2021 年７月２日
各 位
会 社 名 ア ス ク ル 株 式 会 社
代 表 者 名 代表取締役社長 ＣＥＯ 吉岡 晃
(コード番号:2678 東証一部）
問 合 せ 先
役職･氏名 取締役ＣＦＯ 玉井 継尋
TEL 03-4330-5130
「2022 年５月期～2025 年５月期 中期経営計画」策定のお知らせ
当社は、2022 年５月期から 2025 年５月期までを対象とした中期経営計画を策定いたしましたの
でお知らせいたします。
記
１．対象期間：2022 年５月期から 2025 年５月期
２．経営指標：最終年度（2025 年５月期） 連結売上高 5,500 億円、営業利益率 ５％
３．備考：詳細は添付資料をご参照ください。
なお、本資料には、当社の現在の計画や業績の見通しなどが含まれております。これら将来の
計画や予想数値などは、現在入手可能な情報をもとに、当社が計画･予想したものであります。
実際の業績などは、今後の様々な条件・要素によりこの計画などとは異なる場合があり、本資料
はその実現を確約、保証するものではございません。
また、本資料への公認会計士、監査法人の関与はございません。
以 上
2022年５月期～2025年５月期
中期経営計画
2021年７月２日
アスクル株式会社
（億円）
創業以来着実な成長
4,500
4,000
ＢtoＢ事業
3,500
ＢtoＣ事業
3,000 ロジスティクス事業、その他
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
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アスクルを取り巻く事業環境
少子高齢化・人手不足 ＥＣ化の加速 ＡＩ・テクノロジーの進化
内閣府 「平成29年版 少子化社会対策白書 全体版」より
感染症との戦い 気候変動・サステナブル経営 新しい働き方・ボーダーレス
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巨大な成長市場
ＢtoＢ 市場規模 ＢtoＣ ＥＣ化率
12.6兆円＋α 6.76％から拡大
メディカル領域 ： 4.2兆円
ＭＲＯ領域 ： 8.4兆円
＋α
※厚生労働省「薬事工業生産動態統計年報」、経済産業省「工業統計調査品目別統計表」 出典：経済産業省「令和元年度電子商取引に関する市場調査」
等の情報を元に当社推計
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激化する競争に勝ち抜くための
中期経営計画
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着実な成長を支える競争優位性
お客様基盤・ビッグデータ ＥＣ物流
オリジナル商品 Ｚホールディングスグループ
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多様なお客様基盤・ビッグデータ
ＢtoＢ 上位10業種のお客様数※１
医療機関・薬局 日本最大級の
製造業
ＢtoＢビッグデータ ※２
販売・小売業
３兆円超
土木・建設・ 累計
建設資材
購買金額
介護・福祉
５億件超
教育
累計
サービス業 オーダー数
不動産業
士業・コンサル・
飲食業
年間
ページビュー 12億PV超
専門サービス等
※１ 2021年５月度のご購入お客様数
※２ 対象期間：2006年５月21日～2021年５月20日
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独自のＥＣ物流
全国当翌日配送を
実現する物流基盤
高度に自動化
された物流設備
自社グループ
100％の庫内運営
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2025年までに成し遂げること
オフィス通販からの
トランスフォーメーション
～すべての仕事場とくらしを支えるインフラ企業へ～
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パーパス（存在意義）
あ す
仕事場とくらしと地球の明日に
｢うれしい｣ を届け続ける。
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マテリアリティ（重要課題）
マテリアリティ（重要課題） 関わりのあるＳＤＧｓ
ＤＸによるサービスの変革
ＤＸ 最高の顧客体験の創造
革新的バリューチェーンの構築
共創によるイノベーション
共創 資源循環型プラットフォームの実現
商品とサービスを通じた新たな価値の創出
次世代につなぐ地球環境への貢献
環境 脱炭素社会の実現に向けた挑戦
生物多様性の保全
責任あるサプライチェーンの構築
サプライ サステナブルな調達の実現
チェーン ライフラインとしての責任の全う
サステナブルな企業活動を支える人材育成
人材 積極的にチャレンジする人材によるイノベーションの創出
個々人が能力を発揮するダイバーシティの推進
健全な財務体質の維持・向上
基盤 透明性の高いガバナンスの実現（含む情報セキュリティ）
心身ともに安心・安全に働ける健康経営
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中期経営計画 基本方針
サステナブル お客様価値 高収益モデル
経営 最大化 への変革
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環境課題の解決を事業と一体化して推進
これまでの取り組みを強みに活動を加速
脱炭素社会 資源循環プラット 環境配慮商品
の実現 フォームの構築 の拡充
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アスクルは「エシカルｅコマース」へ
環境保全や社会課題解決を考えたサステナブルなサービス
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経営指標
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2025年５月期
売上高 5,500億円 営業利益率 ５％
2022年５月期～2025年５月期 累計投資額 300億円強
連結売上高 連結営業利益率 連結株主資本利益率
（ROE）
年平均成長率 ６％超 年平均成長率 18％超
（億円） 5,500
4,221 ５％ 20％
3.3％ 14％
21/５期 25/５期 21/５期 25/５期 21/５期 25/５期
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2025年５月期
事業別売上高
【ＢtoＢ単体】 【LOHACO】
最終年度は二桁成長へ 黒字化して再成長へ
（億円）
4,135 （億円） 743
