【TOKAIホールディングス 中期経営計画】
Innovation Plan 2024
“ Design the Future Life ”
2021年5月11日（火）
株式会社TOKAIホールディングス（証券コード︓3167）
代表取締役社⻑ 鴇田 勝彦
Agenda
Ⅰ．2021年3月期決算のサマリー
Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
Ⅴ．資本政策
Ⅵ．経営指標
Ⅶ．これからの10年に向けたメッセージ
（お問い合わせ先）
㈱TOKAIホールディングス 経営管理本部経営管理部
e-mail ︓ hd-info@tokaigroup.co.jp
TEL ︓（054）273-4804
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Ⅰ．2021年3月期決算のサマリー
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Ⅰ．2021年3月期決算のサマリー
4期連続の増収、3期連続の増益。いずれも3期連続で過去最⾼を更新。
財務体質の改善に加え、顧客件数は2019年度末に300万件の大台を突破。
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
実績 実績 実績 実績
売上⾼ 1,861 億円 1,916 億円 1,960 億円 1,967 億円
営業利益 110 億円 131 億円 142 億円 152 億円
当期純利益 66 億円 78 億円 82 億円 88 億円
有利⼦負債
/EBITDA倍率
1.9 倍 1.8 倍 1.6 倍 1.4 倍
自己資本⽐率 36.3 % 37.4 % 38.0 % 41.6 %
ROE 11.4 % 12.6 % 13.0 % 12.7 %
顧客件数 288 万件 290 万件 300 万件 310 万件
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
１．TOKAIグループの理念（TOKAI WAY）
お客様の暮らしのために総合生活サービスを提供するのが、TOKAIグループ。
お客様の暮らしのために。
企業理念 地域とともに、地球とともに、成⻑･発展し続けます。
（TOKAIグループの信条）
ミッション 変革し、挑戦し、実現する。
（TOKAIグループが社会・顧客・株主に対して果たすべき使命）
全国展開から世界への持続的な歩みを通して、
ビジョン お客様の求める商品サービスをワンストップで提供する。
（TOKAIグループが目指すべき⻑期事業目標）
バリュー ずっと、あなたとともに 笑顔と感動を。
（TOKAIグループの社員が⾏動する上で大切にすべき共通価値観）
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
２．TOKAIグループの地域に密着した成⻑
エリアに根差した地域ネットワークを日本全国へと拡大。更には、アジアを中⼼とした
海外展開も加速。
日本全国に
310万件 のお客様
①
中国・上海
（拓開（上海）商貿有限公司）
2012.4月進出
アジアを中⼼とした
海外展開
②
台湾
（クラウドマスター）
2013.3月進出
④
ベトナム
（ペトロセンターグループ）
③ 2020.6月進出
特に静岡県内は3世帯に2世帯がお客様と ミャンマー
（TOKAIミャンマー）
圧倒的シェアを築く
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2014.4月進出
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
３．TOKAIグループの生活サービス拡充の沿革
社会課題や消費者ニーズに対応し、生活インフラサービスのラインナップを拡充。
1950年 1960年 1970年 1980年 1990年 2000年 2010年 現在
戦後の住宅の量的拡大期(〜1970) 財産犯ピーク(1985) 放送と通信の融合（2005） ⾼齢者割合4人に1人(2014) デジタル経済
第二次ベビーブーム NTT法の改正(2001) 都市ガス自由化(2017) キャッシュレス、
(1971-1974) シェアリング
電⼒自由化(2016) エコノミー等
Windows95発売(1995)
Ｔ
Ｌ
Ｃ
保険 電 ⼒
介護 （ト
1973 2016
アクア 2011 ー
タ
住宅設備 ｾｷｭﾘﾃｨ 2007
ル
1984 ホ
1970
ー ・ ABCIR+S
ラ の活⽤
都市ガス
ル イ
デ フ
1950 WWW WWW
ィ DMP※等
・
CATV
ン コ
ｹｰﾌﾞﾙﾃﾚﾋﾞ ｲﾝﾀｰﾈｯﾄ ADSL/FTTH ﾓﾊﾞｲﾙ
グ ン
ス シ
LPガス ブライダル 1988 1996 2001 2006 体 ェ
1959 1972 制 ル
に ジ
移 ュ
大型コンピューターを利⽤したLP ⾏ ）
ガス配送センターシステムを開発。
情報通信事業進出の契機となる。 SIer 実
