２０２０年２月１９日
各 位
会 社 名 味の素株式会社
代表者名 取締役社長 西井 孝明
（コード：２８０２、東証第１部）
問合せ先 経営企画部長 小島 淳一郎
（TEL．０３－５２５０－８１１１）
２０２０－２０２５中期経営計画に関するお知らせ
当社は、２０２０－２０２５中期経営計画を策定いたしましたので、その概要についてお知らせします。
以 上
1
味の素グループのASV1経営
2030年の目指す姿と2020–2025中期経営計画
代表取締役社⾧ 最高経営責任者 西井孝明
2020年 2月19日
1 : The Ajinomoto Group Creating Shared Value 創業以来一貫した、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み
2020年代に入り、これまで10年間のビジョン、「確かなグローバル・スペシャリティ・
カンパニー」を更新して、新たな2030年ビジョンに向かって中期計画をスタートします。
本日は、「2030年の目指す姿」と「2020-2025中期経営計画」の順にご説明してまいり
ます。
0
1 2030年の目指す姿
2 20-25中期経営計画の重点戦略
1
まず、2030年の目指す姿について説明します。
1
過去20年の振り返り
事業構造を変革し成⾧してきたものの、
10年単位で起きる環境変化に素早く対応できなかったことが課題
営業利益ベース 事業利益ベース
(日本基準) (IFRS基準)
単位:億円
880
687
289
2011
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
• 動物栄養が成⾧をけん引 • 脱コモディティで効率性向上
• Five Stars1の中間所得層の拡大を捉え、
海外食品が成⾧を牽引
• 2005年以降、コモディティ化に対応できず
成⾧減速 • 2015年以降、中間所得層の伸⾧鈍化に
対応できず、成⾧減速
1 : タイ、ブラジル、インドネシア、フィリピン、ベトナム
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2
過去20年を簡潔に振り返ります。
グラフは20年間の営業利益、事業利益の推移です。当社は、2000年以降安定した
国内食品事業の収益を基盤に、最初の10年間は、動物栄養などのバルク事業が利益
成長をけん引しました。
2010年代は、海外食品事業が、増大する新興国の中間所得層の需要を取り込んで
拡大してきました。成長の強みは、品質、コスト優位を生み出す技術力と地域・顧客
密着の製品、マーケティングにあったと考えています。
一方弱点は、マクロ環境の変化に対する適応力にあります。
2000年代、中国勢の台頭によるバルク市場のコモデティ化や2010年代、ローカル企業
の成長にともなう競合激化にすばやく対応しきれずに持続性のある成長を果たせてい
ません。
この観点に立って経営の在り方を見直し、10年後もステークホルダーから期待される
存在であるために会社を変革し、新しい経営戦略をスタートします。
2
2030年に向けて ～皆さまへのメッセージ～
アミノ酸のはたらきで、
世界の健康寿命を延ばすことに貢献します
10億人の健康寿命 （健康に生活できる期間）を延伸
事業を成⾧させながら、環境負荷を50%削減
こころと あらゆる年代の毎日の食習慣
からだの を改善し、健康寿命を延伸
健康
日常生活に制限なし
日常生活に制限あり
年齢
健康寿命
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味の素グループは、2030年に食と健康の課題解決企業に生まれ変わります。
「アミノ酸のはたらきで、世界の健康寿命を延ばすことに貢献します」
これが、すべてのステークホルダーへのメッセージです。
「健康寿命の延伸」は、今後数十年にわたり、世界中で増大する最も深刻な課題に
なるでしょう。
健康寿命延伸には、若い時、健康な時から食習慣を改善が必要です。
アミノ酸のはたらきとは、おもに「食べ物をおいしくする」、「成長、発育を促す」、「消耗
を回復する」、「体調を整える」機能です。
当社製品を通じて、また食と健康に関わる生活習慣を改善することに企業活動を集中
することで、食と健康の課題解決企業に変身してまいります。
当社は、コンシューマ製品だけでも、現在世界中で約７億人の生活者と接点があり
ます。10年後には、これを健康増進と食習慣の改善の接点に変えて、10億人の健康
寿命延伸に貢献いたします。
3
目指す姿の実現に向けた基本方針
重点KPI
重点事業
食と健康の課題解決へあらゆる経営資源を集中 売上高比率
無形(人財・顧客)資産の強化 有形(財務)資産の強化
人財 顧客 財務
人財と組織の 健康を軸とした生活者への 効率性高く成⾧できる
マネジメント変革 提供価値向上 収益構造
(ROE > ROIC > ROA > WACC)
従業員 ROIC オーガニック
単価成⾧率
エンゲージメントスコア （＞資本コスト） 成⾧率
デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）
地域・地球との共生
企業価値を向上
(コーポレートブランド価値、従業員エンゲージメント、時価総額)
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目指す姿の実現に向けた経営計画の基本方針を説明します。
まず「食と健康の課題解決」という目的のために、あらゆる経営資源を集中する」という
方針でグループ経営を行います。
次に、人財と組織マネジメントについて、社員のこの課題を解決する力を高める能力
開発を強化します。と同時に顧客と一体となって解決することを組織と個人の目標とし
て、PDCAサイクル回すマネジメントの標準化することで食と健康の課題解決に貢献し
ていると実感する社員を増やし、組織的な推進力を高めます。
事業については、競争優位性のある重点事業を選択し、近年成長が鈍化してきた食品