3,152 528
21/５期 25/５期 21/５期 25/５期
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中期の成長シナリオ
✓ 連結売上高
ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築 5,500億円
戦略業種と品揃え拡大 ✓ ＢtoＢ
Ｚホールディングスとのシナジー 二桁成長へ
プラットフォームの改革 ✓ LOHACO
21/５期 22/５期 23/５期 24/５期 25/５期
収益事業へ
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最重要戦略
１．戦略業種と品揃え拡大
２．ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築
３．Ｚホールディングスとのシナジー
４．プラットフォームの改革
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最重要戦略
１．戦略業種と品揃え拡大
２．ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築
３．Ｚホールディングスとのシナジー
４．プラットフォームの改革
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ＢtoＢ
戦略的に強化する２大業種
医療・介護 製造業
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ＢtoＢ
品揃え拡大
購入頻度
低 高
取扱い商品 在庫商品 オリジナル商品
戦略業種向け商品を いつも買う「明日来る」 価格・品質の優位性
中心に幅広く拡大 商品の拡大 環境配慮型商品の拡大
２倍
（1,800万アイテム）
４倍
（33万アイテム）
１.４倍
（1.2万アイテム）
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最重要戦略
１．戦略業種と品揃え拡大
２．ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築
３．Ｚホールディングスとのシナジー
４．プラットフォームの改革
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ＢtoＢ
ＢtoＢ最強ＥＣサイト
個人事業主～中小事業所向け
新アスクルWebサイト＜2023年５月期＞
・検索からの最速購入
・パーソナライズド リコメンド
中堅～大企業向け
＋ 両サイトの
・無料の購買管理機能
・ボリュームディスカウント
特長を結集
テレワーク対応の購買機能も実装
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ＢtoＢ
新ＥＣサイト効果
累計500億円超
購入頻度、購入単価の向上
購買集約による定着率向上 の売上増
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最重要戦略
１．戦略業種と品揃え拡大
２．ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築
３．Ｚホールディングスとのシナジー
４．プラットフォームの改革
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LOHACO
再成長軌道に乗せ収益事業へ
（25/５期は通過点）
21/５期 22/５期 23/５期 ～25/５期
（実績） （計画） （計画） （残り２年間）
売上総利益率
商品粗利率の改善
広告・データビジネスの進化
変動費比率
配送原価の低減
（ＢtoＢ物流基盤活用、置き配の推進）
固定費比率 新本店移行
限界利益率
▲25億円
営業利益 ▲42億円 （前期差17億円改善）
黒字化 収益事業へ
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LOHACO
強みを伸ばしてさらなる成長へ
LOHACOのバリューチェーン
集客 サイト基盤 決済 商品 物流 ＣＲＭ
Ｚ基盤をフル活用 強みに資源を集中
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LOHACO
両店舗の相乗効果を最大化
LOHACO PayPayモール店 LOHACO 本店
ＮＢ中心 × オリジナル商品中心
新規顧客拡大 ファン拡大
LOHACO本店もPayPayモール店と同じポイント倍率へ
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LOHACO
累計200億円超の売上増へ
ＮＢ＋オリジナル商品
翌日お届けの強化
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LOHACOが実現したいこと
くらしをラクに楽しく
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最重要戦略
１．戦略業種と品揃え拡大
２．ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築
３．Ｚホールディングスとのシナジー
４．プラットフォームの改革
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実現すること
強みの高速物流を進化させ
ロングテールも「明日来る」へ
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プラットフォーム改革の実行施策
１．物流センター構造改革
２．ＢtoＢとＢtoＣの物流融合
３．バリューチェーンのＤＸ
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プラットフォーム改革の実行施策
１．物流センター構造改革
２．ＢtoＢとＢtoＣの物流融合
３．バリューチェーンのＤＸ
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ハイブリッド商品戦略
ヘッド 低単価＋高回転
商品 当日、翌日お届け
販
売
ロングテール 高単価＋低回転
数
商品 数日以降お届け
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商品数 36
ハイブリッド商品戦略
ヘッド 低単価＋高回転
商品 当日、翌日お届け
販
売
ロングテールも「明日来る」
ロングテール 高単価＋低回転
数
商品 数日以降お届け
Copyright © ASKUL Corporation All Rights Reserved.
