コカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社
2019年第2四半期決算説明会
2019年8月8日
代表取締役社長 カリン・ドラガン
代表取締役副社長CFO ビヨン・ウルゲネス (2019年8月7日CCBJHウェブサイト掲載)
将来の業績に関する見通しについて
本資料に記載の事業計画、業績予想、および事業戦略は、本資料配布時点での情報を考慮した上でのコカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディン
グス株式会社（以下CCBJHまたは当社）経営陣の仮定および判断に基づくものです。これらの予想は、以下のリスクや不確定要因により、実際の業
績と大きく異なる可能性があることに留意してください。
なお、リスクおよび不確定要因は以下のものに限られるものではありません。 CCBJHの有価証券報告書等にも記載されていますので、ご参照くださ
い。
• ザ コカ･コーラ カンパニーおよび日本コカ･コーラ株式会社との契約
• 製品の品質・安全性
• 市場競争
• 天候、災害、水資源等の自然環境
• 法規制
• 情報漏えい・消失
• 個人消費動向、為替レート、原材料費、保有資産等の時価等、経済状況の変化による影響
• 経営統合、業務プロセスの効率化・最適化による影響
• 上記以外の不確定要因
本資料の情報は、情報の提供を目的としており、CCBJH発行の証券への投資勧誘を目的するものではありません。
また、CCBJHは新しい情報あるいは将来のイベントにより、本資料の内容を更新する義務を負いません。皆様におかれましては、CCBJH発行の証券
に投資する前に、ご自身の独立した調査に基づいて判断をお願いいたします。
2
コカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社
2019年第2四半期 決算説明会
上期 業績概況
中期計画の概要 (重点分野、業績目標・財務戦略)
まとめ
質疑応答
3
本日の発表概要
• 上期の飲料事業販売数量は4％減少。4月から実施した
27年ぶりの価格改定の影響等で第2四半期は7％減少
• 上期の事業利益は昨年の被災影響を含め、5月に発表した
通期修正計画に対し概ね計画通りで推移
• 中期計画における今後の事業の見通し変更を踏まえ、
のれんの減損損失619億円を計上し、通期業績予想を修正
• 中間配当は当初予定通り1株当たり25円。期末配当予定は
1株当たり25円で変更なし
• 新たな中期計画「THE ROUTE to 2024」を発表。
変革によるコスト削減を重視するとともに、売上成長(数量・
金額シェア成長) 、利益率改善、ROE向上に向けた投資の実行
に注力
4
上期 業績概況
2019年 上期業績
事業利益は5月発表の通期修正計画に対し概ね計画通りに推移。
営業損失・四半期損失にはのれんの減損を含む
IFRS 2019年上期 2018年上期 増減
売上収益 433,710 448,103 -3.2%
飲料事業 販売数量（百万ケース） 237 247 -4%
売上原価 223,465 227,578 -1.8%
売上総利益 210,246 220,525 -4.7%
販管費 205,202 208,213 -1.4%
事業利益 4,122 11,571 -64.4%
営業利益（△損失） △65,457 12,052 -
四半期利益（△損失） △64,565 7,740 -
2019年 2018年 ヘルスケア・ 2019年 2018年
飲料事業 増減 増減
上期 上期 スキンケア事業 上期 上期
売上収益 421,404 433,427 -2.8% 売上収益 12,306 14,675 -16.1%
事業利益 2,523 8,732 -71.1% 事業利益 1,600 2,839 -43.7%
販売数量にはアルコール飲料は含まれておりません。 単位：百万円
四半期利益(損失)：親会社の所有者に帰属する四半期利益(損失)
6
2019年上期 事業利益の増減要因 (IFRS)
昨年の被災による影響を受けるも、事業利益は概ね計画通り推移
単位：億円
（単位未満四捨五入）
上期 2019年計画
116
設備投資 423 998
減価償却費 281 576
-73
-1
-12 +3
