Oct.20, 2020
中期経営計画（21年3月期- 25年3月期）
IR資料
2020年6月26日より社長に就任しました、遠藤 久です。
この度、2025年3月期を最終年度とする中期経営計画を策定いたしましたので、
ご報告させていただきます。
私は飲食・小売業界を中心に、約36年間、日本～米国～アジアの計7,000店舗規模の
会社において、事業価値の再構築と成長戦略策定、そしてそれを実行する
強いチーム造りを中心に、現場から経営に至るまで様々な経験をして参りました。
その様な視野から見ても当社の事業には、まだ活かし切れていない価値と
多大な成長のポテンシャルがあると確信しております。
ひらまつがこれまで築き上げてきたブランドと素晴らしい功績に敬意を持ち、
良いものは伝承しさらに磨き上げていきます。同時に、「新生ひらまつ」として、
時代のニーズを捉え、さらに先を行く“ひらまつ”ならではの提供価値の再構築と
人財の成長を第一に考えた経営を行って参ります。
株式会社ひらまつ
株主の皆様、お客様、従業員、取引先様、地域社会、全てのステイクホルダーの 代表取締役社長兼CEO
皆様への責務を果たし、公正に、正しい事を正しく行いつつ、大胆に事業の成長に
努めて参る所存ですので、引き続きご支援のほど、何卒よろしくお願い申し上げます。
中期経営計画策定の背景と概要（1/3）
▪ 新型コロナウイルス感染症の当社業績に対する影響は今なお継続しておりますが、
’20年7月より発足した新経営体制下において、当社グループの今後の経営方針を明確に
するために、21年度3月期を初年度とする5ヶ年の本中期経営計画を策定したものです
▪ 新体制においては、まず向うべき指針を定めるべく、当社のミッション・ビジョンを再定義
しました。当社は、これまでの歴史の中で、食のパイオニア企業として本物の質を追求し、
お客様の人生に寄り添い、共に成長しながら、さまざまな「時」を提供してきました。
ものの豊かさがあふれ、精神の豊かさが求められている時代だからこそ、
当社に求められている社会的な使命を果たして参ります
新ミッション 『食の可能性を広げ、心ゆさぶる「時」を提供する』
新ビジョン 『この世界を、食の感動でつながる大きなテーブルに』
Hiramatsu Inc. 2
中期経営計画策定の背景と概要（2/3）
▪ 改めて当社事業の根幹である「食」に立ち返り、事業ポートフォリオを再検討します。
これまで想定していた新規ホテルの積極出店による成長から、レストラン事業の競争力向上
を中核に据えた成長に軸足をシフトします
▪ 主力のレストラン事業においては、これまで縮減しておりました既存店への再投資を行い、
事業の土台である企業文化やコンプライアンス体制および人財基盤を再構築します。
その上で、既存店オペレーションを徹底的に強化し、売上機会ロス削減と店舗体験を向上
させます
▪ また当社の象徴となるフラッグシップ店を開発し、効果的なブランディング投資を行うことで、
当社ブランドイメージの全体的な底上げを図ります。一方で、当社が想起できる看板商品を
開発し、当社ならではのプロモーションを展開することでプライシングを最適化します
▪ 安定した人財基盤をベースとして、オペレーションとマーケティングの相乗効果で売上の
再成長を狙います
Hiramatsu Inc. 3
中期経営計画策定の背景と概要（3/3）
▪ ブライダルとホテル事業においては、レストラン事業との相乗効果を最大化できるように、
改めて提供価値を見直します。部門間・店舗間・ブランド間・企業間の連携を活性化させて、
当社だけが実現できるバリューチェーンを構築します
▪ Table timeからStay time、そしてLife timeへ。お客様の人生に寄り添った豊饒な人財が、
食との「マリアージュ」を提供することで、お客様の様々なシーンの『時』の価値を高めます。
お客様の生涯顧客化を狙った事業展開と効果的なブランディング投資により、ブライダル
事業とホテル事業の売上成長と収益力向上を行います
▪ 既存事業のシナジー追及で生み出したキャッシュフローと高まったブランド価値を活用して、
周辺の新規事業領域に展開します。顧客の裾野を広げて既存事業への送客を実現する
ことで、当社を着実な成長軌道に乗せることが本中期経営計画の基本的な方針です
▪ 今後の「飛躍的な成長」に向けて、5つのテーマで11の政策を展開し、短期の業績改善と
将来的な仕組みの構築を並行して進めます。本計画の最終年度の’25年3月期において、
売上高145億円（’20.3期比＋46億円）、営業利益13億円（’20.3期比＋13億円）を目指します
Hiramatsu Inc. 4
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 5
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 6
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去10年間の業績推移
’15.3期から業績悪化傾向が顕著に。抜本的な事業構造の再構築が必要
2
営業
利益率
1▪ ’18.3期の売上高116億円から
2年間で▲18億円の減収
2▪ ’14.3期の営業利益率25%から
売上高 1
（億円） 利益率が大幅に低下
会計期間変更 3▪ ’20.3期は新型コロナの影響も
（半期分のみ） あり、 初の営業赤字
（▲24百万円）を計上
営業利益
（億円） 3
Hiramatsu Inc. 7
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の経営指標の推移： 総合力
株主資本利益率（ROE）は大幅に低下、主として売上高経常利益率の悪化が主要因
株主資本経常利益率（ROE） 売上高経常利益率
47% 48% 44% ▪
1 売上高当期利益率が大幅に低下
25% 1
20% 25%→▲0%（▲25%）
17%
14% 13%
7%
6%
▲1% ▲0%
'15.3 '16.3 '17.3 '18.3 '19.3 '20.3 '15.3 '16.3 '17.3 '18.3 '19.3 '20.3
総資産回転率（回）
財務レバレッジ（倍）
2 2 ‘17/3 低金利を背景に借入を前倒し
▪
した事に加えて、自己株買い積極実施
– 有利子負債136億
– 現金残72億
– 自己株残▲68億
Hiramatsu Inc. 8
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の経営指標の推移： 成長性
全社売上高は’15年対比▲14億円。ホテル事業で大幅増収するも、レストランとブライダルの既存店で減収
全社売上高 レストラン事業売上高 既存店（前年対比） 【レストラン出退店】
（億円） （億円） ▲5.4% ‘16.3: オルケストラータ 出店
▲15億円 ’16.9: ひらまつ広尾 譲渡
’17.9: ひらまつ京都/十牛庵 出店
‘18.12: ひらまつ京都/十牛庵 譲渡
’19.1: アイコニック 退店
’19.1: B.P.ボキューズ名古屋 退店
’19.4: T.ミケランジェロ広尾 出店
‘15-’20 CAGR: ▲2.7%
’15-’20 差： ▲14億円 ブライダル事業売上高 既存店（前年対比） 【ブライダル出退店】
（億円） ▲7.3% （出退店なし）