商品数 37
後方支援センターの活用で柔軟なアイテム拡大
海外等からのコンテナ便
Before
ＤＣ
Distribution Center
海外等からのコンテナ便
After ●テール品間口創出
●入荷負荷の低減
ASKUL三芳センターを活用
●品切れの解消
前捌き倉庫活用で
ＤＣ在庫を圧縮
補充倉庫活用で
柔軟なＤＣ在庫補充
売上拡大
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プラットフォーム改革の実行施策
１．物流センター構造改革
２．ＢtoＢとＢtoＣの物流融合
３．バリューチェーンのＤＸ
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お届け品質と配送効率を向上
Before After
●在庫の共用化
●配送管理システムオープン化
ASKUL ●ＢＣ混載配送の促進
ASKUL
●置き配選択も可
＋LOHACO
ASKUL
＋LOHACO お届け品質向上
LOHACO LOHACO 明日来る商品拡大
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プラットフォーム改革の実行施策
１．物流センター構造改革
２．ＢtoＢとＢtoＣの物流融合
３．バリューチェーンのＤＸ
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バリューチェーンのＤＸでお客様価値を向上
商品登録 発注 入荷 保管 販売 出荷 配送
高速化 可変化 労働負荷減 在庫配置最適化 パーソナライズ 荷物まとめ ルート最適化
データとＡＩで最適化・ロボット活用で省人化
最速 品切れ 最短 省資源
購入 低減 お届け 配送
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実行型ＡＩロボットの導入拡大
デパレタイズロボット
（荷下ろし工程自動化ロボット）
ＡＧＶ
（パレット搬送用ロボット）
ＡＧＶ
（棚移動ロボット）
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東日本の最先端基幹センター
「ASKUL東京DC」 ７月竣工
（2022年夏 稼働予定）
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さらなる企業価値向上に向けて
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中期の成長シナリオ
新たなサービスの構築 物販以外の
ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築 領域へ ※
戦略業種と品揃え拡大
Ｚホールディングスとのシナジー
プラットフォームの改革
21/５期 22/５期 23/５期 24/５期 25/５期 ※業績計画には織り込んでおりません
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ＢtoＢの圧倒的お客様基盤
ビッグデータを活用したサービス
検討領域
中小事業所向け 医療、介護向け
サービス サービス
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私たちのＤＮＡ
お客様のために進化する
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2022年５月期～2025年５月期
中期経営計画
補足資料
背景・現状認識
Copyright © ASKUL Corporation All Rights Reserved. 50
創業以来着実な成長
お客様の声や時代の変化に対応しながら、商品やサービスを進化させ、
ＢtoＢイベント・・・青
磨きこむことで創業以来、着実な成長を実現 売上高（連結）
ＢtoＣイベント・・・橙
1992年
21年５月期 4,200億円超
500アイテムからサービス開始 2011年 サプライヤー直送開始
2019年 IoT自動発注サービス開始
1994年 全国拡大 2012年 スマホサイト開設
ＭＲＯ商材の拡大
1995年 オリジナル商品販売開始 LOHACO開始
1997年 インターネットショップ開設 2021年 LOHACO新本店オープン
2002年 eProサービス開始
2013年 LOHACO専用オリジナル商品発売開始
2014年 ＥＣマーケティングラボ始動
2003年 アスクルアリーナサービス開始 2015年 暮らしになじむLOHACO展スタート
売上高
2004年 メディカル商材の販売開始 2018年 定期配送サービス開始
94年５月期 ２億円 Yahoo!ショッピングに出店
2008年 ソロエルサービス開始
Copyright © ASKUL Corporation All Rights Reserved. ＭＲＯ商材の販売開始 51
アスクルを取り巻く事業環境に対する認識
重要な環境認識 当社における機会と対応
生産年齢人口の断続的低下 テクノロジーを活用した
1 少子高齢化・人手不足 労働力不足 1 物流自動化・省人化を一層強化
ＥＣサービスの拡大
ＢtoＢ、ＢtoＣの双方のＥＣサービスの知見を
2 ＥＣ化の加速 ビジネスプロセスのデジタル化加速 2 最大化し一段階上の成長を実現
生活様式の変化
ビジネスの生産性向上