+20
数量減少や 物流費用の -12
• 上期販売数量-4% 前年同期の反動、 供給体制復旧中 増加を人件費
(Q2 -7%) 実行時期の見直 であることに伴
い、製造効率が
の減少が相殺 売上減少の
一部をコスト
41
• ベンディング-3%、 し 等
低下 効率改善で補う
CVS -5%
2018年 数量、 DME 商品市況 製造 その他 ヘルスケア・
価格/ミックス (販促費) 影響 スキンケア 2019年
上期実績 影響等* (変動DME除く) 事業利益 上期実績
*営業活動に伴う変動費、IFRS適用影響等を含む
7
上期営業活動の状況：チャネル・カテゴリー別販売数量
前年同期比4％減：4月の大型PET製品等の価格改定等によりQ2の販売数量が7％減少したほか、VMの軟調、昨年の供給制約により失った
売場再獲得に要する期間の長期化、新製品・リニューアル製品の不振等により減少
チャネル：大型PET製品の構成比が高いSM、D&Dでは、価格改定の影響により減少するも、ケース当たり納価は改善。CVSは、昨年の新製品の
反動に加え、今期の新製品・リニューアル製品の不振等が響きマイナス。VMは、引き続き軟調だが、「クラフトマン」の展開拡大やワンコイン
価格戦略等が貢献し、マイナス幅が縮小
カテゴリー：炭酸は、新製品や「コカ･コーラ ピーチ」等のリニューアル製品の不振、価格改定影響等により減少。無糖茶、スポーツは
価格改定の影響により大型PETが減少するも「綾鷹 特選茶」等が貢献し小型PETは成長。コーヒーは「ジョージア ジャパン クラフトマン」の
全チャネルでの展開拡大が順調に進むも、ボトル缶コーヒーの減少等によりマイナス。水は「い･ろ･は･す」の昨年新製品の反動や
フレーバーウォーターの不振、「森の水だより」の展開規模縮小により減少
チャネル別 カテゴリー別
販売 ケースあたり 販売
前年同期比 前年同期比
その他 数量 納価（円） 果汁 その他 数量
1%
7% 10%
スーパーマーケット (SM) -8% +61 炭酸 炭酸 -7%
リテール・ スーパー
フード マーケット 26%
無糖茶 -4%
23% 23% ドラッグストア･量販店 (D&D) -6% +56
ｺｰﾋｰ スポーツ -2%
ﾄﾞﾗｯｸﾞｽﾄｱ コンビニエンスストア (CVS) -5% +18 21%
･量販店 水 -15%
ベンディング 無糖茶
13% ベンディング (VM) -3% -30
25% ｺﾝﾋﾞﾆｴﾝ 20% コーヒー -2%
ｽｽﾄｱ 水
リテール・フード (R&F) 前年並 -7 ｽﾎﾟｰﾂ 果汁 -1%
15% 8%
8%
(注)販売数量にはアルコール飲料は含まれておりません。ケースあたり納価にはIFRS適用による売上控除は含まれておりません。
統合やERPシステム導入に伴い販売数量・売上集計方法の標準化を進めており、過去の説明会資料で提供したデータと若干の相違が発生することがあります。
8
大型PET製品等の価格改定のアップデート
スーパー、D&Dの粗利率改善に寄与。数量影響は想定線
手売市場シェア
27年ぶりの価格改定を計画通り実施。
市場シェア
価格ミックスと大型PET製品の粗利率が改善 (対前年同期比、ポイント)
金額 数量
Q2 -1.2 -2.0
SM、D&Dの大型PETの販売数量は価格改定により
上期 -1.1 -1.7
減少するも、影響は想定範囲内に留まる
スーパー
Q2 対前年比 D&D 金額 数量
マーケット
Q3 2018 Q4 2018 Q1 2019 Q2 2019
販売数量 -13% -10%
店頭小売価格
ケース当たり納価 (円) +113 +87
店頭小売価格 業界平均比 前年比
(1～6月、円/本)
大型PET販売数量 -26% -18%
小型PET +2.5 -0.7
大型PET(2L PET) +23.9 +8.2
出典：Intage SRI
9
下期の見通し
新製品･キャンペーン等
• 7月の販売数量は平年より長い
コカ･コーラ エナジー
梅雨の影響を受ける
7月発売
• 昨年下期の被災による影響から • 配荷、販売とも順調
のプラスの反動を見込む
• 期末配当予想変更なし
(1株当たり25円) コカ･コーラ
サマーキャンペーン
• 一時的かつノンキャッシュの
のれん減損が通期業績に影響
冷えるとラベルの色が変わる
コールドサインラベル!