▲16億円
ホテル事業売上高 既存店（前年対比） 【ホテル出退店】
（億円） +75%* ‘15.9: 奈良桜井 出店
+17億円 ’16.7: 賢島 出店
‘16.10: 熱海 出店
‘16.12: 仙石原 出店
’18.7: 宜野座 出店
‘19.9: 仙石原 増床
’20.3: 京都 出店
*: ‘16-’20のCAGR（年平均成長率）
Hiramatsu Inc. 9
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の減収要因（▲1,443百万円）
ホテル事業に過度に傾注した結果、レストランの譲渡・退店、人的リソース不足、既存店投資を縮減したことが
影響
単位：百万円
• ホテル出店の加速に伴う
人的リソース不足
― 定休日増 • ホテル新規出店（6店舗）
― 予約のコントロール ― 奈良
― クオリティ低下 ― 賢島
• 既存店投資の縮減 ― 熱海
― 仙石原
― 宜野座
• 少人数婚礼の増加に
― 京都
よる組単価減（▲8.9%）
• ホテル出店の加速に
伴う営業体制の弱体化
（実施件数▲15%）
• レストランの競争力低下
Hiramatsu Inc. 10
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の経営指標の推移： 収益性
全社ベースで▲27億円の営業利益が低下（営業利益率は▲24%低下）。低収益率のホテル事業の売上増と
レストラン・ブライダル事業の収益性低下が要因
全社営業利益（率） レストラン・ブライダル事業 営業利益（率）
’15.3期対比
営業利益▲22億円
営業利益率▲16%
ホテル事業 営業利益（率）
’15.3期対比
営業利益▲3億円
営業利益率▲28%
Hiramatsu Inc. 11
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の減益要因（▲2,733百万円）
レストラン・ブライダルの既存店売上減による減益（▲1,274百万）と退店・譲渡（▲474百万）、コロナ影響で
合計▲2,079百万円
単位：百万円
▲2,733
レストラン・ブライダル 退店・譲渡
の既存店売上減に （▲474）
よる減益（▲1,274） コロナ影響
（▲331）
92
既存店の収益性
低下による減損
（▲2,007）
Hiramatsu Inc. 12
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
過去5年間の経営指標の推移： 効率性・安全性
ホテルへの過剰投資により資産効率が悪化、自己資本比率も低下し、抜本的な財務基盤の再構築が必要
総資産経常利益率（ROA） FCF（億円）
1
2 身の丈を超えたホテルへの
2 過剰投資
（6年間のFCF▲44億円）
自己資本比率
1 ホテルへの投資により
3
資産効率が悪化
3 財務状況の悪化（自己資本比率
の低下／ネットD/Eレシオ悪化）
ネットD／Eレシオ
3
Hiramatsu Inc. 13
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
今期‘21.3期（第1四半期）業績レビュー： コロナ影響
売上高ベースで▲19億円の減収、営業利益ベースで▲7億円の減益と試算
売上高（百万円） 営業利益（百万円）
コロナによる
コロナによる 大幅減益
売上大幅下落 （▲1,212）
（▲1,695）
ワイン通販
・コロナ影響
ホテルへの TOGOなどの
・ホテル新店
影響は限定的 プラス
開発経費増
改革
経費増
（前期） （当期） （前期） （当期）
Hiramatsu Inc. 14
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
業績低下の原因と中期経営計画の課題（まとめ）
業績悪化の大きな課題は４つ
症状 原因
レストラン退店・
譲渡 4
レストラン事業の 既存店投資と 2
売上成長の レストラン既存店 競争力の低下 人的リソースの
低下 売上減 新規ホテル出店に
カット
偏った経営リソース
ブライダル売上減 配分と過剰投資
1
ホテル開発費の 企業としての
増加 存在意義・
3 あるべき姿の喪失
事業収益性 レストラン・ブライダ
の低下 ルの収益性低下 事業ごとの縦割り
運営（事業間
ホテル事業の シナジーが不足）
低収益体質
資産効率・
財務状況の
悪化
Hiramatsu Inc. 15
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 16
2. 新生ひらまつの目指す姿
中期経営計画の前提となる基本方針
課題 基本方針
1
企業としての
存在意義・ 「新生ひらまつ」の経営理念と提供価値を再定義
あるべき姿の喪失
2
新規ホテル出店に
偏った経営リソース配分と レストラン事業の競争力をベースとした成長にシフト
過剰投資
3
事業毎の縦割り運営 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築
（事業間シナジーが不足） （Table time、Stay time、Life time）
4
レストラン事業の
競争力の低下
顧客視点の回帰と現場第一主義の徹底
Hiramatsu Inc. 17
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 1 「新生ひらまつ」の経営理念と提供価値の再定義）
経営理念の再定義
「新生ひらまつ」の発足を第二の創業と位置づけ、これまでの歴史と環境変化を踏まえて経営理念を策定
ミッション・ビジョン策定PJ 経営理念の体系
4月 5月 6月 7月 8月 9月
プロジェクトメンバー セッション
VISION
関係者 全社員 全店責任者 全社員 実現したい未来
アンケート アンケート セッション アンケート
未来軸
企業軸 個人軸
• 部署を超えた12名のプロジェクトの VALUE MISSION SPIRIT
約束する価値・強み 日々果たすべき使命 大切にすべき精神
コアメンバーを組成
• 600人を超える全社員アンケート、
各セクションの責任者を交えた DNA
セッション等を実施 らしさ、価値観
• ’20.4から約6ヶ月かけて全社員を
巻き込み策定
Hiramatsu Inc. 18
Mission Story ひらまつが、目の前のお客様を幸せにするために、
「心ゆさぶる時」を提供し、創り出してきた感動の数々。
家族や友人とテーブルを囲む一時。
人と人が結ばれるかけがえのない瞬間。 そんな感動を創る力を、改めて見つめ直し、
旅先でほっと一息をつく時間。 これまで以上に進化させ、世界中に広げていこう。
私たちは、そう強く決意をしました。
ひらまつはこれまでの歴史の中で、
唯一無二の美味しさやサービスを通じて 食を囲み、豊かな時を過ごす
お客様の人生に長く寄り添い、 場の象徴であるテーブルを中心として、
さまざまな「時」を提供してきました。 ひらまつで働く一人ひとりが夢を描き、
それぞれの強みを磨き、発揮し続けていく。
プロフェッショナルとして
徹底的に本物の質にこだわりながら、 お客様、料理人、スタッフ、生産者の方々など、
いち早く海外の食文化を日本に展開。 関わるすべての人たちと共に成長しながら、
時代の一歩先を見据え、食の可能性を広げていく。