ＡＩ・テクノロジーの活用力をいかし
3 ＡＩ・テクノロジーの進化 テクノロジー活用の競争激化 3
新たなイノベーション創出の必要性 バリューチェーン全体のＤＸを加速
防疫/感染予防意識の変化 メディカル領域での強いＭＤ力で
4 感染症との戦い ＢＣＰの必要性 4 安定した商品供給を継続
気候変動対策の実行
気候変動 環境対応を前提とした経営へのシフト 事業と一体化させて取り組みを拡大し
5 5 サステナブル経営を実行
サステナブル経営 社会課題の解決
新しい働き方 働き方の変化によるＢＣ区分が消滅 テレワーク対応の機能を備える
6 ワーク・ライフ・バランス等の意識変化 6 ＢtoＢ購買サイトとしての競争優位を確立
ボーダーレス
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着実な成長を支える競争優位性～アスクルの強み～
１ お客様基盤・ビッグデータ ２ EC物流
購入お客様数拡大 購入商品数拡大
高度なＥＣ物流プラットフォーム
お客様満足度の向上 ✓ 当日・翌日配送プラットフォームと運営ノウハウ
✓ 高度な物流システム・設備設計ノウハウ
商品 マーケティング
オリジナル商品の拡大
物流
サーチエンジン ✓ アスクルロジストのセンター運営ノウハウ
ロングテール商品の拡大
在庫商品の再拡大
品切れの極小化
お届け品質の向上
１ｔｏ１リコメンド
１ｔｏ１検索強化 ✓ 自動化された調達の仕組みとオペレ－ションノウハウ
ビッグデータ × ＡＩ
日本最大級のＢtoＢお客様基盤に蓄積されたビッグデータ
累計購買金額 累計オーダー数 年間ページビュー
３兆円超 ※ ５億件超 ※ 12億PV超 ※
※2006年５月21日～2021年５月20日までに蓄積されたＢtoＢ事業に関する購買ビッグデータ
幅広い業種に渡る多様なお客様基盤
日本最大級のＢtoＢお客様基盤に蓄積
された他を圧倒するビッグデータ
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着実な成長を支える競争優位性～アスクルの強み～
３ オリジナル商品 ４ Ｚホールディングスグループ
✓ お客様のニーズに応える商品開発力 2012年４月 業務・資本提携
✓ サプライヤーとのパートナーシップ 2012年10月 LOHACOスタート
✓ 仕事場の定番商品をオリジナル商品化 ヤフーが持つ圧倒的な集客力・決済機能とアスクルの強み
の商品開発力・物流・ＣＲＭを掛け合わせ
2018年３月 Yahoo!ショッピングに出店
差別化と収益力強化を同時に実現 ヤフーの各種サービスや集客コンテンツへの連携表示が
可能になるなど新規のお客様が拡大
1995年に７アイテムのオリジナル商品でスタート
2021年５月時点で１万アイテム超に 2019年11月 PayPayモールに移行
ＭＲＯ・メディカル商材に拡大、すべての仕事場をカバー PayPayモールの開設に伴い、Yahoo!ショッピング店
から移行
取扱い商材カテゴリー
2021年６月 LOHACO新本店オープン
文具・事務用品 ＯＡ・ＰＣ用品 生活用品 家具 ヤフーのシステム基盤（クロスショッピングエンジン）を
活用したLOHACO新本店がオープン
工場・現場用品 衛生・介護用品 医療材料
（ＭＲＯ）
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ＥＣ市場の伸びしろ・白地
ＢtoＢ 市場規模 ＢtoＣ ＥＣ化率
12.6兆円＋α 6.76％から拡大
メディカル領域 ： 8.4兆円
ＭＲＯ領域 ： 4.2兆円
＋α
※厚生労働省「薬事工業生産動態統計年報」、経済産業省「工業統計調査品目別統計表」
等の情報を元に当社推計
出典：経済産業省「令和元年度電子商取引に関する市場調査」
経済産業省の「令和元年度電子取引に関する市場調査」によると
✓ メディカル・ＭＲＯ領域を合計すると12.6兆円という巨大な成 ＢtoＣ市場のＥＣ化率は6.76％と海外に比べても低く、白地も多
長市場 いことから、これからさらなる成長が望める。
✓ それ以外の領域でも今後のＥＣ化が見込まれ、さらなる成長 参考）海外のＥＣ化率
の余地がある（＋α） 出典：eMarketer, June 2020 「US Ecommerce2020」 「UK Ecommerce2020」
アメリカ → 14.5％ イギリス → 27.5％
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中期経営計画の全体像
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中期経営計画の位置づけ
あ す
あ す
パーパス 仕事場とくらしと地球の明日に
（存在意義） ｢うれしい｣を届け続ける。
バリューズ 変革 と 最速
（価値観） お客様と地球に最適な変革を、
時代の変化より先に最速で実現する。
多様性 と 共創
お客様のために進化する ＤＮＡ 多様性を尊重し、あらゆる壁を超え、
さまざまな個性と共創する。
誠実 と 誇り
サステナビリティ基本方針 何事にも誠実に取り組む。
誇りを持ちながら謙虚さを忘れない。
マテリアリティ（重要課題）
中期経営計画（～2025年５月期）
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中期経営計画の全体像