事業についても、減塩やヘルシーエイジングなどの健康価値訴求製品と単価向上を
コア戦略にして成長回帰を果たします。
また、財務上の大きな課題と認識している、資本効率性については、事業ごとに資本
コストを上回るROICとオーガニック成長を基準に、重点事業の効率性改善とアセット
ライト施策を計画的にすすめ、ROE＞ROIC＞ROA＞WACCの持続性のある収益構造
を組織の常識になるところまで定着します。
今申し上げた経営計画は、デジタル・トランスフォーメーションによる業務改革でバック
アップし、戦略遂行のスピード不足という当社の弱点も解消して、時価総額、コーポ
レートブランド価値、従業員エンゲージメントのバランスのとれた企業価値向上を図り
ます。
4
経営計画の実効性を高めるための組織運営改革
取締役会 目指す姿を「食と健康の課題解決企業」と定め
経営基盤検討会 実現への変革を後押し
組織運営改革
改革の考え方
「分業」「協働」
1 課題解決型のR&D体制:BF研と食品研に統合（2019年4月）
経営会議 （バイオ･ファイン）
CEO
2 コンシューマー食品3事業のグローバル組織化（2020年4月）
CDO
3 サプライチェーンマネジメントの強化
4 コーポレートサービス機能の高度化:JV設立（2020年4月）
（味の素デジタルビジネスパートナー社）
DX推進委員会 全社横断で5つの領域のDXを推進
DX推進部（2020年7月） （SCM 、マーケティング、コーポレート、 R&D 、DX人財育成）
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経営計画の実効性を高めるために組織運営を改革いたします。
本計画は、一昨年12月に、取締役会が、社内取締役で組織する
経営基盤検討会を指揮し、“目指す姿”を「食と健康の課題解決企業」に定め、そのための変革
を後押しして進めてきました。
この計画の実効性を高めるために、経営会議で決議し、以下のように組織運営を改革いたしま
す。
改革の考え方は、食品事業（おいしさ追求）、アミノサイエンス事業（ヘルスケア）
をこれまでの「分業」から「協働」する運営への変革です。
具体策１は、昨年4月に研究所を顧客課題解決体制にシフトしました。
（IN研⇒BF研と食品研に統合。（2019/４）
具体策2は、食品の事業部体制を 来る4月にローカル⇒グローバル組織に
改組します。これによって、コンシューマー食品の調味料、栄養・加工食品、冷凍食品の3事業
部がグローバル戦略を指揮できる体制となり、国内事業の課題解決力を海外に移転しやすく
します。
具体策３は、マニュファクチャリング戦略をサプライチェーン横断で戦略を
構築できる体制へ変更します。
具体策４は、効率性を追求したコーポレートサポート実行のため、アクセンチュア社と合弁の味
の素デジタルビジネスパートナーズ社へ業務と人財を集約します。
そして、全社横断で実効性を高めるために、デジタル・トランスフォーメーション推進部を20年
7月に新設いたします。
これによって、これまでCDOの下、DX委員会で検討してきた、全社横断のSCM、マーケティング、
業務改革、R&D、人財開発についての計画を全社ベースで実行に移します。
5
変革の全体構造とKPI
施策
人財 顧客 財務
アウトプット
食と健康の課題解決へあらゆる経営資源を集中 重点KPI
重点事業売上高比率 KPI
人財投資 R&D・マーケティング投資 設備投資
:施策・KPIの
人財投資額 R&D投資重点比率 マーケ投資重点比率 設備投資重点比率
繋がり
目指す姿の
実現に向けた 人財・組織の 健康を軸とした生活者への 効率性高く成⾧できる
基本方針 マネジメント改革 提供価値向上 収益構造
従業員エンゲージメントスコア 味の素ニュートリエント Cash Conversion Cycle
プロファイリングシステム1
取締役/ライン責任者の女性比率 BP率
成⾧チャネル比率
事業別ROA
事業モデル変革(DX3.0)
DX エコシステム変革(DX2.0)
自社オペレーション変革(DX1.0)
生産性の向上 プレミアムの獲得 高効率・高成⾧の実現
一人当たり生産性 単価成⾧率(>数量成⾧率) ROIC (>資本コスト)
コーポレートブランド価値 オーガニック成⾧率
ROE 全社ROA EPS
1 : 製品中の栄養素の含有量を栄養スコアとして定量的に算出するもの 6
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今申し上げた経営計画遂行の重点施策について、期待するアウトプットをベージュの
網掛け、重点施策の進捗を表すKPIを、赤地と黄色の網掛けで表しました。
これらKPIの進捗を社内外のステークホルダーとの間で共有し、バリューチェーンのつ
ながりを改善するPDCAをマネジメントの役割として、内部統制を強めてまいります。
6
2030年に目指す構造目標
20-22 23-25 2030年の
フェーズ1 フェーズ2
構造改革 再成⾧
ゴール
FY19 FY22 FY25
(見込) (目標) (目標)
効率性 ROIC （ >資本コスト） 3% 8% 10-11% 13%
成⾧性 オーガニック成⾧率（前年比） 2% 4% 5% 5%
重点事業売上高比率 65% 70% 80% 80%∼
従業員エンゲージメントスコア
重点
（ “ASVの自分ごと化”1 ）
55% 70% 80% 85%∼
KPI
単価成⾧率（前年比）
（海外コンシューマー製品）
2.5% 3% 3%
1 : “ASVの自分ごと化”＝ASVの実現に向け従業員1人1人が自律的に行動できている状態 Note: オーガニック成⾧率と単価成⾧率は、それぞれFY21-22, FY24-25における目標成
⾧率; オーガニック成⾧率:為替、会計処理の変更およびM&A／事業売却等非連続成⾧の影響を除いた売上高成⾧率 単価成⾧率: 海外コンシューマー製品について、国、カテゴ
リー毎の前年度からの単価伸び率を売上高による加重平均で示したもの Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.