食材だけでなく、人や土地などあらゆる個を尊重し、
その魅力を極限まで引き出すことで、 その先で、あらゆる文化や価値観を超えて、
記憶に残る食の体験を生み出してきました。 この世界を､ 食の感動でつながる
一つの大きなテーブルにすること。
物の豊かさがあふれているこの時代。
より一層、精神的な豊かさが世の中から求められています。 それが、ひらまつの目指す未来であり、使命です。
Vision
こ の 世 界 を ､ 食 の 感 動 で つ な が る 大 き な テ ー ブル に 。
Mission
食の可能性を広げ、心ゆさぶる「時」を提供する。
Value Spirit
お客様の期待を超える ひらまつの“ WOW！” ① 誰かを幸せにするこの仕事を、誰よりも楽しむ。
Warmful ② お客様のリクエストには、101%の優しさで応える。
一人ひとりの人生に寄り添った、
オーダーメイドの優しさと圧倒的なウェルカム感で ③ 「プロフェッショナル」とは何かを常に考え続ける。
大切な時にいつも訪れたくなる場所であり続けます。
④ 立場や役割を超え、互いを尊重し、強みを活かし合う。
Original
食のパイオニア企業として、本物の質を追求し、 ⑤ 感謝の心で、関わるすべての人たちに接する。
常識にとらわれない発想で、誰かに話したくなるような
美味しさを超えた新たな食体験を提供します。 ⑥ 一人ひとりが夢を描き、個の魅力を磨き続ける。
Wonderful ⑦ 環境負荷を最小限にするため、最大限の努力をする。
それぞれの店舗や事業が連携し、
食・人・地域の魅力を最大限に引き出しながら、 ⑧ 世界に眼差しを広げ、新しいことに挑戦する。
関わるすべての人たちに驚きと喜びを届けます。
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 1 「新生ひらまつ」の経営理念と提供価値の再定義）
当社事業の概要
全国にレストラン２４店舗、カフェ５店舗、ホテル５館の運営とブライダル事業を運営
SAPPORO
HOTEL
5館 RESTAURANT
24店舗
KANAZAWA
TOKYO
FUKUOKA NAGOYA
OSAKA
MIE
KANAGAWA
KYOTO
NARA SHIZUOKA
OKINAWA
CAFÉ
5店舗
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 1 「新生ひらまつ」の経営理念と提供価値の再定義）
新生ひらまつの提供価値
豊饒な人財が織りなす「マリアージュ」で、お客様の人生の様々なシーンの「時」の価値を高める
シェフ パティシエ サービス ソムリエ コンシェルジュ
Hiramatsu Inc. 22
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 2 レストラン事業の競争力をベースとした成長にシフト）
本中期経営計画における成長戦略の基本方針
ホテルの新規出店による成長から、レストランの競争力をベースとした事業収益の拡大にシフト
（京都岡崎への新規出店は中止、現時点での出店中止が困難な軽井沢御代田はリターン最大化を目指す）
3
持続的成長に向けた新規領域への再投資
顧客の裾野を広げるべく、TO/EC/物販などの新規販路の積極
的な開拓を行う
New
New Platform
①②で実現した収益を新たな成長に向けて再投資する（カジュ
アルモデルの新規出店、海外展開等）
Platform 事
事 業
業 2 ホテル Urban & Resort
ホテル ブライダル・ホテル事業の集客・収益モデル収
Resorts & Urban Stay 収 の見直し 益
益 ホテル Auberge の
レストランと相乗効果が出せるように提供価値を見直す。高まっ
ホテル 拡
たブランド価値を効果的に集客につなげる事業モデルを構築
の 大
Auberge 集客増を確実に収益化できる収益基盤を構築（生産性の向上
拡 や価格の見直し等）
ブライダル
大
ブライダル
ブライダル 1
Bridal レストラン既存店の磨きこみ
レストラン 主力事業のレストランのポジショニングと提供価値を再定義し、
既存店に再投資。フラッグシップモデルを確立することでひらま
レストラン
レストラン つのブランド価値の底上げを図り、効果的なブランディングPR
Restaurant を通じて全社に効果を波及させる
Hiramatsu Inc. 23
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
当社事業の評価
「THE HIRAMATSU 京都」がミシュランガイド21年度版で最上級の快適さを表す4パビリオン（赤）を獲得
事業の対外的な評価は高く、事業間の相互送客や体験価値の向上で集客と収益性改善のポテンシャルあり
THE HIRAMATSU 京都
和の優美さと現代の快適性が評価。
当社ホテルで初受賞。さらに施設の外観や
内装、レイアウト、おもてなしとサービスが特に
快適なホテルに与えられる赤マークでの授与
オーベルジュ・ド・リル ナゴヤ（愛知）、 メゾン ポール・ボキューズ（東京）、レストランひらまつ博多（福岡）
他の星付きレストラン： THE HIRAMATSU HOTELS&RESORTS 賢島（三重）、オーベルジュ・ド・ぷれざんす 桜井（奈良）
Hiramatsu Inc.
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
強みを生かしたシナジーの最大化の考え方
業界トップクラスのプロフェッショナル人財と高級レストラン業界で唯一無二のマルチブランド展開の総合力を
競争力の源泉として、5つの分野で連携を強化し、ひらまつだけのバリューチェーンを創造する
プロフェッショナル人財 多店舗展開 多ブランド展開 多事業展開 外部との協働
▪ 各分野において業界トップ ▪ 高級レストラン ▪ 仏・伊・和の複数 ▪ レストランに加え ▪ 有力な外部企業
クラスの技量を有するスタ 業界屈指の全国 業態で多ブランド てブライダル・ホ との豊富なコラボ
ッフ ２９店舗の展開 を展開 テも展開 レーション機会
シェフ
パティシエ
ひらまつ
のバリュー
サービス チェーン
ソムリエ
コンシェルジュ
1.部門間連携 2.店舗間連携 3.ブランド間連携 4.事業間連携 5.企業間連携
Hiramatsu Inc. 25
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
事業が連携した生涯顧客化の考え方
各事業の提供価値をブラッシュアップすることと事業間シナジーの実現により、顧客ロイヤリティを高めて、
顧客のTable timeからStay Time、ひいてはお客様のLife Time全体に寄り添える企業を目指す
Table Time Value Stay Time Value Life Time Value
▪ 還暦祝い
▪ 記念日旅行
▪ ベビーシャワー
▪ 両家会食 ▪ 誕生日祝い
▪ ホテルで ▪ 七五三祝い
ファスティング
▪ 挙式
▪ 新婚旅行
▪ プロポーズで
ホテルや
レストラン利用
▪ 休暇でホテル
利用
▪ 特別な日の
▪ 日常シーンで レストラン利用
レストラン利用
顧客ロイヤリティ
Hiramatsu Inc. 26