2025年に オフィス通販からのトランスフォーメーション
成し遂げること ～すべての仕事場とくらしを支えるインフラ企業へ～
１. サステナブル経営
基本方針 ２. お客様価値最大化
３. 高収益モデルへの変革
①戦略業種と品揃え拡大
すべての仕事場のお客様に幅広い品揃えと
②ＢtoＢ最強ＥＣサイト構築 最強の売り場をご提供して成長スピードを上げる
③Ｚホールディングスとのシナジー
最重要戦略
④プラットフォームの改革
・物流センター構造改革 圧倒的強みである高速物流を進化させ、
・ＢtoＢとＢtoＣの物流融合 ロングテール商品の当日翌日配送を実現
・バリューチェーンのＤＸ
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経営指標
19/５期 20/５期 21/５期 22/５期 25/５期
（実績） （実績） （実績） （計画） （計画）
財務指標 全社連結 売上高 （億円） 3,874 4,003 4,221 4,300 5,500
営業利益率 （％） 1.2 2.2 3.3 3.3 5.0
ROE （％） 0.9 11.2 14.0 - 20.0
ＢtoＢ単体 売上高 （億円） 2,892 3,004 3,152 3,232 4,135
LOHACO 売上高 （億円） 513 486 528 545 743
非財務指標 取扱い商品※ （アイテム） 890万 - 1,800万
在庫商品※ （アイテム） ８万 - 33万
オリジナル商品※ （アイテム）
※ＢtoＢ事業を対象
0.8万 - 1.2万
投資計画 22/５期～25/５期の４年間で300億円超を計画
・ASKUL東京DC（設備） 77億円 ・新アスクルWebサイト（システム） 40億円 ・ＤＸ投資 40億円 等
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重要戦略
• ASKUL事業 • 人材戦略
• LOHACO事業 • サステナビリティ
• プラットフォーム改革 • グループ企業戦略
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ASKUL事業
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ASKUL事業 戦略概要
１ 戦略業種と品揃え拡大 ２ 新サイトグランドオープン（2023年５月期予定）
・医療・介護と製造業を戦略業種に位置づけ ・ASKUL Webサイト（中小事業所向け） とソロエルアリーナWeb
-2004年に医療・介護施設向け「アスクル メディカル＆ サイ ト（中堅大企業向け）を統合して新サイトを構築
ケアカタログ」発刊以来、医療・介護のお客様登録拡大 -両サイトの特長を結集し、さらにテレワークにも対応した
-2010年に株式会社アルファパーチェスの株式取得 機能を追加する最強のＢtoＢ購買サイト
以降、ＭＲＯ中心に取扱い商材数拡大 ・累計500億円超の売上増分効果見込（25年５月期まで）
-エッセンシャル業種のお客様基盤が定着 -購買頻度、購入単価向上
・戦略業種の専門商材まで品揃え＋「明日来る」の実現 -購買集約による離反防止
-オフィス向け商品＋専門商材による購入単価向上
３ エージェントとともに ４ １to１マーケティング
・アスクルエージェントの機能と役割 ・紙媒体でのお客様アプローチ
～ＢtoＢ事業の環境変化に応じた機能・役割を担う～ -2021年２月よりカタログ発刊頻度を年２回から１回に
-新規開拓 -ＡＩを活用し、お客様ごとに掲載商品を選別した１to１
-お客様与信管理・代金回収 の商品提案媒体で販促
-きめ細かなお客様対応がお客様ロイヤリティ向上に貢献 ・デジタルマーケティング
・共存共栄の関係性 -ビッグデータ・ＡＩを活用し１to１デジタルマーケティング
-変化する市場環境に応じた最適な形で共存共栄 を実行、ご利用ステージにあわせ「なんでもアスクル」で
購入いただけるお客様を拡大
Copyright © ASKUL Corporation All Rights Reserved. 62
ASKUL事業 戦略業種と品揃え拡大
・テレワーク化やペーパーレス加速により、 ・現在では、医療・介護、製造業等の ・エッセンシャル業種の専門商材（高単価・
従来の得意分野である一般オフィス向け オフィス以外のお客様シェアが高い 高収益） を中心に品揃え拡大、2021年
事務用品の成長は軟調 ５月比で取扱いアイテム数を２倍、在庫
・一方でメディカルやＭＲＯ等の必需品は ＢtoＢ 上位10業種のお客様数 商品を４倍、オリジナル商品を1.4倍に
0 5 10 15
ＥＣ化も追い風となり堅調
医療機関・薬局 購入頻度
低
取扱い商品
メディカル
その他
製造業
戦略業種向け商品を ２倍
中心に幅広く拡大 （1,800万アイテム）
販売・小売業
土木・建設・
ＯＡ・ＰＣ
ＭＲＯ 建設資材
在庫商品
４倍
内円：20年５月期 介護・福祉
通期
外円：21年５月期 いつも買う「明日来る」
ファニチャー 教育
（33万アイテム）
通期 商品の拡大
サービス業
文具
不動産業
生活用品 オリジナル商品
飲食業
士業・コンサル・
価格・品質の優位性
1.4倍
環境配慮型商品の拡大（1.2万アイテム）
専門サービス等 購入頻度
Copyright © ASKUL Corporation All Rights Reserved. 高 63