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2030年に目指す構造目標を重点KPIで説明します。
まず、持続性の観点からROIC13％超を目指し2030年にこの水準を実現することを
目標とします。
FY20-22は構造改革（以下フェーズ1）と位置づけ、現時点の非重点事業の縮小／撤退
を完遂し、コーポレート費用2.5％をテーマに進めてきた業務効率によるコストダウンを
進め、業界水準のROIC8％に回復させます。
FY23-25は、再成長（以下フェーズ2）として、重点事業拡大による収益性向上と追加的
なアセットライトでROIC10～11％に引き上げ、2030年構造目標への基盤をつくります。
オーガニック成長率は年率5％を目指します。フェーズ1は、重点事業への傾斜投資に
よって、健康とスマートな食を追求した製品力強化と同時に、製品単価向上を進め、
現状の2％から4％に成長のモメンタムを上げていきます。
フェーズ2以降は、新事業モデルの加算で5％成長を実現していきます。
ROIC、オーガニック成長率以外の、重点KPIは、先の経営計画遂行で説明した効率性
と成長性につながる重点施策の指標にしていきます。
7
「食と健康の課題解決」を新たな成⾧ドライバーに加え、成⾧回帰を目指す
～2010年代 2020年代以降
既存領域に上乗せして
取り組む提供価値
健康
安全・安心
環境/
提供価値 安全・安心 持続性
おいしさ 簡便 スマートな食
おいしさ 簡便
栄養摂取
栄養摂取
「おいしく簡便な食」へのニーズの拡大 健康寿命の延伸が、
高齢化する社会においてより重要に
おいしく簡便な食に加え、
スマートな食や環境/持続性を重視
成⾧ ＋
ドライバー 新興国における経済発展がドライバー 「食と健康の課題解決」を新たなドライバーに
経済先進国の日本の知見を、 課題先進国の日本で磨いたモデルを、
Five Starsに展開 グローバルに展開
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「食と健康の課題解決」を新たな成長ドライバーに加えた戦略について説明します。
成長が鈍化してきた食品事業を例にとった図となっています。
これまでは、主力のコンシューマ食品は、地域ごとの「おいしく簡便な食」の追求という
製品、マーケティング戦略が主体でした。
これからは、課題先進国日本で磨いた「減塩」や「勝ち飯」などの健康課題解決を
グローバル戦略に加えていくことを成長ドライバーとします。
8
深刻化する健康課題
過剰な塩分摂取 加齢に伴う機能低下
• 95%の国で塩分を過剰摂取 • 各国で高齢化が進む中、食習慣や栄養バランス
当社展開国の多くはWHO推奨基準の2倍以上を摂取 の乱れが、健康問題として顕在化
全世界で、高齢者の約20%が、タンパク質等の栄養を
十分に摂取できていない
• 減塩による高血圧等の慢性疾患の予防は、
筋肉の衰えや、認知機能の低下等の一因
世界共通の課題
高血圧は年間750万人の死因
(全死因の約13%に相当)に寄与 • 若い頃からの食習慣の改善は、
将来の健康リスクを軽減する重要なテーマ
グローバルの課題解決において、食が貢献できる領域が広がってきている
Source: WHO 9
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「食と健康の課題解決」を成長ドライバーにする背景について、四つの観点で説明して
いきます。
一つ目は、様々な食と健康の課題がありますが、われわれが特に注目して全社で取り
組むのが「過剰な塩分摂取」と「加齢による機能低下」です。
現時点で「塩分過剰」については、当社の主要展開国の多くがWHO推奨基準の2倍
以上です。WHOは全世界の人口の20％が高血圧状態にあり、全死因の13％に関与し
ているとしています。
また、全世界で高齢者の20％がたんぱく質等の栄養不足の状態にあり、筋肉の衰え
や認知機能低下の一因となっており、健康な長寿の観点で課題です。
今後の人口動向予測によると、2020年代以降、成人人口増加と高齢化が世界各国で
顕著に進みます。われわれが課題解決に貢献できる市場が広がっていきます。
9
"アミノ酸のはたらき"で、食と健康の課題解決に貢献できる
過剰な塩分摂取 加齢に伴う機能低下
うま味によりおいしく減塩できる アミノ酸でからだの機能を維持・向上できる
（呈味機能） （栄養・生理機能）
うま味による減塩効果1
筋肉をつくる
スープ チーズ ソーセージ ロイシン等の分岐鎖アミノ酸
からだの動きをサポートする
分岐鎖アミノ酸＋アルギニン、
グルタミン、アラニン 等
40% 50%
75%
神経伝達物質として
認知機能にかかわる
アスパラギン酸、グルタミン酸 等
1 : ”うま味” を加えない時の塩分量を100%とした際に、おいしさを損なわずに塩分を減らすことができる比率
Source: J. Food Sci. 49 (1), 82–85 (1984) J. Dairy Sci. 97 (8), 4733–4744 (2014). Meat Sci. 96 (1), 509–513 (2014). 10
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二つ目は、“アミノ酸のはたらき”で食と健康の課題解決に貢献できる当社の強みに
ついて整理します。
おもな“アミノ酸のはたらき”は、「うま味によっておいしく減塩できる」といった呈味機能
と「からだの機能を維持、向上できる」といった栄養・生理機能です。
このアミノ酸のはたらきを、もっと食品事業で展開することで当社ならではの食と健康
の課題解決に貢献できるポテンシャルがあります。
10
MSGに対するイメージは向上しつつある
MSGに関する正しい理解の促進を継続的に実施
• 2018年9月、米ニューヨークでWorld Umami Forumを開催
栄養士のイメージ向上 MSGの再評価がトレンドに
MSGに対してポジティブイメージがある 世界的な大手調査会社のMintelのレポート
と回答した栄養士の割合1 "MSG revival" (2019年9月)2
【抜粋】
高級シェフや食品科学者たちが、MSGが危険だという考え
を否定し、中国系米国人に対する偏見に立脚したものにす
63% ぎないと表立って発言し出したのはごく最近のことだ。
52% …
MSGが安全で、すばらしい「うま味」の素である
ことを消費者が理解するにつれ、食品やレストランにおけ
るトレンドは変わるだろう
2018年1月 2018年11月
大手外食のメニューや代替肉等におけるMSGの採用が広がってきている
1 : World Umami Forum後に実施した調査結果, 2. Mintel Reports US, Flavor Innovation on the Menu, 2019, 当社訳
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三つ目は、MSGに関するイメージは改善しつつあることです。
「うま味によっておいしく減塩」と言うと皆さんはMSGに対する否定的なイメージを懸念
されると思います。
この懸念について、本日「潮目が変わりつつある」ことをお伝えします。
2018年9月のWUF以降、米国、日本他主要国で「MSGがもっともピュアなうま味素材」、
「おいしい減塩に有用」という普及活動を継続しています。
米国では、栄養士を中心に肯定的な人が6割を超えました。
また、世界的な大手調査会社“Mintel”が昨年9月に「MSG revival」という記事で、食品
やレストランでのうま味の素としてのMSG使用がトレンドになる報告しました。
実際に米国では、大手外食のメニューや代替肉にMSGを採用する動きが広がりつつ
あります。
また、日本でも、家庭用「味の素」が10年ぶりに前年を上回る販売になっています。
11
急増する高・上位中間所得層は、健康関連支出が多い
新興国でも高・上位中間所得層が急増 所得増に従い、健康関連支出は大幅に増加
当社主要新興国の所得別世帯数の推移（百万世帯）1 単価
増加数 年増加率
229 (19-30) (19-30)
203 減塩製品は、
＋20％ 通常品よりも高単価2
50
82 33 5%
支出額
107 16
123 1%
上位中間所得層は、
1.5～2倍 中間所得層よりも健康に支出3
47 -6%
24
2019 2030
高・上位中間所得層 中間所得層 低所得層
1 : 対象国は、タイ、ブラジル、インドネシア、フィリピン、ベトナム。世帯年収$5,000-15,000を中間所得層、$15,000以上を高・上位中間所得層と定義
2 : 味の素の取組の実績、3)健康・医療支出には、医薬品、サプリメント、医療関係器具、病院への通院費用等を含む
Source: Economist Intelligence Unit、 当社分析、 Euromonitor Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.