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
新たな食の体験価値の創造
事業間シナジーを具現化した新生ひらまつの新たな食の体験価値の提案を軽井沢御代田ホテルからスタート
滞在時間のすべてを使い味わう、
究極のコース料理体験
▪ ランチやディナーに決まったコース料理を食べる
のではなく、滞在時間の全てをかけて、ひとつの
コースを食べ終える。“One Trip, One Full
Course”という他にはない食体験を提案
▪ 屋内、半屋内、野外とアクティビティやシーンに
合わせて、コンシェルジュがお客様に食ｘ「？」の
マリアージュを提案
「THE HIRAMATSU 軽井沢 御代田」
2021年3月16日オープン！ ▪ お客様の数だけ生まれるOne to Oneの食体験を
、「このとき、この場所でしかできない食体験」として
提供
Hiramatsu Inc. 27
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
SDGsへの取組み
サステナブルな社会に向けた環境保全への取り組みを積極的に推進
CSR 地方創生 時代の先取り
プラスチックによる海洋汚染防止対策として、持続可能性が高い生分解性で、口当たりや風味を
損なわない、自然由来の「さとうきび繊維のストロー」を全店舗で採用。
Hiramatsu Inc. 28
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 3 顧客の生涯顧客化を狙ったビジネスモデルの構築）
事業およびブランドポートフォリオの考え方（まとめ）
レストラン・ブライダル・ホテルの3事業が一体となって、顧客の生涯顧客化を実現する唯一無二のビジネス
モデルを構築（事業間が連携し、Table Time ValueからStay time Value、そしてLife time Valueへ）
Hiramatsu Inc. 29
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 4 顧客視点の回帰と現場第一主義の徹底）
レストラン事業の競争力の回復
『顧客視点』と『現場第一主義』への回帰を行う
レストラン事業の主な課題 背後にある大きな要因
▪ 顧客価値の維持に必要な既存店投資と
▪ サービス提供品質のばらつき 人的リソースをカット（前述の主要因）
▪ 当社が想起できるような看板商品が少ない
▪ ブランドの目指すべきポジショニングが不明確
▪ 新たなチャレンジと提案の減少
▪ 成長戦略とリーダーシップの欠如
▪ 商品の良さを伝える訴求力が弱い
▪ 最新の顧客ニーズを踏まえた商品開発と
▪ 食器、店舗内外装、設備等の老朽化 マーケティングの不足
▪ 相対的なコストパフォーマンスの低下 ▪ 現地現物の事実をベースにした経営の欠如
▪ スタッフが定着せず、スキルを持った人財が不足 ▪ 次世代リーダーの育成不足。人財重視の職場
環境の欠如から来るモチベーションの低下
Hiramatsu Inc. 30
2. 新生ひらまつの目指す姿（ 4 顧客視点の回帰と現場第一主義の徹底）
顧客価値の回復に向けた基本方針
これまで投資を削ってきた従業員満足（ES）と顧客満足（CS）に再投資し、ES向上→CS向上→企業収益向上
の「サービスプロフィットチェーン」を再循環させる
利益
（Profit）
売上
（Sales） 成長に向けた
再投資
店舗体験
（QSC+V）
人財
（People）
企業文化・安全・危機管理・法令遵守・モラル・役割／責任
Hiramatsu Inc. 31
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 32
3. 中期経営計画の概要
中期経営計画の5つのテーマ
抜本的な顧客価値回復に向けて5つのテーマに取り組む
1
Business Portfolio
利益 （事業配置の最適化）
（Profit）
2
QSC & Sales Growth
売上 （QSCと売上の最大化）
（Sales）
3
Profit Optimization
店舗体験 （収益の最適化）
（QSC+V） 4
People Foundation
（人財基盤の強化）
人財
（People） 5
Business Infrastructure
企業文化・安全・危機管理・法令遵守・モラル・役割／責任 （事業基盤の強化）
Hiramatsu Inc. 33
3. 中期経営計画の概要
中期経営計画の政策骨子
5つのテーマにおいて11の政策を推進
1 1-1
Business Portfolio 店舗ポートフォリオの最適化
1-2
（事業領域の最適化） 新規ビジネス・プラットフォーム開発
2 2-1
QSC & Sales Growth 既存店オペレーションの強化
（QSCと売上の最大化） 2-2
ブランド・ポジショニングの確立とマーケティング強化
3 3-1
プライシングの最適化
Profit Optimization 3-2
レーバーコストの最適化
（収益の最適化）
3-3
G&Aコストの最適化
4 4-1
People Foundation 適正人財の確保（採用・育成・定着）
（人財基盤の強化） 4-2
人事制度・キャリアプランの再構築
5 5-1
経営インフラの強化
Business Infrastructure
（事業基盤の強化） 5-2
財務基盤の再構築
Hiramatsu Inc. 34
3. 中期経営計画の概要
事業別政策の基本方針
食を通じた顧客の体験価値を三事業一体で向上させて、事業間シナジーの最大化を狙う
レストラン事業 ブライダル事業 ホテル事業
▪ 事業領域の最適化 ▪ コンセプトと提供価値の再構築 ▪ コンセプトと提供価値の再構築
– 店舗ポートフォリオの最適化 – 顧客のLife Time Valueを最大化する – 差別化された「食体験型」のブランド
ウェディングのコンセプト確立 コンセプト確立
– 新規ビジネスプラットフォーム – 個店ブティックポートフォリオ明確化 – 個店のブランドアイデンティティ明確化
開発
▪ 差別化された商品開発と品質の向上 ▪ 差別化された商品開発と相互送客の強化
▪ 店舗体験（QSC）と売上の最大化 – 食を深堀りした商品開発 – 地産・食文化体験などの商品開発
– 既存店オペレーションの強化 – シェフ室と連動した品質向上 – カスタマイズされた（バトラー的）
– 営業・施行の実行基準の構築 サービスの開発・促進
– ブランド・ポジショニングの確立と
マーケティング強化 – 顧客評価の導入 – 事業間の相互送客の強化
▪ 提案力・運営能力の向上 ▪ ターゲット店のオペレーション強化
▪ 収益の最適化
– 軽井沢御代田ホテルの早期収益化
– きめ細かなニーズに応える提案力向上
– 看板商品の育成とプライシング （コンシェルジュ育成） – 京都、宜野座など課題点店の収益
最適化
– 演出力向上と親近感を感じる運営能力
– レーバーコストの最適化 の向上
▪ 事業間シナジーの最大化 ▪ 事業一体でのブランディング・PR ▪ 人財基盤の強化
– 生涯顧客化を狙う事業運営 – 事業一貫したブランド構築
▪ 事業基盤の強化
– 部門間・店舗間・ブランド間・ – 戦略PRの推進
事業間・企業間連携の促進
Hiramatsu Inc. 35
3. 中期経営計画の概要
中期経営計画の業績目標（全社）