ASKUL事業 ＢtoＢ最強ＥＣサイトの構築
・中小事業所向けと中堅大企業向けの２つのＥＣサイトを一つに統合。両サイトの強みを結集した、他に類を見ない
最強ＢｔｏＢ ＥＣサイト「新アスクルWebサイト」を構築。企業規模、勤務場所・形態を問わず、働くすべてのお客様が必要
とする商品・サービスをお届けする。
Ｂｅｆｏｒｅ Ａｆｔｅｒ
【メリット】 ＜2023年５月期＞
個人事業主～中小向け ・オープンなＥＣネイティブサイト
・１to１リコメンド 両サイトの特長を結集した
・購入経験を重ねるほど買いやすい
・登録の障壁が低い
新アスクルWebサイト誕生
・支払方法が選べる（クレジットカード対応）
・クーポン販促やポイントあり
【課題】
働くすべてのお客様にさらに便利に
・購買管理ニーズへの対応
・オープンなＥＣサイト
２サイト間にサービスレベル差異 ・外部検索からリーチ可能 累計500億円超の
・データ×ＡＩによる１to１リコメンド 売上増分を
中堅～大企業向け 【メリット】 ・クーポンやポイントも利用可能 見込む
・企業の購買管理ができる
（クローズドの購買管理サイト） ・買うほどお得になるボリュームディスカウント
・買えば買うほどお得になる
ボリュームディスカウントあり
・承認ワークフロー等の購買管理機能
【課題】 ・在宅からの注文にも対応
・検索エンジンから直接遷移できない
・クレジットカードに対応していない ・様々な支払方法 購買頻度、購入単価向上
購買集約による定着率向上
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LOHACO事業
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LOHACO事業 戦略概要
１ 店舗・サービス戦略 ２ 商品戦略
・PayPayモール店と本店の相乗効果を最大化 ・「くらしをラクに楽しく」するサービス
-PayPayモール店はＮＢ中心、新規顧客拡大 （集客） -LOHACOらしい独自価値商品やお客様のくらしのお困り
-新本店はオリジナル商品中心、ファン拡大 （定着） ごとを解決する商品の提案
-両店舗とも同一のポイント倍率を適用 -エシカル視点（GO Ethical）の推進、廃棄削減のための
・お届けスピード・お届け品質の向上 取組み
-ＢtoＢの物流基盤の活用による取扱い商材拡大、
翌日配送の拡大
３ 広告・データビジネス（メーカー向け） ４ Ｚホールディングスとのシナジー
・広告事業に加え、データ分析やマーケティングノウハウも ・Ｚホールディングスの圧倒的お客様基盤の活用
新たな事業として育成 -サイバーサンデーやPayPayモールの販促等による集客
-お客様とメーカーをつなぎ、ともに価値を創造していく -広告、決済等の連携
最強のデジタルマーケティングパートナーを目指す ・Ｚホールディングスのプラットフォームの活用により
-エンジニア、データサイエンティストが提供価値を創造 コストと工数を削減、LOHACOは自らの強み（商品、物流、
ＣＲＭ）に経営資源を集中
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LOHACO事業 ロードマップ
・21/５期は計画通り進捗し、営業利益▲42億円で着地
・22/５期も計画に沿った赤字縮小を前提として、売上成長を意識した販促費投入予定
・23/５期の黒字化、さらに25/５期の先を見据えた成長を目指す
21/５期 22/５期 23/５期 ～25/５期
（実績） （計画） （計画） （残り２年間）
売上総利益率
商品粗利率の改善
広告・データビジネスの進化
変動費比率
配送原価の低減
（ＢtoＢ物流基盤活用、置き配の推進）
固定費比率 新本店移行
限界利益率
▲25億円
営業利益 ▲42億円 （前期差17億円改善）
黒字化 収益事業へ
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LOHACO事業 店舗戦略（PayPayモール店/新本店）・商品戦略
・PayPayモール店と本店のそれぞれの役割・特長を活かし、両店舗の相乗効果を最大化
[PayPayモール店] Ｚホールディングスが持つ国内最大級のお客様基盤からの流入による新規顧客拡大
[本店] デザイン性の高いオリジナル商品や課題解決型の商品の提案によるファン拡大・ロイヤリティ強化
LOHACO PayPayモール店 LOHACO 本店
ＮＢ（メーカー品）中心
× オリジナル商品中心
新規顧客拡大 ファン拡大
LOHACO本店もPayPayモール店と同じポイント倍率へ
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プラットフォーム改革
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プラットフォーム改革 全体像
実現する 強みの高速物流を進化させ、ロングテールも「明日来る」へ
こと サプライヤーから直送しているロングテール商品の翌日配送を拡大し、お客様の満足度向上、
トップライン成長
施策 内容
物流センター構造改革 後方支援センターの活用で柔軟なアイテム拡大、物流センター
出荷能力の最大化
取組み ＢtoＢとＢtoＣの 物流センター全体最適化によりLOHACO出荷量増に対応
物流融合 ＢtoＢキャリアによるＢtoＣ配送を進め配送効率を高める