10
2019年通期業績予想の修正 (8月7日発表)
のれん減損による影響を反映。事業利益予想は変更なし
IFRS 2019年修正後予想 2018年実績 差異
飲料事業 販売数量 前期比 -1% -2%
売上収益 923,300 927,307 -0.4%
事業利益 15,400 23,276 -33.8%
営業利益（△損失） △53,100 14,682 -
当期利益（△損失） △56,700 10,117 -
１株当たり当期利益（△損失）/EPS △315.26円 52.68 円 -
ヘルスケア・
飲料事業 2019予想 2018実績 差異 2019予想 2018実績 差異
スキンケア事業
売上収益 895,900 899,863 -0.4% 売上収益 27,400 27,444 -0.2%
事業利益 10,000 17,939 -44.3% 事業利益 5,400 5,337 +1.2%
単位：EPS除き百万円
当期利益(損失)：親会社の所有者に帰属する当期利益(損失)
11
中期計画の概要
今こそ動き出さねばならない
～Call to action to modernize and lead～
成長性、コスト構造、
ケイパビリティの課題に直面
• 成長: 内部環境や市場環境変化への 中長期的に効果を生み出す
対応に課題。販売数量・売上が減少 「正しいこと」を
• コスト構造:人件費や原材料コストの 行いつつ、日々の活動を
上昇、投資の増加が収益を圧迫 「正しく」行う
• ケイパビリティ: 組織の複雑化、
機動力と変化への対応力の欠如。
デジタル化・IT導入と活用の遅れ
13
コスト効率化、売上増の施策はダウントレンドを一部
相殺するも、それだけでは足りない
トップ 27年ぶりの 九州で発売した ベンディングの
ライン 価格改定。 アルコール製品 販売数量減少に
改善に 大型PET製品 「檸檬堂」は 改善傾向は見ら
の価格改定を 期待を上回る れるも、市場
向けた
計画通り実施 結果 全体のチャネル
兆候
ミックス悪化は
継続
コスト 当初中期計画の ERPシステム 950名の社員が
構造改革 250億円の CokeOne+ 希望退職に応募
シナジー目標の 導入。データの
の進捗
うち120億円を 集約とソースの
創出 一元化
14
目標を大幅未達の状況
「これまでのやり方」は選択肢にない
CCBJH事業利益 2020年目標 (2017発表計画)
単位：10億円
• 営業利益: 650億円 (日本基準)
•
•
営業利益率: 6%
ROE: 6% のれんの減損
• シナジー: 250億円 中期計画策定に伴う
（2020年までの累計）
減損テストの結果を
踏まえ、一時的・
2019年計画 (8/7発表)
ノンキャッシュの
• 事業利益: 154億円 (IFRS)
• 事業利益率: 1.7% 減損損失619億円の
• ROE: -10% 計上を発表
• シナジー: 120億円
（2018年までの累計）
15
成長軌道への回帰には抜本的な変革が必要
2023-24
業界最高水準を目指し、
さらなる成長
2020-2022
THE ROUTE to 2024
リセットと変革
2017-2019 適切な追加投資の実行で
統合 成長加速
コスト構造と企業文化の
変革 イノベーション、オペレーション
において業界最高水準
成長に向け顧客志向の
組織、システム、プロセスの 投資実行
統合・標準化 売上成長基盤の強化
統合シナジー創出
営業部門の変革を通じた成長
コスト効率改善と先行投資
16
5年の中期計画で目指す方向性：なぜ変革が必要なのか
• 「これまでのやり方」は選択肢にない。抜本的な変革が必要
• 当社とザ コカ･コーラ カンパニーの役割分担とアカウンタビリティ(成果に対する説明
責任)の改善。コカ･コーラシステムとして成長投資にコミット。アカウンタビリティ
重視
• コスト削減により低コストで高い競争力を確立すべく、プロセス、システム、組織構造
の抜本的な変革が必要
• 成長に向けベンディング事業のバリューチェーン再構築が必要