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四つ目の背景は、急増する高・上位中間所得層は、健康関連支出が
多いという事実です。
成長回帰の戦略として「製品の単価アップ」を進めると申し上げました。その根拠を
説明します。
われわれの主要事業展開国（5スターズ）では、今後10年間、高所得と上位中間所得
層が年平均5％で増加します。
（一方、中間所得層の伸びは1％に鈍化）
これらの層は、中間所得層に比べて「健康維持」に係る支出が、1.5倍から2倍多いと
いう調査結果があります。
また、当社の販売実績でも、減塩製品は通常品よりも単価が20％高く購入されている
事実があります。
われわれは、これが、新興国も含めて成長トレンドとなると確信しており、ここにも健康
訴求製品を強化して、単価アップによる売上成長回帰につなげていけると考えます。
12
地域・地球との共生:
2030年までに、温室効果ガスを50%削減し、経済的リスクを軽減する
ESG課題 解決施策 目標 リスク
• 国際イニシアティブへの参加
温室効果ガス削減率
• 省エネ、再生可能エネルギー
温室効果ガス FY25: 25%削減(対FY18)
電力利用
FY30: 50%削減(対FY18)
• 新技術による社会への貢献
気候変動
水使用量削減率1
• 製造工程水使用量削減 FY30: 80%削減(対FY05)
水リスク
• 水源の森林整備 飲料使用水森林涵養率
FY25:100%以上
• リデュース:包材コンパクト化等
プラスチック プラスチック廃棄物
廃棄物
• リサイクル:モノマテリアル素材転換
FY30: ゼロ化
80-100億円
産官連携成果技術の共有 相当のリスク。
資源循環型
社会構築 軽減を目指した
• 製造工程歩留まり改善 フードロス削減率2 施策を実行
フードロス • 有効活用先拡大 FY25: 50%削減(対FY18)
森林破壊 • 持続可能なコーヒー豆、パーム油、紙、
サステナブル 生物多様性 大豆、牛肉の調達 持続可能な調達比率
調達 人権 • 「動物との共生に関するグループ FY30: 課題原料100%
動物との共生 ポリシー」に沿った調達
1 : 対生産量原単位削減率 2 : 原料受け入れからお客様納品まで (Scope 1) 13
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地域・地球との共生についてお話します。
ESG課題については、こちらに示すとおり、2030年までに温室効果ガスを５０％削減し、
TCFDシミュレーションで導き出した経済リスク80～100億円を軽減することを最重要対
策に取り組みます。
同時に、水リスク、プラスチック廃棄物、フードロス、サステナブル調達についての重要
課題についてここに記載の通り負荷低減を進めていきます。
13
(ご参考) SDGsテーマのうち健康と環境に重点的に取り組む
WHOが定める、2025年に向けた
各国の自発目標(抜粋)
健康 • アルコールの有害な使用を10%減少
• 運動不足の人口を10%減少
• 食塩、ナトリウムの摂取量を30%削減
• たばこの使用量を30%削減
• 慢性疾患の増加 • 高血圧人口を25%減少又は増加をくいとめる • 加齢に伴う健康問題
• 糖尿病や肥満の増加をくいとめる
環境
• 温室効果ガス • サステナブル調達 • プラスチック廃棄物
• フードロス
Source: UN, WHO 14
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（参考）健康と環境は世界の重要テーマ
これまで説明した経営基本計画は、SDG’sの健康、環境に関するこれらの課題解決に
対処するものであります。
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1 2030年の目指す姿
2 20-25中期経営計画の重点戦略
15
20-25中期経営計画の重点戦略について説明します。
15
20-25年度におけるロードマップ:
中計2期をかけて、持続的に成⾧できる事業構造へ変革する
2020-2022年:フェーズ1 2023-2025年:フェーズ2
構造改革 再成⾧
効率性・成⾧性の高い事業ポートフォリオへの再構築
効率性高く成⾧ • 非重点事業の再編とその他事業の見極め • 20-22年で見極めた事業の再編
できる収益構造
• 重点事業への経営資源集中
食と健康のエコシステムによる単価向上
• うま味によるおいしい減塩 等
健康を軸とした ライフスタイルに対応したおいしさ追求による単価向上
生活者への • ライフスタイル変化を捉えた隣地拡大
提供価値向上
• 製品／ブランドの不断の改訂 等
新成⾧モデルの構築
• 個々人の健康課題を解決する事業の構築
人財と組織の 人財への投資、課題解決型組織への変革
マネジメント • 生産性向上に向けた人財投資
変革 • 課題解決力の強化に向けた従業員エンゲージメント・多様性の向上と働き方改革
Dx推進(デジタルトランスフォーメーション)
オーガニック成⾧率: 2%(FY19) 4%(FY22) 5%(FY25)
ROIC: 3%(FY19) 8%(FY22) 10-11%(FY25)
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FY20-25年の構造改革と再成長をロードマップとして説明します。
先に2030年に目指す構造目標を説明しましたが、これに向かって、3か年中計2期分を
かけて持続力のある事業構造へ変革してまいります。
フェーズ1「構造改革」と、フェーズ2「再成長」に分けて、主な3つの戦略を順に説明して
いきます。
その１は、資本効率、持続成長のための 収益構造変革です。
まず6年間を通じて「重点事業への経営資源の集中」を徹底します。
フェーズ1では、非重点事業の再編を完遂。その他事業を見極めていきます。
フェーズ2で、見極めた事業を再編することで健全な事業ポートフォリオに再構築します。
その２は 健康訴求の事業戦略を強化と単価向上戦略です。
まず、6年間を通じて、「減塩」「栄養・生理機能改善」の製品強化とスマートな食を追求
して、コアブランドと製品の不断の改良をすすめます。
加えて、フェーズ1では、食と健康のエコシステムづくりに投資をします。
フェーズ2で、これを基盤に100億円規模のパーソナル健康の新事業モデルを構築し
ます。
その3．人財と組織マネジメント変革については、6年間を通して、生産性向上のため、
顧客価値向上視点で業務プロセスを効率化するマネジメント手法の標準化、と並行し
てデジタルによる業務の高度化に投資し、実効性を高めます。
また、「食と健康の課題解決」、「デジタル・トランスフォーメーション」に関する人材開発
に取り組みます。
16
目標とする収益構造は、フェーズ1では、M&Aや非重点事業の再編を除くオーガニック
成長を2％から段階的に4％に高めることです。