25年3月期に売上高145億円、営業利益13億円を目指す
‘25.3期の主な経営指標
営業
利益率
（%） 売上高145億
▲ （’20.3期比 +46億/ 146.5％）
売上高
▲
（億円） 営業利益13億
（営業利益率8.8％）
総資本経常利益率6.6％
（ROA）
自己資本経常利益率
営業利益 11.1％（ROE）
（億円）
自己資本比率 57.7％
営業活動CF
19億円
（前期実績） （当期見通し） （計画） （計画） （計画） （計画）
Hiramatsu Inc. 36
3. 中期経営計画の概要
中期経営計画の業績目標（事業別売上）
本中期経営計画の最終年度である25年3月期において、20年3月期対比でレストラン事業で＋8億、
ブライダル事業で＋9億、ホテル事業で＋27億の増収を狙う
レストラン事業 ブライダル事業 ホテル事業
51 54 44 43 44
47 40 41 41
45
46 38
41 35 35
26 20
18 17
'20.3 '21.3 '22.3 '23.3 '24.3 '25.3 '20.3 '21.3 '22.3 '23.3 '24.3 '25.3 '20.3 '21.3 '22.3 '23.3 '24.3 '25.3
（実績） （実績） （実績）
25年3月期に 25年3月期に 25年3月期に
売上高：54億円 売上高：44億円 売上高：44億円
（’20.3期比＋8億円/ 117.4%） （’20.3期比＋9億円/ 125.7%） （’20.3期比＋27億円/ 258.9%）
Hiramatsu Inc. 37
3. 中期経営計画の概要
政策別の効果（営業利益）
•
3-3 G&Aコストの
（単位：百万円） 最適化
•
3-2 レーバーコスト
•
3-1 プライシング
の最適化
•
2-1 新規ビジネスプラット の最適化
フォーム開発
•
1-1 店舗ポートフォリオの最適化
•
2-1 既存店オペレーションの強化
•
2-2 ブランド・ポジショニングの確立と
マーケティング強化
’20.3 トレンド 政策効果 ’25.3
実績 計画
Hiramatsu Inc. 38
3. 中期経営計画の概要
実行体制の構築
10月1日付で組織を再編し、中期経営計画の実行体制を構築 ポイント
▪ 経営（ ）と執行（ ）と
株主総会 内部監査室
牽制（ ）機能を分離
監査役会 経営戦略室
1 ▪
1 事業を横串するブランド・マーケ
会計監査人 マーケティング室 ティングを司るマーケティング室
2
取締役会 事業統括本部 エグゼクティブ・シェフ室
▪
2 看板商品作りとトップスタッフ育成を
3 目的としたエグゼクティブシェフ室
ガバナンス委員会 オペレーション戦略室
4 オペレーション開発・
経営会議 ▪
3 ブランド・ポートフォリオの見直し
推進部
次世代店舗モデルや新規事業を
レストラン・ブライダル
代表取締役社長 事業部 企画するオペレーション戦略室
ホテル事業部 ▪
4 オペレーションや人財育成の基準と
5 ファイナンシャル プロセス構築を担うオペレーション
コーポレート本部 コントロール部 開発推進部
経理部
▪
5 店舗別のKPIフォローと改善立案を
人事部 担うフィナンシャルコントロール部を
創設
法務部
総務部
Hiramatsu Inc. 39
3. 中期経営計画の概要
中長期政策のロードマップ
短期的な収益改善と将来の仕組み構築を同時に進める
• OEM拡販
• フラッグシップ店／
• 新販路開拓
カジュアル店出店
（22年以降）
• トレーニングPGM、 アップサイド：
• トレーニングPGM CRMの本格運用 飛躍的成長
• ブランディング再構築
• 不振店対策
• コスト最適化
• リフレッシュ・リペア 新ビジネスモデル確立：
• 次世代モデルテスト 仕組みの本格運用・次世代Flagship出店
• Welcome PGM導入
• マネジメント教育
• プライシング見直し 基盤の再構築：
• 機会ロス削減 オペレーション・人財のPGM開発・展開・次世代モデルテスト
短期の業績回復と環境整備： 大きなマイナスを改善し、新たな活動の余力を作る
2020下期 2021 2022 2023〜
Hiramatsu Inc. 40
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 41
3. 中期経営計画の概要
（再掲）中期経営計画の政策骨子
5つのテーマ・11の政策の内容と基本方針をご説明
1 1-1
Business Portfolio 店舗ポートフォリオの最適化
1-2
（事業領域の最適化） 新規ビジネス・プラットフォーム開発
2 2-1
QSC & Sales Growth 既存店オペレーションの強化
（QSCと売上の最大化） 2-2
ブランド・ポジショニングの確立とマーケティング強化
3 3-1
プライシングの最適化
Profit Optimization 3-2
レーバーコストの最適化
（収益の最適化）
3-3
G&Aコストの最適化
4 4-1
People Foundation 適正人財の確保（採用・育成・定着）
（人財基盤の強化） 4-2
人事制度・キャリアプランの再構築
5 5-1
経営インフラの強化
Business Infrastructure
（事業基盤の強化） 5-2
財務基盤の再構築
Hiramatsu Inc. 42
4. 政策の詳細内容（ 1 Business Portfolio（事業領域の最適化））
1-1 店舗ポートフォリオの最適化
店舗毎の役割を明確にし、シナジーを発揮させる
店舗ポートフォリオの考え方 役割
▪ 次世代ひらまつの象徴、特別な何かを感じる店
1 Flag-
ship ▪ 最先端を発信し、全体にブランド価値を波及させる
ブランド・ 顧客を
イメージ 育成し送客
を波及 ▪ Flagshipの世界観を表現し、顧客に浸透させる
2 Core ▪ Flagshipのイメージを活かし、レストランとブライダ
ルの相乗効果で集客し、グループ全体の収益源と
ブランド・ なる
収益源 顧客を
イメージ
を波及 育成し送客
▪ ブランド価値をテコに事業領域を広げて拡販、
顧客層の裾野を広げる
顧客層 顧客層
を拡大
3 Entry を拡大
▪ 顧客を育成し、Core/Flagshipに送客する
Hiramatsu Inc. 43
4. 政策の詳細内容（ 1 Business Portfolio（事業領域の最適化））
1-1 店舗ポートフォリオの最適化
国内外の事例を研究し、圧倒的な最先端を行くフラッグシップモデルを構築
▪ フランス、イタリアを含め、国内外
のベストプラクティスを研究
▪ 業界において、あらゆる面で
圧倒的な最先端を実験
– メニュー／プレゼンテーション
– サービス
– オペレーション
– 人財管理
– プロモーションなど
▪ 次世代ひらまつの象徴となり、
ミシュラン星獲得を目指す
Hiramatsu Inc. 44
4. 政策の詳細内容（ 1 Business Portfolio（事業領域の最適化））
1-1 店舗ポートフォリオの最適化
事後修理から脱却し、計画的なリモデル・リフレッシュ・リペアを実施
1 新規出店 新規物件への出店
2
リプレイス・ 好立地物件への移転、
リビルド 建物の建替え
3 収益拡大・ブランド向上を狙う、
売 リモデル 改装や機器什器の入替え
上
高
ブランド維持を狙う、内外装の