サプライヤー納品、アスクル物流センター運営双方の効率化
カスケード型発注への切り替え
バリューチェーンのＤＸ 荷分かれを最小化する在庫配置最適化
配送費を最小化する出荷物流センターを自動決定
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プラットフォーム改革 物流センター構造改革
後方支援センターの活用で柔軟なアイテム拡大
Before
サプライヤー
物流センター
✓ 仕入れ商品を物流センターに入荷・保管しているため物流
センターのスペースの多くが保管商品で占有されている
バック ✓ ロングテール商品のための間口拡大のハードルが高い
出荷
在庫 ✓ 大ロット品の一斉入荷による物流センター作業負荷が高い
新たなスキーム
✓ 後方支援センターを活用、各物流センターへ補充
After
✓ 大量入荷の作業負荷低減
✓ 物流センターの間口拡大、ロングテール商品を含めた
前捌き倉庫
在庫アイテム数拡大
サプライヤー 保管用在庫 物流センター ✓ 後方支援センターのコストは売上拡大と効率化で吸収
補充倉庫
出荷 物流センターモデルの
補充用在庫 出荷能力最大化・売上拡大
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プラットフォーム改革 ＢtoＢとＢtoＣの物流融合
物流センターと配送のＢtoＢ・ＢtoＣ融合による効率向上
翌日配送商品拡大
LOHACO成長による出荷量増にも対応 ＢtoＢ配送 ＢtoＣ配送
現在の物流センター体制 将来の物流センター体制
✓ 不在率低い ✓ 時間帯指定
✓ オフィス街やビルに密集、 ✓ 不在・再配達多い
配送密度が高い ✓ 宅配ボックス等受渡しの
細かな対応
ＢtoＢ専用 前
捌 Ｂ
き ＢtoＢ to 配送管理システムのオープンプラットフォーム化
・ Ｃ
Ｂ 補
ＢtoＢ to 充
Ｃ 倉
庫
ＢtoＢキャリアによるＢtoＣ配送拡大
ＢtoＣ専用 ＢtoＣ
お客様へのお届け品質向上・翌日配送拡大・
兼用センターは一部にとどまる
前捌き・補充倉庫の活用で
センターの間口拡大、ＢtoＢ専用
配送効率向上
センターからLOHACO出荷実現
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プラットフォーム改革 バリューチェーンＤＸ
バリューチェーンのＤＸでお客様の価値を向上
商品
発注 入荷 保管 販売 出荷 配送
登録
発注量 在庫配置 ＡＩパーソナ 荷分かれ
高速化 ロボット化 ＡＩ化
可変 最適化 ライズ 改善
ＤＸ 量・スピード 納品量 労働負荷 配送費 販促 配送費 配送効率
アップ 安定化 減 減 精度向上 減 アップ
データとＡＩで最適化・ロボット活用で省人化
お客様 豊富な 在庫切れ 最短 最短 最速 省 最短
の価値 商品情報 削減 出荷 お届け 購入 段ボール お届け
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プラットフォーム改革 バリューチェーンＤＸ （１）
商品登録 発注 入荷 保管 販売 出荷 配送
事例①発注 サプライヤー納品・アスクル物流センター運営双方の効率化
発注量を可変化した場合
Before After
10t車オーバー
Ｅ商品 ４t車が常に高積載率で安定
発注量が固定
５日分 Ｅ商品 Ｅ商品 Ｄ商品
（５日設定）の場合
ロングテール品の品切れ解消
Ａ商品 ロングテール品の品切れ解消
Ｃ商品 ３日分 ２日分
Ｃ商品 ５日分 Ｂ商品 ３日分
５日分 ５日分 Ｄ商品 ４t車スカスカ Ａ商品 ５日分 Ｄ商品 Ｆ商品
Ｂ商品 Ｇ商品 ２日分 ５日分 Ｇ商品
５日分 Ｆ商品 ２日分
５日分 Ａ商品 Ａ商品 Ａ商品
５日分 ５日分
５日分 １日分 １日分 １日分
月 火 水 木 金 月 火 水 木 金
同一サプライヤでも納品量が毎日変動、センターの受け入れ体制も不安定に 納品量と入荷量が安定し、サプライヤーとアスクル双方の効率化が進む
事例②発注 カスケード型発注への切り替え 事例③保管 荷分かれを最小化する在庫配置最適化 事例④出荷 配送費を最小化する出荷物流センター
を自動決定
ロングテール品の品切れ解消
各倉庫の在庫容量、出荷能力、 荷分かれ最小化ロジックにより、注文内容毎に商品発送元
各商品の在庫量を制約とし、 となる物流センターを自動決定
サプライヤーＡ
ある商品の配送費が最適解となる ✓ ロングテール品の有無
在庫配置をシミュレーターで提示 ✓ お届け先最寄りの物流センターでのオーダー完結可否
最初のサプライヤーに ✓ 近隣物流センターでのオーダー完結可否
サプライヤーＢ
在庫が無い場合
後順位へ自動連係し
在庫や納期を確認 サプライヤーＣ
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プラットフォーム改革 バリューチェーンＤＸ （２）
実行型ＡＩロボットの導入拡大
ＡＧＶ※ （パレット搬送用ロボット）
✓ １台で１トンまでのパレット搬送
✓ ハンドフォークによる人手での作業を自動化 ＡＧＶ※ （棚移動ロボット）
（ＡＶＣ関西） ✓ 作業ステーションへ
商品棚の自動搬送による
省人化
（アスクル三芳センター）
デパレタイズロボット（荷下ろし工程自動化ロボット）
✓ 労働負荷が高いケース出荷作業における
コンベア付近への搬送作業を代替
✓ 自動化による工数削減と労働環境改善
（ＡＬＰ横浜）