現
へ
ｼｽﾃﾑ開発 ﾃﾞｰﾀｾﾝﾀｰ 通信ﾈｯﾄﾜｰｸ 2011
1983 1985 2001
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※データ・マネジメント・プラットフォーム 7
Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
４．TLC（Total Life Concierge）への挑戦
グループの成⻑の根底には、様々なお客様の暮らしを総合的にかつきめ細かに
サポートする「TLC（Total Life Concierge）」構想への挑戦がある。
TLC会員
（2020年度末）
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98万件 8
Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
５．Innovation Planの軌跡 1/2
グループ経営へ舵を切り、財務体質改善を最優先にスタート。
【Innovation Plan 2020】
“JUMP"
守りから攻めの経営に
M&Aの推進
利益成⻑、ROE重視
2021.4
株主重視の姿勢は変わらない ホールディングス体制発足
【Innovation Plan 2013】 10周年を迎える
“財務体質改善を最優先”で
ホールディングス体制スタート。
社会インフラを担う企業としての使命は
健全な財務による安定経営。
【Innovation Plan 2016】
“Growing”
顧客件数の積上げによる増収を継続し、収益⼒を回復。
2011.4 引き続き財務体質改善を進め、経営の安定性を引き上げる。
ホールディングス体制発足 継続的かつ安定的な還元方針で株主に報いていく。
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
５．Innovation Planの軌跡 2/2
2010年度 Innovation Plan 2020年度
（HD化前）
☛ 安定した財務体質へ転換
自己資本⽐率 7.7% +33.9％ 41.6%
☛ 収益基盤を拡大
顧客件数 234万件 ×1.3倍 310万件
☛ 収益⼒を強化
営業利益 108億円 ×1.4倍 152億円
☛ 資本効率は⾼⽔準を維持
ROE 15.0% 12.7%
☛ 時価総額が倍増
時価総額
（自己株式を含む発⾏済み株式総数により計算）
527億円 ×2.5倍 1,335億円
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Ⅱ．ホールディングス設⽴10年の総括
６．Innovation Plan 2020 “JUMP“ の成果
Innovation Plan 2020 “JUMP“ は利益面を中⼼に着実に前進。
【Innovation Plan 2016】
“Growing”
【Innovation Plan 2013】
Innovation Plan 2020 “JUMP“ ［ふり返り］
2020/5公表 実績 M&A投資額は
投資規律を持って
売上⾼ 2,053 億円 1,967 億円 取り組んだ結果、
167億円となった。
営業利益 150 億円 ↗ 152 億円 ↓
選択と集中の元、
経常利益 149 億円 ↗ 153 億円
TLC関連分野に
当期純利益 85 億円 ↗ 88 億円 投資を進めていく。
1株当たり純利益 64.6 円 ↗ 67.3 円
期末顧客件数 311 万件 310 万件
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
１．今後の市場環境の⾒⽴て
コロナ禍をきっかけに、お客様の生活の変化、SDGs等の社会変化の加速といった、
これまでの生活（Life）に関する環境変化がもたらされている。
コロナ禍による新たな生活様式 SDGsの世界的要請と期待の本格化
・巣ごもり需要
・ソーシャルディスタンス など
環境変化
コロナ禍に伴う生活変化の加速 企業を取り巻く社会変化の進展
●消費⾏動のオンライン化 ●クリーンエネルギーの潮流
●テレワークや時差出勤等の推進 ●エネルギーの自由化
●健康意識の⾼まり ●デジタル化
●地域課題の顕在化 ●働き方改革
●宅内型サービスの充実 ●人口減少・少⼦⾼齢化
●体験型サービスの進展
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
２．TOKAIグループが目指す将来像
TOKAIグループは時代の求める方向性に応え、「サステナブルに成⻑し続け、人々
の生活を創る企業グループ」を目指す。
【変わらない価値】 【変化が生まれた環境】
お客様の暮らしのために。 ●ポストコロナ時代における
地域とともに、地球とともに、 新しい生活様式
成⻑･発展し続けます。 ●SDGsなどの社会変化の加速
お客様の生活、社会環境などにおける変化に対し、
的確に対応していく必要がある
サステナブルに成⻑し続け、