ROICは、発射台のFY19が減損影響もあり3％。これをFY22に8％に
高めることができると考えています。
フェーズ2では、成長率5％、ROIC：10～11％にしていく計画です。
16
ポートフォリオ再編
資本コストを上回る効率性に向け、事業ポートフォリオを再編
重点事業にポートフォリオを集中 各セグメントで資本コストを上回る構造をつくる
（公表区分）
2 ROIC WACC1
効率性検討事業 重点事業
（見極め） 調味料
高
栄養・食品 FY19 FY22 FY25
S&I（加工用調味料） 調味料・
ヘルスケアの一部
動物栄養（スペシャリティ） 冷凍食品 食品
9%～ 12%～ 17%～ 6%
ヘルスケア
成 電子材料
長 1 2
性
非重点事業 成⾧戦略再構築事業
(見極め)
動物栄養（コモディティ）
MSGの一部 調味料・食品の一部
冷凍食品 -0%～ 1%～ 5% 5%
冷食の一部
低
低 効率性 高
資本コスト
（事業毎） ヘルスケア等 -0%～ 10%～ 12%～ 8%
1 非重点事業は、FY22までに再編
2 成⾧性／効率性に課題がある事業は、FY22までに見極め、
FY25までに再編
1 : 当社算定
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17
事業ポートフォリオ再編について詳しく説明します。
資本コストを上回るROICと成長性を基準に、「調味料」「栄養・食品」「冷凍食
品」「S&I（加工用調味料）」「ヘルスケア」「電子材料」を重点事業とします。
公表区分についてはこれらを3つのセグメントに括ります。
ROICの目標は、右の表に示す通りです。
冷凍食品については、アジアンシフトの再編がFY22までかかるため、
FY25でもROICがWACCを下回る見込みですがその後も順調に高めていくことができ
ます。
非重点事業は、FY22までに資産の転用または撤退・売却を進めます。
成長性または効率性に課題がある事業は、FY22までに見極めその結果に応じてFY25
までに対処します。
重点、非重点の区分は、添付別紙P33もご参照ください。
17
効率性向上
ROICの改善に向けて
+2～3pt
構造改革に伴う減損により
一時的に本来のROIC実力値を下回る見込み
+2pt
6％(除減損)
ROIC 5% WACC ハードルレート
8％ 10-
3％ 11%
19見込 20 21 22 25
既に実施 FY20-22 FY23-25
300億円規模の収益改善
ー （ DX、全社横断のコスト構造改革、 ＋2pt
継続的な収益改善 ＋ 1～2
収益改善 （健康価値の創出による単価向上 等） pt
コーポレート業務変革 等）
当初予定の 非重点事業の再編 22年度までに見極めた事業の再編、
＋0.5
アセット
1,000億円を ＋1pt 持たざる経営（エコシステム） pt
一部前倒し
ライト
約500億円 1,000億円規模 500億円規模
当初予定より積み増し、25年度までに計2,000億円のアセットライト
＋Xpt ROIC寄与イメージ(FY19対比)
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18
ROIC改善のロードマップを詳しく説明します。
まず発射台のFY19は、構造改革や減損等でROIC3%（除く減損6％）
FY20-22で、全社横断のコストダウンと重点事業シフトのオーガニック成長で約300億
改善します。
加えて、アセットライト施策をFY19に前倒しした分に加えて1,000億規模実施することで、
ROIC8％までは確実に改善できる見通しです。
FY23-25では、健康価値訴求による単価向上などによる継続的な収益向上と重点事業
シフトを進める中で、FY20-22の見極め事業のうち、非重点化する事業のアセットライト
を更に500億円程度想定しています。
これに加えて、資産増加を抑える経営によりROICを改善しFY25に10-11％を実現しま
す。
この間、資本コストは5％程度になるようにD/Eレシオを50％を目途にコントロールして
いきます。
18
オーガニック成⾧
5%以上のオーガニック成⾧に向けて
オーガニック成⾧の伸⾧ 新成⾧モデルの構築
生活者と直接つながり、
5%～ 個々人の健康課題を解決する事業を構築
(認知機能向けパーソナル栄養 等)
＋3%～
FY19対比
食と健康のエコシステムによる単価向上
4% うま味によるおいしい減塩 等
＋2% ライフスタイルに対応した
FY19対比 おいしさ追求による単価向上
1.8
ライフスタイル変化を捉えた隣地拡大
製品／ブランドの不断の改訂 等
1.3
1.2 重点事業への集中
0.7
重点事業は4％／年成⾧(FY15-18)
重点事業比率をFY22に70%、FY25に80%まで引き上げ
2.0 2.0 2.0
新興国が牽引する市場成⾧
FY19 FY22 FY25
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19
オーガニック成長5％超に向けた成長回帰への戦略を整理して説明します。
FY19のオーガニック成長は2％。そのうち重点事業成長は4％成長を続けています。
FY20-22、FY23-25と重点事業比率を70％、80％と引き上げていくことで、全体成長を
+0.7～+1.2%持ち上げられると見ています。
更には重点事業による健康価値を高めるなど、単価成長で1.3～1.8％向上します。
FY25には、生活者と直接つながるパーソナルな健康課題解決で新事業モデルを
上乗せして5％成長を実現する構想です。
19
成⾧戦略
既存製品の提供価値・チャネルを拡大し、安定成⾧を実現する
ライフスタイル変化 コンシューマー食品(調味料・食品、冷凍食品)の例
世界のプレミアム市場の拡大(1) 高 新成⾧モデル／健康価値による単価向上
単
価
＋ 1.2億人 1 都市人口の増加 隣地拡大 スマートな調理を
和食を中心とした
（FY15-30） 支える製品で
時短ニーズ開拓 アジア食文化の
グローバル展開
（北米・欧州）
都市で上位中間所得層・高所得層が増加
提 日本品質のEC展開
非都市部の買い求めやすい製品展開中心
供 （中国等、東アジア）
の当社にとってホワイトスペース
価 喫食シーン拡大を捉えた
値 プレミアム製品展開
チャネルの多様化 不断の改訂
製品力 ／ ブランドの強化 外食チャネルの深堀
(アセアン、ラ米)
8B$ 55-65B$ インドネシアの
(FY17) (FY22) EC市場規模
TTチャネルの強みで
低
単 地域拡大
価 (南アジア・アフリカ)
TT中心の当社にとってホワイトスペース
TTチャネル MTチャネル EC･オフィス･外食
既存 チャネル 新規
1 : タイ、ブラジル、インドネシア、フィリピン、ベトナム
Source: UN, Euromonitor Copyright © 2020 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.