• 売場拡大と営業現場のケイパビリティ強化に向けた最適な営業体制の確立
• ESG/CSV(Creating Shared Value; 社会との共創価値)の目標を中期計画に盛り込む
• 株主価値創出に向けた一貫性のある財務戦略
17
重点分野
重点分野：成長実現に向けビジネスを抜本的に変革
すべてのお客さま(消費者)、お得意さまから、あらゆる飲用機会で必ず選ばれる飲料会社に
強固かつ持続的なオペレーティングモデルを確立し、重点エリアでの成功を目指す
製品
ザ コカ･コーラ カンパニーのリードにより、
既存・新規カテゴリーでのポートフォリオ競争力を高める
成長
戦略
成長投資を加速する低コスト体制の確立
お得意さまとの
ベンディング
戦略的関係強化、
コスト削減･ 事業の変革 サプライチェーン バックオフィス
販売機会の拡大 営業の変革
インフラ整備 と製造効率向上 の最適化
戦略実行の ケイパビリティ、能力重視の文化、 社会との共創価値
基盤 アカウンタビリティ ESG目標
（イネーブラー）
19
成長戦略：ポートフォリオの競争力向上
• コアカテゴリーで大きな成長を実現：SKUあたりの販売数量増加を
目指し、重点製品・収益性の高い新SKUを投入し、定番売場を獲得
• コアカテゴリーでチャネルに特化したパッケージ・価格戦略を展開
戦略
• ホワイトスペース参入
– 檸檬堂の展開拡大を評価中
– エナジー分野や高付加価値製品の展開拡大
• 重点製品を対象に緊密かつ迅速なコカ･コーラシステム協働モデルを展開
• システム協働モデルによる、きめ細かなパッケージ・価格戦略の拡大
戦略実行の
基盤 • システム協働の「アジャイルチーム」により、機動力と対応力をもって
（イネーブラー） イノベーションと新カテゴリーへの参入を加速
– 日本コカ･コーラ社にエマージング･グロース･プラットフォーム(EGP)を新設
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成長戦略: イノベーション、コアカテゴリー強化
世界は誰かの仕事で 「コカ･コーラ」は 「綾鷹」は急須でいれた
隔たりを超えて人々を 緑茶で楽しめるような
できている
繋ぎ、そして高揚させる 体験を提供
「い･ろ･は･す」は 「アクエリアス」は
エコに遊び心をプラス スポーツの楽しさを喚起
21
成長戦略：お得意さま・チャネル別戦略
コンビニエンスストア ベンディング
お得意さま限定製品 ベンディング専用製品
Coke ONアプリダウンロード数
1,500万以上
Coke ON対応自販機約33万台
Coke ON Pay等の新機能
1,800 台設置済
スーパーマーケット オンライン
オンライン 製品ポートフォリオ拡大 Coke ONによる
チャネルの拡大 (トクホ・機能性表示食品) ロイヤルティ強化
27年ぶりの価格改定
22
成長戦略：ホワイトスペースへの参入 (新カテゴリー)
アルコールカテゴリー：檸檬堂の導入 エナジーブーストカテゴリー：コカ･コーラ エナジー
檸檬堂 定番レモン
九州での金額シェア
第1位（2018年）
Source: Intage, 2018/5/28-12/30, KYUSHU, 350ml
can chuhi
エナジー分野の当社金額シェア: 前年比4.9ポイント成長
Value Share Source：Intage SCI, Energy Market 2019 July 1-28
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成長とコスト削減：ベンディング事業の抜本的な変革
ベンディング事業の安定化と成長に向けリセット
成長戦略 コスト削減
ベンディング事業の持続可能な成長実現 ベンディング全体のバリューチェーン再構築
「水平拡大」:コラム数(売場)の増加 - 製品補充業務の変革による資産(車両、倉庫等)
- 優良・高収益ロケーションへの設置台数増 稼働率の向上
- 他社・外部オペレーターとの提携・協業 - RTM、受発注、補充業務の見直しと再設計