人々の生活を創る企業グループ
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
３．次の10年後の目指す姿
TLCの充実に向けて、10年後の目指す姿は“Life Design Group” 。
サステナブルに成⻑し続け、
人々の生活を創る企業グループ
10年後のグループが目指す姿
”Life Design Group“
お客様の過ごしたいライフスタイルをデザイン・提案することを通じ、
社会課題の解決に貢献していく。
この姿勢をもって更なるTLCの充実へと、一歩踏み出す。
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
４．目指す姿に向けた転換ポイント
「生活インフラの提供」から、「暮らしのサポート」、更には「ライフスタイルのデザイン
・提案」への発展を目指す。
これまでの10年間 IP2024
”Service Supply“ ”Life Support“ ”Life Design“
〜生活インフラを提供する〜 〜暮らしをサポートする〜 〜ライフスタイルをデザイン・提案する〜
社 会 課 題 社 会 課 題
ライフスタイル
➀［範囲］ ❶［範囲］
家庭内中⼼ 家庭を囲む”社会生活”
暮らしに必要な 過ごしたい暮らしの 暮らしに必要な 過ごしたい暮らしの
顕在ニーズ 潜在ニーズ 顕在ニーズ 潜在ニーズ
New
ミックス
②［サービス］ ❷［サービス］
サービス × サービス
生活必需インフラ ③［提供方法］ インフラ & コト消費（体験） ❸［提供方法］
サービスを一つずつ サービスを掛け合わせた
（個別の足し算） New 価値の提案（掛け算）
プラス ＝総合生活サービスという
＋ ❹［役割］
グループの強みを活かす
➃［役割］ 過ごしたい暮らしの潜在ニーズに応える
生活を支える ライフスタイルをデザイン・提案 16
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（参考）Life Designに向けた取り組みのイメージ
複数のサービスを掛け合わせ、体験価値を提案する取り組みを検討していく。
（例）家庭⽤エネルギーソリューション （例）オンラインサービス
ガス×電気×発電×蓄電 など インターネット×暮らしのサポートサービス×α など
➡ ガスや電気、再生可能エネルギーと蓄電池・エネファームを ➡ オンラインを活⽤した暮らしの総合サポート。
組合わせたエネルギーのベストミックスによる環境配慮型の 家庭に居ながら仕事ができる、あるいは医療や教育など
生活を提案。 暮らしに関わる様々なサービスが享受できる快適さを提案。
EV 医療・ヘルスケア
Life Designに向けた （ﾏｯﾁﾝｸﾞ往診、ｵﾝﾗｲﾝ診療）
シニア 取り組みのイメージ 教育
農業
（例）宅配サービス （例）地域活性化サービス
アクア×レシピ提案×食材デリバリー×ショールーム料理教室 地域の観光×シェアサイクル×健康×アウトドア×温浴施設
×インターネット（SNSや動画配信）×モバイル・アプリ など ×コミュニティチャンネル×インターネット（リアル配信） など
➡ アクアに加え、レシピ提案や食材デリバリーをベースに ➡ 葵舟就航事業などの観光、スポーツを通じた健康促進、
SNSや動画配信、ショールーム料理教室での体験など、 アウトドア施設や温浴施設の運営など、それぞれの地域の
利便性や「食」の楽しみ方を提案。 特⻑を活かした屋外体験型サービスを提案。
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Ⅲ．次の10年に向けた基本コンセプト
５．本中期経営計画の位置づけ
「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」を掲げ、これからの
4年間を「Life Designの実現に向けた基盤を造るステージ」と位置付ける。
【Innovation Plan 2024】 Life Design
“Design the Future Life” Group
Life Designの実現に向けた
収益の倍増を
基盤を造るステージ
目指す
サステナブルな
企業成⻑へシフト
【Innovation Plan 2020】
“JUMP"
【Innovation Plan 2016】
“Growing”
2011.4 【Innovation Plan 2013】
ホールディングス体制 18
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
１．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」のキーメッセージ
「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」のキーメッセージは５つ。
☛ ❶LNG戦略の推進
☛ ❷TLCの進化
（１）デジタルマーケティング
（２）オープンイノベーション
☛ ❸DX戦略の本格化
☛ ❹経営資源の最適配分