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安定成長の土台という意味で、既存製品に提供価値を加え、チャネルを拡大すること
による収益基盤強化も大事です。
当社の主要事業展開国でも都市生活者の人口が1.2億人増加し、世帯あたり収入の
上昇を機会として、コンシューマ食品の不断の改訂とプレミアム戦略をとっていきます。
また、ECを中心として、オフィス、外食などのチャネル開発も安定成長の基盤として
取り組んでいきます。
20
新成⾧モデル
課題解決型のエコシステムを国内外に展開し、単価を向上
コミュニティと連携したエコシステムを構築 構築したモデルを国内外に横展開
減塩・適塩における「岩手県モデル」
社会価値 経済価値
日本国内
岩手県の塩分摂取量が 減塩製品の単価 +20%
全国ワースト１位から 「岩手県モデル」等の展開を通じ、
減塩製品の売上成⾧ CAGR
２０位程度改善1 （FY14-17） 10% 39都道府県まで協働を拡大2
味の素
行政 地域食材を活用した減塩メニューの提案
栄養士会、流通等との勉強会
世界
行政
味の素 県民意識改革キャンペーン 日本のモデルを世界に展開
毎月28日「いわて減塩・適塩の日」
• ベトナム学校給食プロジェクト
• Victory Project®
流通
減塩を訴求する店頭イベント、チラシ、 （ブラジル・東南アジア）等
プロモーション
メディア 流通
メディア
減塩の啓発、キャンペーン等の紹介、
メニューの普及
1: 2012年の男性12.9g（全国1位）、女性11.1g（全国1位）から、2016年には男性10.7g（全国21位） 、女性9.3g（全国18位） 2: 2019年現在
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21
健康価値の高い製品をいかに定着させていくかの戦略モデルを説明します。
左の図は、岩手県モデルです。
「塩分摂取量全国ワースト1」の汚名返上のために、行政、流通、メディアと連携した
地域エコシステムを構築し、当社は、減塩製品、地域食材と組み合わせた減塩
メニュー提案で、食習慣の改善に貢献しつつ、減塩製品の単価向上を上乗せした高い
売上成長を果たしました。
日本国内では、このような食習慣改善の地域協働を39都道府県にする成功となって
います。
海外では、ベトナム学校給食プロジェクトの他、アセアン、ブラジルでのアスリート支援
プロジェクトをきっかけに地域コミュニティとの協働を開始しており、ここを接点に
「岩手県モデル」を横展開します。
21
新成⾧モデル
認知機能などで、パーソナル栄養のプラットフォームを開発
加齢による
深刻化する健康リスク 生活習慣病 フレイル
認知機能の低下
…
神経伝達物質であるアミノ酸の可能性に注目
リスク検査 ソリューション
個々人の将来の認知機能低下リスクを分析 アミノ酸バランスの改善をパーソナライズしてサポート
• アミノインデックス®を認知領域に展開 • アミノ酸バランス改善サービス
• 認知機能維持に効果的なアミノ酸の 食品やサプリメントの販売
摂取状況を見える化 レシピの提案
• 食事データや認知機能テストなどを活用 • EC等と連動させ、
「食事診断アルゴリズム」の確立 D2C1で継続的に生活改善を サポート
食事と認知機能に関するエビデンスの構築
将来の認知機能維持のために必要な食事アミノ酸バランスを開発
1 : Direct to Consumer
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新成長モデルの事業化について説明します。
認知機能低下について、「アミノインデックス」での早期発見を進めています。これに
よって、認知機能維持に効果的なアミノ酸の摂取状況を見える化することができます。
今後、先端的なコホート研究との協働により「食事診断アルゴリズム」を確立できると
考えています。
フェーズ2で 100億円規模の認知機能に係るアミノ酸バランス改善のパーソナライズ
事業に創出したいと考えています。
22
経営資源の集中
重点事業に投資をフォーカスする
重点事業への投資比率
17-19 20-22 23-25
(金額は3年合計)
840億円 870億円1
R&D 77% 80%∼ 80%∼
965億円 940億円
無形
資産
マーケティング 60% 80% 80%∼
260億円
DX投資・
－ 100% 100%
事業モデル開発・人財
2,300億円 2,100億円
有形
設備投資 44% 64% 80%∼
資産
1 : FY20単年予算金額を3年分に換算 23
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FY20-25では、重点事業への投資を高めていきます。
R&D、マーケティング、設備投資の80％を重点事業に振り向けていくことに加えて、
新たにデジタル・トランスフォーメーションによる業務効率性、新事業モデル構築、人財
開発にFY20-22で260億円を投資します。
23
人財と組織
人財投資を増やし、生産性の高い課題解決型組織をつくる
人財投資 エンゲージメント 課題解決力 生産性向上
の向上
一人当たり • 「ASVの自分ごと化」を加速 一人当たり
人財投資を増加1 一人ひとりがASV目標を立案 売上高を向上
• 研修による健康課題やデジタルリテラシーの向上
単価:千円 FY19を100とした場合
• ベンチャー協業、起業家育成
880 134
イノベーション
多様性 の加速
115
100
• 2030年までに女性取締役と
ライン責任者の30％2を女性に
女性版人財委員会
寛容で挑戦を促す組織文化
340
環境変化への
働き方 対応力の向上
• 顧客価値に繋がらないあらゆる無駄をなくし、
17-19 20-22 23-25 デジタル活用でスピードアップ 19 22 25
• グローバル/機能横断でのマネジメントの標準化
1 : 味の素㈱の金額 2. 味の素㈱における比率 24
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新ビジョン実現のために、生産性の高い課題解決型組織に変革するための人財投資を
強化し、現中計比、約2.5倍に高めます。
１．健康課題やデジタルリテラシーを高め、ビジョンの実現に主体的に関わる人材を
増やします。エンゲージメントサーベイの「ASV自分ごと化」で追跡します。
２．イノベーションを加速するためにダイバシティを進めます。
日本は、2030年までに女性取締役とライン責任者の30％を果たします。
３．「働き方改革」をバージョンアップし、環境変化への対応力向上を図ります。
顧客価値に繋がらないあらゆる無駄をなくし、デジタル活用でスピードアップします。
24
DX
変革のためのDX施策
20-22 フェーズ1 23-25 フェーズ2 2030年のゴール
Dx4.0
Dx3.0 社会変革
＄
Dx2.0 業界の最先端へ
事業モデル変革
Dx1.0
新事業開発
エコシステム変革 診断・サービス等への提供価値の拡大
マーケ 個々に完全パーソナライズすることで、ROIを向上
自社
SCM 他社と物流・生産のネットワークを連結
オペレーション変革
業務プロセス 顧客視点で業務のムダをなくし、デジタルでスピードアップ
R&D 開発期間を半減
SCM フレキシブルSCM、在庫圧縮
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25
デジタル・トランスフォーメーションについて説明します。
自社オペレーション変革、エコシステム変革、事業モデル変革、業界の最先端として