「垂直拡大」: １台当たりの販売数量の増加 - 企画から実行までのプロセスの集中化・
- 自動販売機を店舗と考えた小売店アプローチに デジタル化
よる製品ポートフォリオの最適化 - 事前の販売状況確認(プリセル)と事前ピッキング
- 魅力度向上に向けた戦略的価格設定 (プリピッキング)の展開
- キャッシュレス・Coke On対応機増加による - 車両の積載量の最適化
消費者の購買機会拡大とロイヤリティ深化 - 機器コストの最適化、保守サービス費用の削減
戦略実行の基盤(イネーブラー)
• コカ･コーラシステム一体となってベンディング事業の成長にコミットする、ひとつのベンディングチーム
• ベンディング営業部門のケイパビリティ強化と生産性改善
• デジタル技術を活用し、生産性を改善するとともに、ベンディングを重要な小売チャネルと位置づけ
カスタマー･エクスペリエンス(顧客経験価値)を改善 (Coke ON Pay等)
RTM: Route-to-market
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成長とコスト削減：お得意さまとの戦略的関係強化
手売りチャネルでの成長ポテンシャルをつかみ、販売機会を拡大
お得意さま店舗での売場活性化、 お得意さまとのパートナーシップ
製品展開 • 全国・広域チェーン顧客に対応した機能
• 売場拡大と営業現場のケイパビリティ (組織)横断型チーム体制の実現
強化に向けた最適な営業体制の確立 • 適切な価格(取引納価)・取引条件の実現。
• 店舗での新しい売場・棚の確保、売場 成長に向けた再投資の実行
活性化に向け投資強化 • コンビニエンスストアとオンライン
• 消費者ニーズに対応した、新たな容器 チャネルに適した製品ポートフォリオの
サイズ展開や価格設定を、OBPPC 構築
(オケージョン・ブランド・パッケージ・ • 成長に必要な新たなケイパビリティの
プライス・チャネル)のアプローチで実行 開発
- 消費者・ショッパーインサイト、デジタル、
カテゴリーマネジメント 等
25
変革とコスト削減を牽引するインフラ整備
オペレーションの効率化・合理化・最適化
サプライチェーン、製造 バックオフィス
• 自動化とデジタル化の範囲を拡大 • 直接・間接購買プロセスや支払を
しながら、進行中の新生プロジェクト 集中管理し最適化
(物流ネットワーク最適化)を実行。 • シェアードサービス組織(BSO)の
今後想定されるコスト高騰に対応する 規模拡大と活用を推進。定型業務を
追加施策を実施 コスト効率が高いCOEに統合
• ベンディング事業のサービスモデルを、 • CokeOne+ ERPシステム、RPAの
サプライチェーン領域を含めた1つの 積極活用による業務のデジタル化
効率的かつ持続可能なモデルに統合
• 高速かつ高効率な製造能力を最大限に
活用し、低コストで高い競争力を確立 COE: Center of Excellence:活動に関わる人材、ノウハウ、
ツールなどを集約した中核拠点
• サプライチェーン計画の最適化に向け、 RPA: Robotic Process Automation：定型業務をソフトウェアに
テクノロジーやビッグデータを活用 より自動化すること
26
戦略実行の基盤：変革と成長を牽引する基盤
CCBJHの「ハードウェア」と「ソフトウェア」の変革が必要
ケイパビリティ、能力重視の文化、 組織の「ソフトウェア」
アカウンタビリティ ３要素
社員のマインド
• 能力重視の文化の確立、 セットと働き方へ
アカウンタビリティ(成果に対する 優秀な人材を
の認識、
組織として団結し、
説明責任)の強化 どう確保・育成し、
実行し持続可能な
定着させるか
形で深化する力
• 変化に強い組織を作る中で 文化と健全性
「変革疲労」を回避
• トレーニング：英語力、デジタル
スキル、リーダーシップ、規模・
組織レベルのスキル
複雑さをマネジメントする能力 ケイパ
人材 を、社員、プロセス、