☛ ❺SDGsに向けた取り組み強化
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❶LNG戦略の推進
静岡＆関東圏→ 日本全国→世界へと事業エリアを着実に拡げる。
収益性を重視した「選択と集中」の観点から顧客件数を積み上げ、成⻑を支える。
Local
既存エリアにおけるシェア拡大 2024年度
➡ 顧客件数356万件へ
National への拡大
エネルギー ➡ 四国・⻄日本への展開
建築設備不動産 ➡ 関東＆中京圏への展開
情報通信 ➡ 九州・北陸への展開
Global への拡大
エネルギー ➡ ベトナムを始め東南アジアへの展開
情報通信 ➡ 中国、インドネシアへの展開
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❷TLCの進化
お客様の過ごしたいライフスタイルをデザイン・提案するための布石として、
2つの戦略をエンジンとして推進。
【家庭内の生活】 【社会での生活】
❶デジタル
マーケティング
”Life Design“
お客様の過ごしたいライフスタイルの提案へ
顕在ニーズ&潜在ニーズの分析
新サービスの
α× × × × × × α 拡充&創出
❷オープンイノベーション 22
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❷TLCの進化 （１）デジタルマーケティング
データ分析基盤である「D-sapiens」を活⽤して顧客ニーズに訴求するデジタル
マーケティングを⾼度化。
顧客理解の 顧客体験の
追求 ABCIR+S
※
向上
全国300万人の顧客データを一元管理
➡ 顧客データの戦略的活⽤ ※ Ａ(AI) Ｂ(Big Data) Ｃ(Cloud) Ｉ(IoT) Ｒ(Robotics）+Ｓ(Smart Phone)
それぞれの頭文字を繋げた独自の造語。
当社グループのデジタル技術革新に向けた戦略
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❷TLCの進化 （２）オープンイノベーション
コーポレートベンチャーキャピタルを拠点に、スタートアップ企業への出資を通じて新たな技術や
アイデア、人材を獲得する新たな事業の探索と構築を開始する。
TOKAI
ホールディングス Open Innovation戦略
TOKAIグループ ㈱TOKAIベンチャーキャピタル
各社 （2021/4/1設立）
＆インキュベーション
【投資領域の検討】
協業による 医療・ヘルスケア
教育
サービス創出 農業
グループの顧客基盤 EV
シニアサービス など
インフラ機能
スタートアップ スタートアップ スタートアップ
会社 会社 会社
生活密着型サービス サービスラインナップの拡充
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❸DX戦略の本格化
「ABCIR＋S」を活⽤したDX戦略によって、LNG戦略やTLCの進化など、
将来に向けた取り組みを横断的に牽引。
❶ ❷
LNG戦略の推進 TLCの進化
ABCIR＋S ※
デジタルワークプレイスによる D-sapiensによる顧客理解の追求
生産性向上・業務効率化 & および顧客体験の向上
※ Ａ（AI） Ｂ（Big Data） Ｃ（Cloud） Ｉ（IoT） Ｒ(Robotics）+Ｓ（Smart Phone）それぞれの頭文字を繋げた独自の造語。当社グループのデジタル技術革新に向けた戦略
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❹経営資源の最適配分
事業から生み出したキャッシュフローを中⼼とした経営資源を、事業の将来成⻑や
株主価値の向上に向けて最適配分を図る。
ROE ROIC
（2024年度） （2024年度）
13％以上 9.9％以上
株主価値の 事業の
株主還元 向上
（2021〜2024年度）
将来成⻑ 成⻑投資
（2021〜2024年度）
配当性向 事業基盤
40〜50% 拡大に向け
自己株取得も 650億円
機動的に実施
経営資源
（2021〜2024年度）
営業CF※︓950億円
※営業CF＝営業利益＋減価償却費－リース料支払－税⾦支払 26
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❺SDGsに向けた取り組み強化 （１）Green戦略
カーボンニュートラル化されたガスの調達及び販売に取り組み、2050年までに販売
するガスを脱炭素化し、2050年にはカーボンニュートラルを達成。
2020年 2030年 2050年
▼ CO2削減へ積極的に取組む
▼ 革新的な技術の導入により、
▼
カ
ただし、災害対応などのレジリエンスのため、ガスは引き続き重要な役割 カーボンニュートラル達成
【2030年度目標】
事業運営におけるCO2削減
ー
・ABCIR+S活⽤（自動検針、配送ルート最適化）
自らの事業活動から発生するCO2を
▲1.3万トン削減
ボ