4 リフレッシュ 補修と什器・機器入替え
リペア 安全・機能を担保する内外装の
5
（補修） 補修と什器・機器修理
6
戦略的閉店 賃貸契約満了に伴う閉店等
時間
Hiramatsu Inc. 45
4. 政策の詳細内容（ 1 Business Portfolio（事業領域の最適化））
1-2 新規ビジネス・プラットフォーム開発
顧客の体験価値向上による戦略的な価格改定と、繁閑差を活用した価値創出と営業領域の開拓を実施
1 新型コロナによる売上減
2 付加価値創出による
1 2 戦略的単価向上
3 繁閑差を活用した
1 2 新たな価値と営業領域
売 の開拓
上
3 • ティータイム（スイーツ、 3
• テイクアウト • ECによるPB物販 3
ノンアルコール）
• デリバリー • おせち販売など
• ギフト、お持たせ
• レイトブランチ • バータイム
• ブレックファースト
• キッチンカー • お土産
ランチ ディナー
時間帯
Hiramatsu Inc. 46
4. 政策の詳細内容（ 1 Business Portfolio（事業領域の最適化））
1-2
新規ビジネス・プラットフォーム開発
ひらまつの価値・ノウハウを使い、顧客層と成長機会を広げる
③ 新製品・新業態開発 ④ 多角化
新 OEM・PB（冷食等） プロ向け教育事業
規
商 ミールキット クッキングスクール
品
カジュアル・FF業態 M&A / 事業コラボ
商
品
軸 ① 市場浸透 ② 新販路開拓
既 • レストラン・ブライダル・ホテル To-Go・ギフト
存 • フレンチ/イタリアン/和食
商 EC販売
• ランチ＆ディナー
品 • 高価格帯中心 デリバリー
ティータイム（スイーツ等） 百貨店等
既存市場 新規市場
市場軸
Hiramatsu Inc. 47
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-1
店舗オペレーションの強化
新たな生活様式に対応した業界最高水準の新型コロナの安全対策「ひらまつスタンダード」を策定し、
継続して徹底・進化を実施。安全と安心でお客様を積極的にお迎え
徹底した守り 浸透・徹底 進化・仕組み化 徹底した攻め
業界をリードする お客様、従業員、取引先 新しい生活様式に適応 業界をリードする
安全基準とブランド構築 の安全、安心 したモデルの構築 経済活性化施策
ひらまつ BCP安全管理 業界最速での
安全基準の ブランド
スタンダード チーム発足と エアバスター
策定 マスクケース
ピクトグラム 対応基準決定 全店・本社
導入
対
策 業界の先行事例として
メディアにも多数掲載
ホームページ
手荒れ防止 ピクトグラム 本社自動検温
への告知
液剤開発 の無料開放 履歴管理
多くのメディア
ジアマックス （社会貢献） システム導入
取材
Hiramatsu Inc. 48
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-1
店舗オペレーションの強化
商品・接客・演出で五感に訴えて、お客様の期待を超える圧倒的な顧客体験を実現
お客様の期待を超える 旬や食材・ストーリーを感じる
ひらまつの“ WOW！”
常に斬新さ・驚きを感じる
Warmful
圧倒的なウェルカム感と一人ひとりの人生に寄り添った
オーダーメイドの優しさでおもてなしします。 品があり、記憶に残る空間演出
Original
エンターテイメント性のある接客
本物の質にこだわり、唯一無二の美味しさ・サービス・
空間で新たな発見や成長の機会を提供します。
美しい所作、圧倒的な表現力
Wonderful
食・人・土地の魅力を最大限に引き出し
誰もがワクワクするような「時」を創り出します。
WOW ＝ 期待を越える！
Hiramatsu Inc. 49
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-1
店舗オペレーションの強化
オペレーションの品質基準を明確化し、Q（Quality）、S（Service）、C（Cleanliness）の評価・改善プロセスを
構築
改善 評価
▪ マネジメント強化 ▪ 顧客満足度（CS）調査
– 目標設定 – ミステリーショッパー
QSC
– 改善アクション – レシートアンケート
評価・改善
– エリアマネジャーの指導 プロセス – 口コミ評価、など
▪ トレーニング強化 ▪ （将来的に）エリアマネジャ
– マニュアル ーを設置、QSCレビュー
実施
– トレーニングツールの
整備
Hiramatsu Inc. 50
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-1
店舗オペレーションの強化
売上機会ロスを減らし、ピーク売上を最大化する
スケジューリングの見直し
スタッフィングの強化
▪ 現状の課題
実行力強化
– 人員不足で適正人員の配置ができない
（トレーニング・マネジメント）
– 人員不足でシフトマネジメントが困難
– 日別ではなく、時間別のシフトがない
Hiramatsu Inc. 51
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-2
ブランド・ポジショニングの確立とマーケティング強化
メディア・バリューを高めて、圧倒的なブランド価値を実現
ブランド別のコンセプトと
全社一体のブランディング強化
提供価値の明確化
メディア別の効果的な訴求
▪ Paid media: 広告宣伝
▪ Earned media: 戦略PR／評価サイトの口コミ
▪ Owned media: 自社HP／インスタ等
Hiramatsu Inc. 52
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-2
ブランド・ポジショニングの確立とマーケティング強化
マーケティングを革新し、ROI（投資対効果）を最大化
年間マーケティング 話題性のある 既存マーケティング
カレンダー策定 プロモーション企画 手法の改善
▪ 年間カレンダをベースに実施 ▪ ひらまつだけの話題性の ▪ 新規集客手法の改善
– 全社プロモ施策を重視 ある企画（例） – デジタルマーケ強化
– 余裕あるスケジューリング – 全店で同一素材を使った – エリア別プロモ強化
コンペティション
– トップスタッフを打ち出した ▪ ロイヤリティ顧客の拡大
企画
一気通貫チームによる – CRM手法のブラッシュ
企画・実行推進 – 他社コラボ企画など アップ
– 会員プログラム・株主優待
▪ 「創って」「作って」「売る」、 の最適化など
一気通貫チームによる企画と
展開
– 部署横断で企画・開発
– 実行力を高める政策展開
Hiramatsu Inc. 53
4. 政策の詳細内容（ 2 QSC & Sales Growth（QSCと売上の最大化））
2-2
ブランド・ポジショニングの確立とマーケティング強化
マーケティングと連動した新たな領域へのチャレンジは着実に成果につながりつつある
2020年7～10月の主な取組み
Go To Eat Hiramatsu オンライン Soupe de Bocuse 新たなマリアージュ
10月1日からスタートした「Go 在宅ニーズに応えるため ブランド価値向上のために 食の可能性を広げる価値創造
