2021年５月10日
各 位
会 社 名 伊藤ハム米久ホールディングス株式会社
代表者名 代表取締役社長 宮下 功
(コード番号2296 東証1部)
問合せ先 経営企画室ＩＲチーム 内山 健氏
(TEL 03-5723-6885)
中期経営計画策定に関するお知らせ
当社は、本年度からスタートする『中期経営計画2023』（2021年度～2023年度）を策定し、本日開催
の取締役会で決議いたしましたので、下記の通りお知らせいたします。
記
１. 基本方針
本中期経営計画では、当社グループ理念のもと、ビジョンの実現に向け、「既成概念の打破」と
「強みの再認識」による更なる成長と飛躍を意識し、以下4つの主要テーマに取り組んでいきます。
●グループ理念
私たちは事業を通じて、健やかで豊かな社会の実現に貢献します
●ビジョン
フェアスピリットと変革への挑戦を大切にし、
従業員とともに持続的に成長する食品リーディングカンパニー
●中期経営計画主要テーマ
・経営基盤の強化
効率的で競争力のある事業執行体制と組織体系を構築することで、統合効果を最大化する
・収益基盤の強化
コスト競争力の強化と商品・サービスの価値向上を図ることで、グループの市場競争力を高める
・新規事業・市場への取り組み
今後成長が見込める領域へ人材・資金などの経営資源を再分配することで、
グループの成長力を高める
・サステナビリティへの取り組み
社会や環境価値に対応した取り組みを進め、社会の一員としての責務を果たすことで、
グループ価値の向上と持続的な成長につなげる
２．定量目標
成長領域への積極投資により競争力強化及び収益性向上を図り、投下資本利益率（ＲＯＩＣ）を
高めていきます。
2020年度 2021年度 2023年度
実績 計画 計画
営業利益（億円） 240 230 280
経常利益（億円） 270 250 300
ＲＯＩＣ（％）* 6.3 6.0 6.8
* ＲＯＩＣ ＝ 利払前税引後利益 ／（有利子負債＋自己資本） ただし、特別利益の内、受取保険金を除く
３．株主還元
財務健全性と資本効率性を勘案した株主還元策を行い、株主価値の最大化を図ります。配当性向に
つきましては、30％～50％の範囲で、40％を目途に安定的に増配していきます。
※本資料に記載されている計画や業績予想などの将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定
の前提に基づいており、当社として将来の業績を保証するものではなく、様々なリスクや不確実性を内包しております。実際の業績
などは様々な要因によって、本資料に記載されている計画や予想と異なる可能性があります。
以上
伊藤ハム米久ホールディングス株式会社
中期経営計画2023
２０２１年５月１０日
目次 １
１ 中期経営計画2020の総括
財務指標／個別計画
2 グループ理念と目指す姿
グループ理念／ビジョン／創業精神／行動指針
3 中期経営計画2023
①環境変化に合わせた強化ポイント
②課題認識
③重点取り組み方針
Ⅰ.経営基盤の強化 Ⅲ.新規事業・市場への取り組み
Ⅱ.収益基盤の強化 Ⅳ.サステナビリティへの取り組み
④財務戦略および定量目標
１ 中期経営計画2020の総括
１. 中期経営計画2020の総括 ３
財務指標 ☆ 経常利益は計画に対し30億円の未達であったが、経常利益率は
0.2ポイント上回った。FCFは計画を達成した。
億円 経常利益
（億円）
350
2015年度 2020年度 2020年度 300
300
CAGR 差異 260
（※1）実績 実績 中期経営計画 250
200
売上高 8,174 8,426 1% 10,000 ▲1,574 150 270
249 244
100 182 195
157
経常利益 182 270 8% 300 ▲30 50
0
経常利益率 2.2% 3.2% - 3.0% +0.2 2015 2016 2017 2018 2019 2020
（※1）
中計2020 実績値
（伊藤ハム）6.2%
ROE （※2）7.2% - 8.0% ▲0.8 ＦＣＦ
（米久） 11.2% （億円）
400
300
総資産 3,609 3,940 2% 4,270 ▲330
200 300
株主資本 1,918 2,399 5% 2,548 ▲149 240 139
100
124
D/Eレシオ - 0.15 - 0.20 ▲0.05 0 (27) (48)
FCF - 300 - 139 +161 -100
2015 2016 2017 2018 2019 2020
※1）2015年度は伊藤ハム、米久の単純合算値 中計2020 実績値
※2）特別利益の内、受取保険金を除く
１. 中期経営計画2020の総括 ４
個別計画 ☆ 売上高や営業C/Fは未達となったが、組織体制の変革は着実に実行。
テーマ 実績 レビュー 加工食品 売上高 （億円）
加工食品 売上高 ハムソーセージ 1,776億円 ハムソーセージは微増 4,000 4,000
（2020年度） 調理加工食品 1,480億円 調理加工食品はピザなどを
（計画：各2,000億円） 中心に伸長 3,000
1,219 1,285 1,329 1,480
1,144
国内食肉生産 グループ生産事業比率 32％ 15年度比 10ﾎﾟｲﾝﾄ伸長 2,000
事業の強化 グループと畜・カット比率 59％ 15年度比 9ﾎﾟｲﾝﾄ伸長
（2020年度） ブランド食肉販売比率 17％ 15年度比 2ポイント伸長 1,000 1,729 1,753 1,732 1,766 1,776
0
