイクル等の取り組みを推進します
30
中期経営計画の全体像
中期経営計画（2020年7月期～2024年7月期）
＜位置づけ＞
経営基盤の再構築 と 更なる飛躍への挑戦
＜最終年度の目標＞
売上高 450億円
営業利益率 8％
＜達成のための重点施策＞
Ⅰ．マーケティング戦略の立案と推進
Ⅱ．店舗網の再構築
Ⅲ．強固な採算管理体制の確立
Ⅳ．海外市場への進出
Ⅴ．事業活動を通したSDGsへの貢献
31
投資・財務・株主還元方針
■投資方針
重点施策に関する事項への重点的な投資を実施する
・マーケティング機能の新設
（ブランディング、市場調査・分析、訴求活動等）
・調理、サービス活動の品質強化のための開発機能の強化
・出店再開後の新規出店
・海外進出の準備、実行
・組織力強化のための人事、教育活動の強化
・廃棄コスト削減に向けた店舗仕入れ業務の自動化
■財務方針
自己資本比率40％を目安とし、一定の財務健全性を維持する。
■株主還元基本方針
財政基盤の強化と成長戦略による企業価値向上を図りつつ、
継続的かつ安定的な配当を基本とし業績に応じた株主還元を実施する
32
参考資料
33
（参考）会社概要
社 名 株式会社 鳥貴族
設 立 1986年9月19日
上場市場 東証一部（証券コード：3193）
本 社 大阪市浪速区立葉1-2-12
代表者 代表取締役社長 大倉 忠司
資本金 1,491,829千円（2020年1月末現在）
店舗数 641店舗 （2020年2月末現在）
店舗数
●直営 395店舗 ●TCC *1 246店舗
従業員数 861名 （2019年7月末現在）
従業員数
（外、平均臨時雇用者数 *2 3,745名）
事業所 ●大阪本社・タレ製造工場 ●東京事務所 ●名古屋事務所
＊1
当社では、一般的なフランチャイズチェーンよりも強固なビジネスパートナーとしての関係性を確保することを目的として、限ら
れた加盟店オーナーを「カムレード」と称しており、TCCは鳥貴族カムレードチェーンの略です。
＊2
平均臨時雇用者数は、1日の労働時間を8時間で換算した年間平均の人数です。 34
（参考）沿革
売上高（左軸） 店舗数（右軸）
鳥貴族 創業からのあゆみ
40,000 1000
900
35,000
800
食材の100％国産化実現
30,000
東証一部指定 700
25,000
600
東証二部指定
20,000 500
JASDAQ上場
400
15,000
2005年 東京へ進出し、 300
関東への展開を開始 2009年 愛知へ進出し、
10,000 東海への展開を開始
ターニングポイント 200
2003年 大阪 道頓堀店を出店
5,000 東大阪市で創業
100
0 0
35 35
（参考）事業系統図
タレ工場以外、セントラルキッチンを保有せず、各店舗で仕込み ⇒手作りの強み
株式会社鳥貴族
食材の仕入
直
タレの販売 飲食の提供
タ 営
レ
原材料の仕入 工 店
場
仕 お
ノウハウの提供
入 ロイヤリティ等 客
先 様
(
フ
ラ
タレの販売
ン
チ
Ｔ 飲食の提供
ャ Ｃ
イ
ズ Ｃ
食材の仕入 店
)
理念の共有
36 36
（参考）四半期業績の推移
売上高 経常利益 経常利益率
（百万円）
10,000 25.0%
9,208
8,923 8,920 8,796 8,900
8,699 8,768
9,000 8,509
8,398
7,968 8,110
8,000 20.0%
7,441
6,982 6,943
7,000
6,000 15.0%
5,000
9.5%
4,000 10.0%
3,000 6.5%
5.8% 5.7% 5.9%
5.5% 5.2%
4.6% 4.6% 4.3%
2,000 5.0%
2.8%
2.2% 2.4%
1.4% 844
1,000 459 479 565 499
384 388 375 426 378
194 214
192
125
0 0.0%
17/7 17/7 17/7 17/7 18/7 18/7 18/7 18/7 19/7 19/7 19/7 19/7 20/7 20/7
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q
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注意事項
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