・事業所CO2排出量削減 （2020年度CO2排出量1.8万トンの70％相当）
ン
ガスを利⽤する住宅のCO2削減
ニ
・⾼効率ガス機器の普及
住宅向け⾼効率ガス機器の普及、
住宅⽤太陽光発電の設置等により
ュ
・住宅⽤太陽光発電の普及
・電化関連機器の普及
CO2排出量を▲17万トン削減 ー
・住宅のカーボンニュートラル（ZEH、OTS）
（家庭向けガスのCO2排出量36万トンの50％相当）
ト
ラ
電⼒事業の展開
・小売電気事業開始 ル
・電気&ガスのセット販売を幅広く展開
・再エネ電源活⽤ 27
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❺SDGsに向けた取り組み強化 （２）ワークスタイル改革
柔軟な働き方による多様な人財の活躍に向け、ワークスタイル改革を推進。
フレックスタイム制度に加え、2021年４月より、
出社率50％・オフィス床面積40％削減を目指しテレワークを導入。
2024年度には、全社員対象にリモートワーク導入。
（エッセンシャルワーカーを除く）
三種の神器 在宅勤務 デジタルワークプレイスの
①スマートフォンの貸与
②パソコンの貸与
× 手当の支給 × 整備
デジタル化による
③フリーアドレス 場所や時間にとらわれず
快適・安全に働ける環境
柔軟な働き方による多様な人財の活躍
・⼥性や障碍者などに対する雇⽤機会の創出 ・脱通勤によるワークタイムの効率化、生活の潤い
→ 2030年にかけて⼥性管理職数を10倍へ ・分散型ワークスタイルによるBCP対策
・介護、育児などとの両⽴ ・ペーパーレス化、承認プロセスの効率化
→ 2030年までに介護離職率を0％へ ・場所の制約を超えて共同作業・協業が可能
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Ⅳ．「Innovation Plan 2024 “Design the Future Life”」での基本方針
２．重点戦略 ❺SDGsに向けた取り組み強化 （３）ガバナンスの強化
中⻑期的な企業価値の向上に向けて、ガバナンス体制の強化を推進。
報酬委員会 指名委員会
投資検討 環境マネジメント
委員会 委員会
ガバナンス体制の
強化 グループ
事業運営
コンプライアンス・リスク
委員会
管理委員会
取締役の
構成⾒直し
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Ⅴ．資本政策
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Ⅴ．資本政策
１．株主還元
株主還元方針を元に、TOKAIグループの成⻑、連結純利益⽔準の向上に応じた
積極的な株主還元を実施。
株主還元方針
継続的かつ安定的な還元で事業の成果を株主様と共有していく
配当性向40〜50%の範囲内で配当。
自己株取得についても機動的に実施。
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Ⅴ．資本政策
２．配当
2020年度に引き上げた年間30円/株を元に、2021年度以降は配当性向40〜
50%の範囲内の配当を予定。
［2015年度］
自己株式買取
約18億円
70 60.0%
54.7%
52.9%
60 46.7% 47.2%
44.6%
配当性向40〜50%の
44.6%
50.0%
44.2% 44.5% 44.6% 44.6% 44.6%
40.2%
43.4%
範囲内で配当予定
50
40.0%
35.0%
40
30 円/株 30.0%
28 円/株 28 円/株 28 円/株 28 円/株
30
6
16 20.0%
20 14 14 14
12 円/株 12 円/株 12 円/株 12 円/株
14 円/株
11
2 10.0%
10 6 6 6 8
5 14 14 14 14
11
5 6 6 6 6
0 0.0%
2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
中間配当 期末配当 記念配当 配当性向
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Ⅵ．経営指標
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Ⅵ．経営指標
市場の期待に応える資本効率（ROEやROIC）の⽔準を維持する。
LPガス獲得強化やワークスタイル改革実施により、2021年度収益は横ばいとなる
ものの、4年間を通じて持続的な増収増益を目指す。
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
実績 計画 計画 計画 計画
売上⾼ 1,967億円 2,070億円 2,210億円 2,320億円 2,450億円
営業利益 152億円 152億円 156億円 165億円 186億円
当期純利益 88億円 88億円 90億円 95億円 110億円
営業CF* 224億円 218億円 230億円 240億円 260億円