• 社員サーベイやベンチマークとの ビリティ およびシステムに、
部署・リーダー
比較を通して組織の健康度を 単位で組み込む
モニタリング
27
THE ROUTE to Shared Value～共創価値創出に向けて
ESG目標と「World Without Waste (廃棄物ゼロ社会)」に向けた取り組みを中期計画に盛り込む
CSV Goals
製品 水
100%: 主要ブランドでのノー/低カロリー製品の 200%: 水源涵養率。工場近辺の水源、
ラインアップ 流域に注力
300%: トクホ・機能性表示飲料の販売数量増 30% by 2030: 使用量削減
100%: パッケージ前面でのカロリー表示および
わかりやすい栄養表示
100%: コカ･コーラシステム「責任あるマーケ 気候変動
ティングポリシー」の遵守
25% by 2030: 温室効果ガス削減
再生可能エネルギーの推進
※別途記載のない限り、基準年は2015
年、目標年は2025年 28
THE ROUTE to Shared Value～共創価値創出に向けて
ESG目標と「World Without Waste (廃棄物ゼロ社会)」に向けた取り組みを中期計画に盛り込む
World Without Waste
設計 回収
50% by 2022: 100% by 2030: 販売量と同等の
リサイクルPET樹脂の使用率 回収量
90% by 2030:
100% by 2030: 化石燃料を使わないサステナブルPET樹脂の使用率
リサイクルの加速に向けた 100% by 2025: リサイクル可能な容器の採用 パートナー
新た環境目標 35% by 2030: さらなるPETボトルの軽量化
By 2030: 環境保護団体や業界団体
との幅広い連携
調達
ダイバーシティ & インクルージョン
100%: 持続可能な原材料調達 社会
6%: 女性管理職比率
人権 10%: 社員のボランティア参加率
100万人: コミュニティプログラム
100%:CCBJHグループバリューチェーン上での 参加 人数累計
サプライヤー基本原則§ の遵守 29
§ Supplier Guiding Principles ※別途記載のない限り、基準年は2015年、目標年は2025年
業績目標・財務戦略
業界最高水準を目指し、リセットと変革
コスト削減と成長投資による事業利益の成長
事業利益率
単位：億円 5~6% 2019-2024計画
（単位未満四捨五入）
事業利益率
3~4% コスト構造と企業文化の変革
事業利益率 490 成長に向け顧客志向の投資実行
1.7%
適切な追加投資の実行で成長加速
331 イノベーション、オペレーション
において業界最高水準
154
2019年 2022年 2024年
計画 目標 目標
31
2024年の主要指標・目指す姿
2024年目標
売場の拡大、手売りチャネルの成長と 売上収益成長：+0.5~1% CAGR
売上収益 ベンディングの減少幅縮小 販売数量成長：＋1~1.5% CAGR
数量・金額シェアとも拡大を目指す。
数量･金額シェア 変革初期は数量シェアが金額シェア
成長を上回る可能性も
金額シェア成長
前回の中期計画で見込んでいた成長
事業利益率 軌道への回帰 5~6%
1株当たり当期利益 リセットと変革を通じ収益力を改善し、 標準化EPS:3倍以上
最終利益の成長につなげる (事業利益に含まれない一時的な影響を除いたEPS)
収益力改善を図るとともに、バランス
ROE シートの最適化と効率化を実行 5~6%
変革期間中は安定配当に注力。 中期的には安定配当に注力
株主還元 自己株式取得等は適宜検討 長期的には配当性向30%以上
*増加目標は2019年予想比
32
中期計画：事業利益成長計画
コスト削減と成長投資による事業利益成長
＋6
単位：億円 350億円のコスト削減を創出 490
（単位未満四捨五入） （当初発表の中期計画に基づく施策からの効果を含む)
+350
-60
+120
-80
154
2019年 数量、 DME 外部要因による コスト削減、 ヘルスケア・ 2024年