To Eat」キャンペーン、10月5日 魅力的なセットなどを展開。 取り組んだ看板商品開発の 施策の一つ、ノンアルコール
までの5日間の外部サイトから その結果、開設以来最高売上 第一弾。ボキューズ・スープ ドリンクの展開。フルコースと
のレストラン予約数が昨年対比 を達成。上半期前年比、 企画である夏の「ヴィシ ボトリングティーの新たな
307％UPを記録 317%UPを記録 ソワーズ」は3,805杯を提供 マリアージュをソムリエが開発
307% UP 317% UP 3,805杯提供 ’20年11月イベント実施
Hiramatsu Inc. 54
4. 政策の詳細内容（ 3 Profit Optimization（収益の最大化））
3-1
プライシングの最適化
ひらまつならではの看板商品を作り、価値をお客様に伝える
産地・食材・調理法のこだわり
ストーリーを語って伝える
メニュー名で効果的にアピール
（ネーミング）
ポール・ボキューズ
1975年にエリゼ宮にてV.G.E.に捧げたトリュフのスープ
Hiramatsu Inc. 55
4. 政策の詳細内容（ 3 Profit Optimization（収益の最大化））
3-1
プライシングの最適化
メニュー毎の価値と価格を見直し、全体での粗利額を最大化
単純な値上げ／原価率の引き下げ メニュー全体を見て粗利額を最大化
▪ 商品の価値を高めずに単純に値上げ ▪ 各店のメニューの価格と価値を評価
– 生産性まで考慮した収益性
▪ 原価率だけを見て判断する
– 顧客の評価
– 基準の原価率を超える商品は企画しない
– 差別化要素・優位性
– 売上が下がったら、その分原価も圧縮する
– 競合価格との比較
▪ メニュー毎の役割を明確化し、メニューミックス
とプライシング戦略を立案
– 価格を下げるもの（集客・育成／出数を期待）
– 価格を上げるもの（高い付加価値／差別化）
▪ 価値を効果的に伝える工夫を実施
顧客価値の毀損につながる 顧客に価値が伝わり全体粗利が最大化
Hiramatsu Inc. 56
4. 政策の詳細内容（ 3 Profit Optimization（収益の最大化））
3-2
レーバーコストの最適化
付加価値と人件費のバランスを最適化し、生産性を向上
付加価値 ▪ オペレーションの効率化
人財生産性
（≒ 粗利） – 外注化
– システム化
➗ – 過剰品質の見直し、など
▪ 社員の意識改革
人件費 労働時間
– シフト・業務実態の見える化
– 目標設定とレビュー改善の実施
生み出す ✖️
付加価値と
バランスさせて ▪ 階層別の仕事内容の適正化
単価
最適化 ▪ パートタイムの活用
▪ あるべき基準の定義
前提条件 – 店舗別／ポジション別／階層別の要員数
– 適正人件費率／人時生産性／接客生産性
– モデルシフト
Hiramatsu Inc. 57
4. 政策の詳細内容（ 4 People Foundation（人財基盤の強化））
4-1
適正人財の確保（採用・育成・定着）
人事制度、タレントマネジメントの一連の仕組みを構築し、必要な人財を質・量ともに充足させる
採用 受入 育成 定着
▪ 価値観、働き方に ▪ 新たなメンバーを ▪ 「背中を見て学ぶ」 ▪ 仕事に対する
あるべき フィットする有能な 顧客のように扱い、 から、「仕組み」で やりがいを継続して
姿 人財を厳選採用 離職させない 次の世代を育成 持ち続けてもらう
▪ 店別・役職別の欠員 ▪ Welcome PGM導入 ▪ 階層別トレーニング ▪ 褒賞制度の導入
状況の調査 プログラム導入 – 社内ミシュラン
▪ トレーナーズ・ガイド
▪ マネジメント研修強化 – 技能オリンピック
基本 ▪ 中途採用の実施による の導入
方向性 充足 – 月間・年間表彰
▪ 外部検定制度の – インナー
▪ 採用基準の見直し 活用 キャンペーンなど
▪ エンプロイー・ ▪ 新人事制度の導入
ブランディングの向上
Hiramatsu Inc. 58
4. 政策の詳細内容（ 4 People Foundation（人財基盤の強化））
4-1
適正人財の確保（採用・育成・定着）
新設されたエグゼクティブ・シェフ室が世界に誇れるトップスタッフの育成、看板商品の開発と基準作りを行う
エグゼクティブ・シェフ室の役割 技能向上の仕組み
▪ 世界レベルの技量を持つスタッフの育成 ▪ 各部門の代表チームの形成自社内の技能
▪ ひらまつが想起できる看板商品の開発 評価・検定制度を構築
▪ オペレーション品質基準・評価基準の構築、 ▪ 社内コンクールや研修研究機能、勉強会
等 実施、等
Hiramatsu Inc. 59
4. 政策の詳細内容（ 4 People Foundation（人財基盤の強化））
4-2
人事制度・キャリアプランの再構築
従業員満足度調査（ESサーベイ）を定期的に実施し、やりがいのある人事制度とキャリアパスを再構築
▪ 職務別・階層別にあるべき仕事内容と役割の定義
– 職務内容・役割
役割と責任
– 権限・責任
– 必要なスキル
キャリアパス ▪ 社員が成長とやりがいを感じるキャリアパスの構築
▪ 多面的でフェアな評価制度（案）
– 業績面：Profit/ Sales/ QSC+V/ People/ Compliance
評価
– 理念面：ミッション・ビジョン・バリュー・スピリットの体現度
– 能力面：職務に求められるコンピテンシーでの評価
給与 ▪ 評価に基づく適正な昇給
配置 ▪ 人財の充足と質を見える化し、タレントマネジメントを推進
Hiramatsu Inc. 60
4. 政策の詳細内容（ 5 Business Infrastructure（事業基盤の強化））
5-1
経営インフラの強化
事業活動を下支えするITシステムとインフラ環境の整備を強化
▪ 業務効率化を目的としたシステム刷新・導入
– ホテルシステム
業務系システム – ブライダルシステム
の整備と強化 – 顧客管理システム
– 経理システム
– 人事システム、など
▪ 不足しているITインフラ環境の整備
– PC・携帯等の更新
ITインフラ環境の
– WiFi環境の整備
整備
– クラウド化の促進
– セキュリティ強化
Hiramatsu Inc. 61
4. 政策の詳細内容（ 5 Business Infrastructure（事業基盤の強化））
5-2
財務基盤の再構築
資本の増強を図り、借入金を圧縮することで財務の健全化を図る
有利子負債・株主資本・自己資本比率 資本増強策と資金使途
60%
46% 44%
54% ’19.8 転換社債発行（20億円）
自己資本 36% 32% 35% 35%
比率 22% 21% 27% 事業構造改革資金
• 既存店リニューアル：9.9億円
• 軽井沢御代田ホテルマーケティング・
ブランディング：５億円、他
9,743
10,315
5,448
12,073 6,541
14,705 10,502 ’20.10 ワラント発行（20億円）
13,583
有利子 8,269 12,539
負債 8,386 債務圧縮資金
（百万円）
• 借入金の返済：15億円
10,543 9,483 10,112
7,400 6,590 11,217
株主資本 5,751 事業構造改革資金
4,767 4,252 4,377 5,397
（百万円）
• フラッグシップ店出店：５億円
'15.3 '16.3 '17.3 '18.3 '19.3 '20.3 '21.3 '22.3 '23.3 '24.3 '25.3