社会変革を目指します。それぞれをDX1.0～4.0で表し、テーマごとに進階をマネジ
メントしていきます。
FY20-22テーマは、
自社オペレーション変革として
１．業務プロセスを顧客視点で見えるかしてスピードアップ
２．研究・開発期間の半減
３．フレキシブルなサプライチェーンマネジメントで在庫の圧縮
エコシステム変革として、
４．マーケティング
５．他社との物流、生産のネットワーク構築
FY23-25には、事業モデル変革として、
６．D to Cなど新事業開発
７．診断、サービス開発
の実現を目指します。
25
財務戦略
2025年に向けた財務戦略
• 事業構造の変革により、FY17-19を上回る営業CFを創出
キャッシュ・イン • 資産圧縮を進め、成⾧投資に向けた十分なキャッシュを確保
• 有形資産から無形資産、非重点から重点事業へ投資をシフト
成⾧投資 • 一方、資産圧縮と外部とのエコシステム形成で資産増加を抑制
• ネットD1/Eレシオ50%程度を目安に資金調達し、
資金調達 資本コストが5-6%になる資本構成を実現する
• 総還元性向は50%∼を目途
• 構造改革を断行するFY20以降においても、
株主還元 配当性向を40%を目途に、現在の配当額を維持・増配
• TSRを役員報酬の算定に反映
1 : ネットD: 有利子負債－現預金×75%
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FY25に向けた財務戦略について説明します。
キャッシュインは構造改革のフェーズ１も、FY17-19を上回る営業CFを創出します。
資産圧縮により成長投資に十分なキャシュを確保できます。
資金調達は、ネットDEレシオ50%を目途とし、資本コストを5～6％になる資本構成に
グローバルコーポレート本部がマネジメントします。
17-19中計において、海外子会社の親会社支配を高めるためネットDEレシオが上昇
します。
足下の財務健全性を向上すべく有利子負債の返済に取り組みます。
株主還元ポリシーにおいては、総還元性向50％超を目途とする方針を継続します。
構造改革を断行するFY20-22は、配当性向40％を目途に現在の配当額を維持・増配
します。
また新たにTSRを役員報酬の算定に組み込むことを検討中です。
26
FY22に向けたバランス・シートとキャッシュ・フロー
バランス・シート キャッシュ・フロー
FY19（見込） FY22（計画） イン アウト
総資産: 約1兆3,600億円 総資産: 約1兆4,100億円
各種投資
在庫 在庫 2,900億円
営業CF・資産圧縮等
有利子負債
有利子負債 4,000億円～
重点事業 重点事業
資産 資産
株主還元
その他事業
その他事業 1,000億円～
資産
資産
重点事業の比率を高めながら、有形固定資産を削減
約10日のCCC改善と合わせ、総資産の増加を抑制
無形投資:約2,100億円 ≒ 有形投資:約2,100億円
R&D:約870億円 設備投資:約2,100億円
ROE>ROIC>ROA>WACCの構造を作る マーケティング:約940億円
DX:約260億円
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最後に、FY20-22のB/Sとキャッシュフローについてご説明します。
フェーズ１の構造改革によって、FY22の総資産は1兆4千億円程度になる見込みです。
有形資産投資が2,900億円、アセットライトで▲1,000億円、株主還元に▲1,000億円、
当期純利益と償却費の累積でFY19に対し500億円程度の増加となります。
同期間のキャッシュフローについては、重点事業のオーガニック成長と効率化によって、
キャッシュインは4,000億円超を見込みます。
キャッシュアウトは、設備投資は重点化して2,100億円程度にとどめ、残りは、主に海外
子会社の親会社支配を高める財務戦略と新事業モデルを作るためのベンチャー投資
など若干のM&Aで800億円程度を計画していますが、株主還元方針にそって必要な
1,000億円超のキャッシュは十分確保して参ります。
27
Thank you.
28
28
参考資料
29
29
先進国のみならず、新興国においても高齢化が進行する
60歳以上の人口比率 (%)
2020年
2030年
38
34
27 26
23
19 19 17
14 12 14
10 11
9
日本 タイ 米国 ブラジル ベトナム インドネシア フィリピン
• 当社が展開する主要新興国においても、2030年の60歳以上人口は1.3億人となり、
日本の総人口を超える
• 先進国に留まらず、世界中で加齢に伴う機能低下が課題に
Source: UN Stats
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30
コーポレートブランド価値の向上に引き続き取り組む
コーポレートブランドの位置づけ 今後の取り組み
企業価値を高める重要なレバーとして、 高効率持続成⾧の実現
2030年にブランド価値2,000百万ドルを目指す
財務
価値 「食と健康の課題解決企業」として、
統合的にメッセージを発信し価値を蓄積
顧客
• コーポレートブランド価値
+ 栄養価値創造への取り組み
環境課題への取り組み MSGの正しい
理解の浸透
企業価値
東京
栄養サミット
人財・組織 財務 オリンピック・
パラリンピック
• 従業員 • 時価総額 ESG
エンゲージメント 価値 Diversity Health
Wellness
Nutrition
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31
成⾧加速に向けて、イノベーションの仕組みを変革
未来像からバックキャストして事業開発 ｢食と健康｣の将来像
(10-20年後の姿)
事業開発 リーンスタート アジャイル
R&D アップ 開発
オープン&リンクイノベーション (イノベーションのエコシステム)
味の素アクセラレータープログラム グローバルのR&Dネットワーク拡大 顧客との共創深化
• 社外ベンチャーとの協業 • Customer Innovation Center
• 社内起業家育成
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重点事業、非重点事業、検討・再構築事業
高
効率性検討事業 重点事業
• 調味料
• 栄養・加工食品
• ヘルスケアの一部 • S&I（加工用調味料）
• 動物栄養 (スペシャリティ) • 冷凍食品 (アジアン、デザート)
• ヘルスケア (PCM、アミノ酸、DM他)
成 • 電子材料他
長
性 非重点事業 成⾧戦略再構築事業
• 動物栄養 (コモディティ) • 国内調味料の一部
• MSGの一部 • 海外加工食品の一部
• 冷食 (一部ローカルメニュー) • 飲料の一部
低 効率性 高
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33
重点事業とその他事業の比較
構成比 成⾧性 効率性
(FY18実績) 売上高成⾧率 事業利益率
(FY15-FY18CAGR) (FY17-18平均)
(%) (%) (%)
100 5 20
21 その他
41 4
75 47
0 15
50
重点 -8
79 事業 16
-5 10
59
25 53
6
0 -10 5
売上高 総資産 事業 重点事業 その他 重点事業 その他
利益
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34
セグメント変更
19年度まで 20年度以降 19年度見込
売上高 事業利益率
(億円) (%)
調味料・加工食品