価格/ミックス
事業利益 影響
(販促費) コスト増 成長投資等 スキンケア 事業利益
(変動DME除く) （人件費、物流費、 事業利益
計画 市況影響 等） 目標
33
リセットと変革によるコスト削減推進
2024年までに約 350億円のコスト削減
領域 構成比 主要施策
• ベンディング事業の抜本的変革
• 手売り市場におけるRTM活動変革
営業 約40% • 自動販売機のメンテナンス、調達分野の変革
• デジタル化・IT活用による生産性改善と
カスタマーエクスペリエンス向上
• 「新生プロジェクト」(物流ネットワーク最適化)
• 新製造ライン投資による製造効率向上
サプライチェーン、調達 約40% • サプライチェーンネットワーク全体でのデジタル・IT活用
• CSV目標に即した容器軽量化推進
• 購買業務の標準化・最適化
• バックオフィス業務の標準化、デジタル化、自動化と
バックオフィス、IT 約20%
シェアードサービス組織(BSO)の提供領域拡大
コスト削減額には2017年6月に発表した当初中期計画で見込んでいたシナジー効果の未発現分を含む
RTM: Route-to-market
34
財務戦略
資本構成の効率化とROE改善努力を継続
現状･背景 目指す方向性
• 成長実現には事業活動と ▪
1 成長に向けた投資
投資のため、追加の資金 2024年
調達が必要 ROE目標
• 2020~2024年の累計設備投資見込額
▪
2 財務レバレッジを高め
約3,500億円 つつも、許容される 5～6%
• 社債発行を予定 格付を維持
• のれん減損 ▪
3 株主価値の創出
• 現状格付 A+/AA- ▪ 変革期は安定配当を維持
▪ 自己株式取得等のオプションも適宜検討
株主還元を最大化する最適な資本構成へ
35
本日のまとめ
Reasons to believe – 計画達成を信じる確固とした理由
慢性的な課題への取り組み。「これまでのやり方」は選択肢にない。
2022年までは2024年に向けた成長を実現するためのリセットと変革を推進
ベンディング事業の抜本的変革により、重要な販売チャネルの安定化と回復
イネーブラーとなる戦略実行の基盤への投資と活用
－サプライチェーン、ケイパビリティ
株主価値創出に向けた明確な業績目標と財務戦略
コカ･コーラシステム全体が既に新しいやり方で活動中。アカウンタビリティ
(成果に対する説明責任)を明確にし、実行へ注力
厳密な成果のトラッキングと実行管理
中長期的に効果を生み出す「正しいこと」を
行いつつ、日々の活動を「正しく」行う
37
Q&A
参考資料
Q2(4－6月)：チャネル・カテゴリー別販売数量
Q2 2019 販売数量: -7%
チャネル別 カテゴリー別
果汁 その他
その他 販売 ケースあたり 販売
前年同期比 7% 前年同期比
1% 数量 納価（円） 9% 数量
スーパー 炭酸
リテール・ マーケット 26%
フード 炭酸 -9%
23% スーパーマーケット -13% +113 ｺｰﾋｰ
23%
20% 無糖茶 -10%
ﾄﾞﾗｯｸﾞｽﾄｱ ドラッグストア･量販店(D&D) -10% +87
ベンディング ･量販店 スポーツ -2%
コンビニエンスストア(CVS)
無糖茶
25% 13% -8% +31
ｺﾝﾋﾞﾆｴﾝ 20% 水 -16%
ｽｽﾄｱ ベンディング (VM) 水
-2% -35 コーヒー -3%
15%
8% ｽﾎﾟｰﾂ
リテール・フード -1% -9 10% 果汁 -3%
(注)販売数量にはアルコール飲料は含まれておりません。ケースあたり納価にはIFRS適用による売上控除は含まれておりません。
統合やERPシステム導入に伴い販売数量・売上集計方法の標準化を進めており、過去の説明会資料で提供したデータと若干の相違が発生することがあります。
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パッケージ別販売数量
上期 Q2
販売数量: -4% 販売数量: -7%
その他 その他