※Automated Guided Vehicleの略。無人搬送機を意味します。
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人材戦略
サステナビリティ
グループ企業戦略
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人材戦略
サステナブルな企業活動を支える人材育成
個々人が能力を発揮するダイバーシティの推進 積極的にチャレンジする人材によるイノベーション創出
多様な人材が能力発揮し活躍できる環境の実現 ＤＸをベースに、よりチャレンジする人材の育成と環境整備
女性管理職比率 ＤＸ人材採用比率
30％
2025年５月期目標
70％
2022年５月期から開始
シニア制度 人材活性化 チャレンジしたくなる 人材育成
セルフアセスメント研修 360度サーベイ 制度整備 ＤＸ人材含む、全社育成計画
副業/兼業支援 社員エンゲージメント調査 新評価制度
セカンドキャリアチャレンジ制度 新昇降格制度
定年延長、シニア評価制度 業績連動賞与
社内褒章制度
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サステナビリティ
事業と一体化した取り組みで「サステナブル経営」を推進
脱炭素社会の実現
Ｅ 「2030年ＣＯ2ゼロチャレンジ」「ＲＥ100」「ＥＶ100」
資源循環型プラットフォーム構築
環境配慮型商品の拡充
サステナブル調達の実現
Ｓ 取引先/お客様と協働する社会支援
災害時等における緊急物資支援
Ｇ 透明性の高いガバナンスの実現
グループ・ガバナンスの強化
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サステナビリティ
マテリアリティ（重要課題） 関わりのあるＳＤＧｓ
ＤＸによるサービスの変革
ＤＸ 最高の顧客体験の創造
革新的バリューチェーンの構築
共創によるイノベーション
共創 資源循環型プラットフォームの実現
商品とサービスを通じた新たな価値の創出
次世代につなぐ地球環境への貢献
環境 脱炭素社会の実現に向けた挑戦
生物多様性の保全
責任あるサプライチェーンの構築
サプライ サステナブルな調達の実現
チェーン ライフラインとしての責任の全う
サステナブルな企業活動を支える人材育成
人材 積極的にチャレンジする人材によるイノベーションの創出
個々人が能力を発揮するダイバーシティの推進
健全な財務体質の維持・向上
基盤 透明性の高いガバナンスの実現（含む情報セキュリティ）
心身ともに安心・安全に働ける健康経営
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グループ企業戦略
グループ全体で機能補完しつつ最強ＥＣを目指す
物流
アスクルロジスト ✓ 物流センター庫内運営、小口配送業務
✓ 最先端で最高の物流と配送サービスを
提供
商品
アルファパーチェス ✓ ＭＲＯ商材の販売、
ファシリティマネジメント お客様接点
✓ 現場系商材拡大でシナジーを追求
ビジネスマート
✓ アスクルエージェント
嬬恋銘水 ✓ ナチュラルミネラルウォーターの製造・ ✓ 革新的なエージェントモデルを追求
販売
✓ ＥＣに最適な飲料水の開発・製造 ソロエル
✓ ソロエルエンタープライズの営業代行
チャーム ✓ ペット用品や生体の通信販売 ✓ 大企業向け購買ソリューションの導入促進
✓ ペット用品ＥＣと日用品ＥＣとの
シナジーを追求
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注意事項
本資料には、当社グループの現在の計画や業績の見通しなどが含まれております。
これら将来の計画や予想数値などは、現在入手可能な情報をもとに当社が計画･予想したものであります。実際の業績な
どは、今後の様々な条件・要素により、この計画・予想などとは異なる場合があり、この資料はその実現を確約したり、保証
するものではございません。なお、この資料への公認会計士、監査法人の関与はございません。
本資料における「LOHACO」とは、ヤフー株式会社との提携により2012年10月にスタートした一般消費者向けのオンライ
ン通信販売事業のサービス名称です。 「ＢtoＢ」とは、企業(Business)と企業(Business)との間で、「ＢtoＣ」とは、企業
(Business)と消費者(Consumer)との間で行われる取引を指します。「ＭＲＯ」とは、Maintenance, Repair and Operation
の略であり、この資料では主に企業が現場で消費する間接材を指します。「PJ Trylion（プロジェクト・トライオン）」とは、中小
事業所向けサイトと中堅・大企業向けサイトを統合し新アスクルWebサイトを構築するプロジェクトであり、その名称には「売上
高１兆円にトライする」の意味が込められています。
本資料では、ASKUL Logi PARK を「ＡＬＰ」、ASKUL Value Centerを「ＡＶＣ」、デマンド・マネジメント・センターを「ＤＭＣ」、
デジタル・トランスフォーメーションを「ＤＸ」、と省略して記載することがございます。ASKUL東京DCの「DC」とは、Distribution
Centerの略称です。
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