日本食品 コーヒー類 調味料・食品 6,545 11.3
冷凍食品
食品
調味料・加工食品
海外食品 加工用うま味調味料・甘味料 冷凍食品 2,107 -0.3
冷凍食品
アミノ酸
ヘルスケア
その他
アミノ
サイ ヘルスケア 等 2,449 6.3
エンス 動物栄養
ライフ
化成品
サポート
その他
その他: 284
全社: 11,385 7.7
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35
事業戦略: 調味料・食品
2019年度見込 22年度計画
売上高（億円） 6,545 -
オーガニック売上高成⾧率 1% 5%
事業利益率 11% 12%
健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応
• 健康価値の訴求・製品拡大 • スマートな調理を支える隣接製品領域の拡大
- 「うま味によるおいしい減塩」の訴求強化 - 電子レンジ調理のメニュー調味料など
調味料 による、既存製品、減塩製品の拡大 調理 スタイルの変化に対応
- 肉・豆腐等タンパク質の摂取を促進する製品の - ASEAN、ラ米等を中心とした、
開発・拡大 都市の調理時間短縮ニーズに対応した製品拡大
• 健康課題の解決につながる栄養が手軽に補給できる • やすらぎ、栄養が得られるパーソナルな食品
栄養 製品の拡充・開拓 - 健康価値を高めたスープ、飲料など新領域の
・ - 精神疲労の軽減、認知機能低下抑制につながる グローバル展開
加工食品 栄養が補給できる新領域 - 特定の生活者にパーソナルな健康栄養製品を
- たんぱく質補給できる簡便食のグローバル展開 届けるEC等 新チャネルの強化
• おいしさを維持しつつ、減塩等の健康価値を • クリーンラベル、ビーガンなどの世界的な生活者の
実現するソリューション提供力の向上 志向変化に対応したソリューション拡充
S&I – 呈味、食感、香気の統合型ソリューション進化 – 代替肉/代替乳製品への対応
（加工用調味料） – 海外フードサービスへのソリューション展開
– グローバルキーアカウントとの取組深化 • 北米 モア・ザン・グルメ社により伸⾧する外食
• 介護・病院給食向けのAI献立システム構築 ハイエンドへのアプローチ
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36
事業戦略: 冷凍食品
2019年度見込 22年度計画
売上高（億円） 2,107 -
オーガニック売上高成⾧率 2% 3%
事業利益率 -0.3% 3%
健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応
• 健康ニーズに応える、冷凍食品領域の
• 楽しさ、サステナビリティ等の、多様な消費者
拡大・開拓
のニーズに応える新たな冷凍食品領域の開拓
– おいしく減塩された製品の拡大
– 海外での日本スタイルのGyoza展開
– たんぱく質の摂取を促進する
– ベジタリアン向け製品
冷凍食品 植物性たんぱく質を利用したアジアン冷食
– 低GI/アレルゲンフリー等、高付加価値の
• フードサービスにおける人手不足に対応した
製品
オペレーション課題解決製品の拡充
– 高齢者の健康課題解決に役立つ
– パティシエ品質のスイーツ
栄養ケア食品の拡大
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事業戦略: ヘルスケア等
2019年度見込 22年度計画
売上高（億円） 2,449 -
オーガニック売上高成⾧率 3% 4%
事業利益率 6% 12%
健康価値の強化・製品拡大 ライフスタイルの変化への対応
• 味の素バイオファーマサービスの事業拡大
– 大手製薬企業との良好な受託関係を基に、
抗体医薬、核酸医薬等の成⾧領域により
事業基盤を強化
ヘルスケア ―
• アミノ酸を活用した再生医療培地、
メディカルフードの事業展開
• アミノインデックス®の検査分野拡大と、パートナ
シップ、ソリューション提供のエコシステム構築
• グローバル市場の追い風を捉えた事業成⾧
– ５Gによるクラウドサーバー用途の拡大
電子材料 ― – 高速通信によって生まれる新たな
ネットワークサービス向け需要への展開
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38
その他の構造目標
20-22 23-25
フェーズ1 フェーズ2
構造改革 再成⾧
FY19 FY22 FY25
(見込) (目標) (目標)
ROE 3% 10%～ 12%～
KPI 事業利益率 7.7% 10%～ 13%～
ROA(事業利益ベース) 6.2% 8%～ 12%～
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39
FY22に向けた利益推移イメージ:
早期に構造改革を断行し、利益を向上していく
構造改革費用
その他
親会社の所有者に
帰属する当期利益
構造改革費用の
増加可能性あり
構造改革費用の
増加に伴い
利益減少のリスクあり
FY19 FY20 FY21 FY22
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FY22に向けた地域別の売上高成⾧率・BP率
売上高成⾧率 BP率
(FY19-22 CAGR) (FY22)
日 本 2% 9%
アジア 4% 15%
米 州 5% 8%
欧州、中東および
アフリカ
-5% 9%
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20-25中期経営計画の前提条件（為替）
為替 事業利益への 事業利益への
レート 為替感度（換算） 為替感度（貿易）
1円安 vs
USD 107.00 ±1円 →約1億円 約0億円
USD
0.1EUR安 vs
EUR 123.00 ±1円 →約0.5億円 約0億円
USD
1THB安 vs
THB 3.42 ±0.01円 →約1億円 ＋約5億円
USD
0.1BRL安 vs
BRL 28.16 ±1円 →約3億円 ＋約3億円
USD
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コロナウィルスの事業への影響（3か月間継続の場合）
ネガティブ影響
工場停止による固定費増 中国からの輸入原料代替
最大6億円 最大3億円
上海味の素アミノ酸社 : 0.8億円／月 日本およびアジアの主力工場で使用して
上海味の素調味料社 : 1.2億円／月 いる中国からの輸入原料を代替
日本および主要国での景気への影響
(インバウンド、外食、会議など）
MSG他、素材市場への影響
ポジティブ影響 （確認中）
原燃料費DOWN
最大2.5億円
原油およびタピオカの値下がりにより、
国内:0.2億円
海外:2.3億円
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本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、本資料の発表日現在における将来
の見通し、計画のもととなる前提、予測を含んで記載しており、当社としてその実現を約束する
趣旨のものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、大きく異なる結果となる
可能性があります。
本資料には監査を受けていない概算値を含むため、数値が変更になる可能性があります。
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