パウダー 7% パウダー 7%
3% 3%
前年同期比 販売数量 前年同期比 販売数量
S-PET 前年並 S-PET +1%
シロップ シロップ
13% L-PET -13% 13% L-PET -22%
S-PET S-PET
38% ボトル缶
ボトル缶 缶 -2% 40% 缶 -3%
5% 4%
ボトル缶 -17% ボトル缶 -15%
缶 缶
14% シロップ -1% 14%
L-PET シロップ 前年並
L-PET
20% 19%
パウダー +7% パウダー +9%
S-PET：600ml以下
L-PET：1.5L以上
(注)販売数量にはアルコール飲料は含まれておりません。統合やERPシステム導入に伴い販売数量・売上集計
方法の標準化を進めており、過去の説明会資料で提供したデータと若干の相違が発生することがあります。
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グローバルなコカ･コーラシステムの一員として
長年にわたり成果を挙げてきたパートナーシップ
日本コカ･コーラ株式会社
ブランド 顧客志向
イノベーション 地域密着
グローバル視点 業界最高の市場実行力
お客さま志向 最終製品生産
卓越した洞察力 物流・配送
コスト最適化
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用語集 事業利益 IFRS適用後、事業の経常的な業績をはかるための指標として導入した指標。売上収益から売上原価ならびに販売費
及び一般管理費を控除し、その他の収益およびその他の費用のうち経常的に発生する損益を加減算したもの。
DME Direct Marketing Expensesの略。販促費（広告宣伝費、リベート、販売手数料等）。
FC（将来消費） Future Consumptionの略。家庭等での将来の飲用を目的として購入される商品（例、１リットル以上のペットボ
トルや小型パッケージを複数本セットにしたマルチパック等）やFC需要の多いチャネル（例、スーパーマーケット、
ドラッグストア、ディスカウンター等）を指す。
HORECA ホテル(Hotel)、レストラン(Restaurant)、カフェテリア(Cafeteria)の略。料飲店チャネル。
IC（即時消費） Immediate Consumptionの略。購入後、即飲用されることを目的として、適温（コールド、ホット）で提供す
る商品（例、缶や小型ペットボトル等、1リットル未満の小型パッケージやシロップ等）や、IC需要の多いチャネル
（例、ベンディング、コンビニエンスストア等）を指す。
PTC Price, Terms and Conditionsの略。適切な価格（取引納価）取引条件。お得意さまと適切な価格（納価）取引条
件を設定していくための社内のガイドライン。RGMとともに使われる。
RGM Revenue Growth Managementの略。利益を伴った売上成長を実現していくための戦略および様々な施策の総称
RTM Route-To-Marketの略。営業部門が売上成長を実現するためのフレームワーク、プロセス、実行手段などを定義し
たもの。
販売チャネル定義 ベンディング 自動販売機を通じた消費者への直接販売
スーパーマーケット スーパーマーケットチェーン等への卸売り
ドラッグストア･量販店 ドラッグストアチェーンやディスカウントチェーン等への卸売り
コンビニエンスストア コンビニエンスストアチェーンへの卸売り
リテール＆フード 一般食料品店、酒販店、飲食店、オンラインショップ等への卸売り
その他 上記チャネル以外への卸売り
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THANK YOU
コカ･コーラ ボトラーズジャパンホールディングス株式会社
IR & コーポレートコミュニケーション本部 IR部
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