（計画） （計画） （計画） （計画） （計画）
Hiramatsu Inc. 62
1. 業績低下の要因と解決すべき課題
2. 新生ひらまつの目指す姿
3. 中期経営計画の概要
4. 政策の詳細内容
5. 数値計画
Hiramatsu Inc. 63
5. 数値計画
中期経営計画の前提条件
ワクチンの実用化が想定される’21年7月までの需要回復は保守的に想定
レストラン市場の回復見通し 売上高（既存店）前年比想定％
経済緩和 経済緩和 ワクチン ’20.3 ’21.3 ’22.3 ’23.3 ’’24.3 ’25.3
（回復） （再流行） 実用化 （実績） （計画） （計画） （計画） （計画） （計画）
’20.4 ’21.7
レストラン
93.1 58.7 156.9 115.5 103.8 101.6
事業
売
上
前 ブライダル
年 93.8 50.6 199.3 114.5 102.0 107.6
事業
比
冬場の再流行のケースにおいては
昨年同期比およそ30％ダウンの影響が
継続することを想定
ホテル
20年4月 99.9 116.5 188.7 108.3 105.2 103.0
事業
【シナリオ】 回復 抑制継続 再流行
Hiramatsu Inc. 64
5. 数値計画
損益計算書
’19.3 ’20.3 ’21.3 ’22.3 ’23.3 ’24.3 ’25.3
（単位：百万円） （実績） （実績） （計画） （計画） （計画） （計画） （計画）
売上高 10,948 9,887 6,483 11,462 12,924 13,663 14,495
営業利益 740 ▲24 ▲2,232 106 843 1,096 1,271
経常利益 663 ▲39 ▲2,300 50 796 1,051 1,243
成長性（KPI）
売上高対’19.3期比 100.0% 90.3% 59.2% 104.7% 118.0% 124.8% 132.4%
売上高前年比 94.0% 90.3% 65.6% 176.8% 112.8% 105.7% 106.1%
収益性KPI
営業利益率 6.8% ▲0.2% ▲34.4% 0.9% 6.5% 8.0% 8.8%
経常利益率 6.1% ▲0.4% ▲35.5% 0.4% 6.2% 7.7% 8.6%
Hiramatsu Inc. 65
5. 数値計画
貸借対照表
’19.3 ’20.3 ’21.3 ’22.3 ’23.3 ’24.3 ’25.3
（単位：百万円） （実績） （実績） （計画） （計画） （計画） （計画） （計画）
資産合計 21,873 21,592 21,381 20,234 19,329 18,890 18,902
流動資産 9,544 6,932 4,028 3,749 3,234 2,994 3,081
固定資産 12,329 14,643 17,339 16,476 16,089 15,894 15,820
繰延資産 0 16 12 9 5 1 0
負債合計 12,218 14,001 16,862 14,695 12,659 8,698 7,605
流動負債 5,066 4,039 4,452 4,310 3,819 3,278 3,296
固定負債 7,151 9,961 12,410 10,385 8,839 5,420 4,309
純資産合計 9,655 7.590 4,518 5,538 6,670 10,191 11,297
株主資本 9,483 7,400 4,377 5,397 6,590 10,112 11,217
その他 171 190 141 141 79 79 79
負債および純資産合計 21,873 21,592 21,381 20,234 19,329 18,890 18,902
総合力・効率性KPI
総資産経常利益率（ROA） 3.0% ▲0.2% ▲10.8% 0.2% 4.1% 5.6% 6.6%
株主資本経常利益率（ROE） 7.0% ▲0.5% ▲52.5% 0.9% 12.1% 10.4% 11.1%
安全性KPI
流動比率 188.4% 171.6% 90.5% 87.0% 84.7% 91.3% 93.5%
固定比率 130.0% 197.9% 396.1% 305.2% 244.1% 157.2% 141.0%
固定長期適合比率 74.1% 84.3% 103.3% 104.4% 104.3% 102.3% 101.9%
Hiramatsu Inc. 66
5. 数値計画
キャッシュフロー計算書
’19.3 ’20.3 ’21.3 ’22.3 ’23.3 ’24.3 ’25.3
（単位：百万円） （実績） （実績） （計画） （計画） （計画） （計画） （計画）
4
営業活動によるCF 754 545 ▲2,345 873 1,681 1,884 1,953
1
投資活動によるCF ▲2,202 ▲4,637 ▲3,259 65 ▲392 ▲561 ▲686
2 3
財務活動によるCF ▲843 1,607 2,880 ▲1,166 ▲1,536 ▲1,460 ▲1,093
現金および現金
▲2,292 ▲2,484 ▲2,724 ▲227 ▲247 ▲137 174
同等物の増減額
現金および現金
9,408 7,115 4,631 1,907 1,679 1,431 1,293
同等物の期首残高
現金および現金
7,115 4,631 1,907 1,679 1,431 1,293 1,468
同等物の期末残高
1 ホテル軽井沢御代田に伴う投資
2 ホテル軽井沢御代田に関わる借入・新型コロナウイルスに伴う運転資金
3 ワラント行使（3年間で20億）に伴う借入金の圧縮
4 43期は営業活動キャッシュ・フロー（19億円）
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5. 数値計画
投資計画（年度別）
5年間合計で約20億円の投資を予定
単位：百万円（カッコはOPEX）
投資内容 ’21.3 ’22.3 ’23.3 ’24.3 ’25.3 合計
1 1-1
• フラッグシップ店開発・出店 54 446 500
店舗ポートフォリオの • カジュアルモデル開発・出店 32 267 300
Business 最適化 • 既存店リフレッシュ 240 240 240 240 960
Portfolio • 宜野座改修工事（エステ・ジム） 30 30
（事業領域の 1-2
最適化） • ラボ（CK）設置 70 70
新規ビジネス・
プラットフォーム開発
4 4-1
• Welcomeプログラム開発 (15) (15)
適正人財の確保 • 人財育成プログラム開発 (10) (10)
People （採用・育成・定着）
Foundation
（人財基盤の 4-2
• 人事制度構築および評価制度運営 (20) (20)
人事制度・
強化）
キャリアプランの
再構築
5 Business 5-1
• システム投資 65 50 115
Infrastructure （在庫管理・顧客管理 システム等）
経営インフラの強化
（事業基盤の • 本社移転 (30) (30)
強化）
CAPEX計 335 392 561 686 1,975
合計 OPEX計 (75) (75)
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