顧客件数 310万件 320万件 332万件 344万件 356万件
配当性向 44.6％ 40％ ~ 50％
ROE 12.7％ → 13％以上
ROIC 9.2％ → 9.9％以上
自己資本⽐率 41.6％ → 40％ 程度
※営業CF＝営業利益＋減価償却費－リース料支払－税⾦支払 34
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Ⅶ．これからの10年に向けたメッセージ
Service Supply から、“Life Design”へ
コロナ禍による生活様式の変化はもちろん、
SDGs、クリーンエネルギー、デジタル化といったように、社会環境は変わりました。
そして人々の暮らしは変わっていきます。
時代の求める方向性に応えるべく、
私たちも、 サステナブルに成⻑し続ける企業グループへと加速していきます。
それにはTLC実現へ向けて、生活インフラを「提供する」から、
お客様の暮らしを「支える」、更には「デザイン・提案する」へと、
ステージアップが必要です。
お客様が過ごしたいライフスタイルをデザイン・提案することを通じ、
社会課題の解決に貢献していきます。
日本全国／世界へとエリアを広げた顧客件数の積み重ねを下支えに、
新たな成⻑に向けて経営資源をバランス良く投入していきます。
そして、これからも
お客様の暮らしのために。
地域とともに、地球とともに、成⻑･発展し続けます。
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（参考）10年後へのストーリー
【10年後の姿】
・コロナ禍による新たな生活様式
（巣ごもり需要、ソーシャルディスタンス）
・消費⾏動のオンライン化
・テレワークや時差出勤等の推進
Life Design
・健康意識の⾼まり
・地域課題の顕在化
顧客基盤の積み上げをベースに、
お客様のニーズを捉え、暮らしを支えていく。
Group
・宅内型サービスの充実
・体験型サービスの進展 更には、複数のサービスを掛け合わせ、 ▲
体験価値を生み出し、お客様が過ごしたい
・SDGsの世界的要請と期待の本格化 ライフスタイルのデザイン・提案へ踏み出す。
【収益倍増】
・クリーンエネルギーの潮流
これらを通じて社会課題を解決していく。 売上⾼︓4,000億円
・エネルギーの自由化
・デジタル化 そのために成⻑投資や株主還元へと、 営業利益︓300億円
・働き方改革
経営資源をバランス良く投入する。
・人口減少・少⼦⾼齢化
【環境変化】
【Innovation Plan 2024】
“Design the Future Life”
サステナブルに発展し続ける
企業グループへ
❶LNG戦略の推進
Service Supply ❷TLCの進化
（デジタルマーケティング&オープンイノベーション）
❸DX戦略の本格化
▲
売上⾼︓1,967億円 ❹経営資源の最適配分
営業利益︓152億円
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❺SDGsに向けた取り組み強化 37
（参考）事業別戦略
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（参考）事業別戦略
１．エネルギー事業の戦略
エネルギー 事業方針と戦略
●エネルギー事業（LPガス・都市ガス・電気）の全国展開
●︓SDGsに貢献
事業 ①中京圏での顧客密度の向上 LPG顧客獲得件数
②新規エリアでの展開加速 55 81 76 70
（千件）
2020 2021 2022 2023 2024
60
2020年度 売上構成⽐
○基幹システム刷新による合理化及び効率化
39.3%
●カーボンニュートラルへの取組み
→ 脱炭素化、再生可能エネルギー、省エネ機器の推進
●海外展開の加速
→ ベトナムを始め東南アジア等、新たな進出先の検討
【市場の⾒⽴て】
LPガスの家庭⽤需要減少、 事業目標
産業⽤は増加
（少⼦⾼齢化、世帯人員減少、 顧客件数 EBITDA計画 （億円）
省エネ化、他エネルギーへの転換、 90 95 （万件）
LPガス業界内での競合等） 74
80 85 137 133 134 133 137
大規模災害への対応
東南アジアにおける経済成⻑
と需要への期待
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
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（参考）事業別戦略
２．（個人向け）情報通信事業の戦略
個人向け 事業方針と戦略 ●︓SDGsに貢献
情報通信 ●ネット需要増加に対し、ネットワーク設備の増強・効率化により
最適かつ⾼品質な通信サービスを提供
事業 ●量販店での対面営業に加え、非対面営業（デジタル接客や
2020年度 売上構成⽐
Web仮想代理店網）など、新たな販売手法で推進
●MVNO事業（LIBMO）は、価格競争⼒を訴求し推進
●オンラインサービス等、家庭向けソリューションの充実
13.4 %
【市場の⾒⽴て】
動画コンテンツ、IoT家電等 事業目標
の普及拡大によるネット利⽤
の増加 顧客件数 EBITDA計画 （億円）
（万件）
携帯事業者間の競合激化 85 89 17
78 79 82
15
14
在宅増に伴う新たなネット
13 13
ビジネスの台頭
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
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40
（参考）事業別戦略
３．（法人向け）情報通信事業の戦略
法人向け 事業方針と戦略 ●︓SDGsに貢献
情報通信 ●デジタル・トランスフォーメーション（DX）やIT新戦略に向けた
ネットワークインフラ基盤の拡張・拡大
事業 ●クラウドインテグレーションの海外展開（東南アジアなど）と
2020年度 売上構成⽐
それを支える人財育成
●海外向けのネットワークサービス展開と収益化
●ワークスタイル変革ソリューションの提供
●技術者の確保
12.4 %
【市場の⾒⽴て】
DXニーズの⾼まり、⾏政にお 事業目標
けるIT化、デジタル化の普及
加速 売上⾼ （億円） EBITDA計画 （億円）
358
5G普及によるネットワーク増 302
330
75
81
71
進需要の拡大
274 65 67
244
働き方を含め新たな生活様
式に向けたビジネスチャンス
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
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（参考）事業別戦略
４．CATV事業の戦略
CATV 事業方針と戦略
●M&Aを中⼼としたサービス提供エリア拡張と顧客基盤の拡充
●︓SDGsに貢献
事業 → コミチャン等を通じた地域活性化、地元⾏政との連携、
防災体制の強化など
2020年度 売上構成⽐
●ネットワークの完全光ファイバー化による、⾼品質なCATV
サービスの提供
●ローカル５GをはじめとしたICT関連の新技術活⽤
→ 地域社会における情報通信技術の利⽤強化
●CATVに続く新たなサブスクリプションサービスの開発
17.2 %
【市場の⾒⽴て】
各種動画配信サービスによる 事業目標
競争の激化
価格のみならず、通信速度や 顧客件数 （万件） EBITDA計画 （億円）
131
安定性に優れた固定通信 120 122 127 129 126
117 122
111 114
サービスがより評価される
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
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（参考）事業別戦略
５．建築設備不動産事業の戦略
建築設備 事業方針と戦略
●関東&中京圏への本格進出。
●︓SDGsに貢献
不動産事業 → 施工体制強化によるエリア・領域の拡大準備。
●協業による➀相互送客、②主要設備3工事（空調・給排
2020年度 売上構成⽐
⽔・電気）の総合提案推進
○管財事業の関東圏（神奈川・東京）&中京圏での受注
拡大
11.8 %
●OTSハウスの全国展開・パック商材の拡販
●施工体制強化・有資格者確保による拡大準備
【市場の⾒⽴て】
建築工事の需要は安定的 事業目標
リフォーム市場は増加傾向
売上⾼ EBITDA計画 （億円）
（億円）
44
395 40
339 37
316 34
290 29
232
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
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（参考）事業別戦略
６．アクア事業の戦略
アクア 事業方針と戦略
●顧客基盤の拡大
●︓SDGsに貢献
事業 ➀ワンウェイ全国展開
②リターナブル顧客基盤の維持
→ 催事営業の推進、テレマ・WEB等の非対面型営業の
2020年度 売上構成⽐ 展開
3.9 % ○物流の効率化・合理化
●品質管理徹底と生産性向上
【市場の⾒⽴て】
宅配⽔市場は緩やかな成⻑ 事業目標
を⾒込む。
ステイホーム、置き配（非接 顧客件数 EBITDA計画
20 21 （万件）
触）による宅配⽔事業の評 16 17 18
20
23 （億円）
価向上 17
13
物流コストの値上がりが懸念 12
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年
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本資料で記述されている業績予想並びに将来予測は、現時点で入手可能な情報に
基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性が含まれています。
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