営業C/F 1,145億円 計画比△85億円
2016 2017 2018 2019 2020
（5年間累計） （計画：1,230億円）
中計2020 ﾊﾑｿｰｾｰｼﾞ 調理加工食品
経常利益に占める 16.8％ ITOHAM AMERICAや
海外事業割合 （計画：13.5％） ANZCOの利益が伸長
（2020年度） 配当性向 （％）
50
配当性向 36％ 安定的かつ継続的な
（5年間平均） （計画：30％目途） 配当を実施 40
30
30
組織改編 20
47 44
・ 伊藤ハム、米久の本社間接部門を 戦略単位による事業執行体制 28 32 30
10
ホールディングスへ統合 への移行準備に向け、間接
・ 食肉事業、生産事業・R&Dの各々へ 部門並びに事業部門を改編し、 0
2017 2018 2019 2020 2021
管掌役員を配置 グループ全体最適目線で
・ 物流部門をホールディングス直轄組織へ変更 取り組める組織体制を構築 中計2020 実績値
２ グループ理念と目指す姿
２. グループ理念と目指す姿 ６
グループ理念
私たちは事業を通じて、健やかで豊かな社会の実現に貢献します
ビジョン
フェアスピリットと変革への挑戦を大切にし、
従業員とともに持続的に成長する食品リーディングカンパニー
創業精神 上記「グループ理念」「ビジョン」の根幹をなす精神
「事業を通じて
「感動を創る」
社会に奉仕する」
２. グループ理念と目指す姿 ７
行動指針
① 安全安心と品質の追求による、価値ある商品とサービスの提供
② 有言実行の徹底による信頼関係の構築、強化
③ 全員参加の闊達な意思疎通と相互理解による能力開発と育成
④ コンプライアンスを最優先とした、公明正大で透明性のある行動
⑤ 地球環境に配慮した事業活動の推進
中期経営計画2023の期間中に意識して取り組む指針
「既成概念の打破」と「強みの再認識」による更なる成長・飛躍
３ 中期経営計画2023
3. 中計2023 ①環境変化に合わせた強化ポイント ９
継続した流れへの対応
☆ アジアを中心とする世界的な経済成長により食肉消費は増加傾向にあり、国内では
事業環境の変化に伴い安全・安心と更なる商品・サービスレベルの向上が求められる中、
グループが保有する調達・開発・生産・販売機能の活用機会が増加している。
環境・ニーズの変化 事業機会 強化ポイント
世界経済の成長と 世界的な食肉消費量 グループの農場運営
肉へのたんぱく源シフト の増加 国内外での調達体制と商品供給力
安全・安心意識の 企業と商品・サービスの 品質管理体制
高まり 信頼性 国内外サプライヤー・取引先との信頼関係
単身世帯・共働きの 食の簡便化・個食化 消費者ニーズに直結する商品開発機能
増加 中食ニーズの拡大 商品ラインアップ
人口減・少子高齢化 周辺領域との親和性 冷凍食品・ノンミート・エキス等の新規事業
による国内市場の頭打ち 海外市場の成長 アジアなど新規市場での生産・販売事業
3. 中計2023 ①環境変化に合わせた強化ポイント 10
新たな動きへの対応
☆ コロナやデジタル化、 ESG・SDGsへの関心の高まりなどにより、消費者ニーズが
急速に変化・多様化する中、グループの強みを発揮できる事業機会が増加している。
環境・ニーズの変化 事業機会 強化ポイント
家庭消費・貯蔵志向 コンシューマ商品ブランド
コロナの影響による
デリバリー 冷凍・常温品のラインアップ
購買行動の変化
お取り寄せ 取引先への商品提案力
企業ブランド
社会のデジタル化が ネット通販
消費者へのダイレクトな提案力
加速 RPAツールの浸透
業務へのデジタル技術の取り込み
商品開発力
ESG・SDGsが 新たなたんぱく源需要の増加
ノンミート商品のラインアップ
新たな購買動機へ エシカル消費
企業としてのSDGsへの取り組み
3. 中計2023 ②課題認識 11
☆ 統合後の経営基盤・収益基盤を確固たるものとし、競争力を高める必要がある。
☆ 新たな市場ニーズや社会・環境価値への対応を行い、成長力を高める必要がある。
統合後、対応途上にあるテーマ 中期経営計画の期間中に実現したい姿
Ⅰ. 経営基盤の強化 👉P12 パフォーマンス×ポテンシャルの最大化
Ⅱ. 収益基盤の強化 👉P13 グループ価値の最大化
Ⅲ. 新規事業・市場への取り組み 👉P14 新たな収益の柱の確立
Ⅳ. サステナビリティへの取り組み 👉P15 事業を通じた社会的責務の遂行
各テーマについて 重点取り組み方針 を策定
3. 中計2023 ③重点取り組み方針 12
Ⅰ. 経営基盤の強化 パフォーマンス×ポテンシャルの最大化
☆ 効率的で競争力のある事業執行体制と組織体系を構築することで、
統合効果を最大化する。
組織再編によるグループ戦略の一体化
✔ 会社単位から戦略単位への移行 ・ 21年度に加工食品の統括管掌役員を配置、
✔ フラットな組織体系 先行する食肉と共に各々の戦略機能を一本化
・ 21年度に食肉の調達機能、
加工
22年度に加工食品の生産機能を統合
伊藤ハム 米久 食肉
※伊藤ハム、米久のブランドは
加工 食肉 加工 食肉 各々継続
制度統合 ・ 人事規程、経理規程等の統一
✔ 社内規程・制度の一本化 ・ キャリア採用など柔軟な人材活用
✔ 人材の活性化 ・ グループ内での適切な人材配置
デジタル戦略
✔ 社内システムの改善 ・ 計画的なシステム統廃合の実施
✔ IT戦略 ・ IT統括室の設置
✔ DX（デジタルトランスフォーメーション） ・ DXによる業務プロセスの変革
3. 中計2023 ③重点取り組み方針 13
Ⅱ. 収益基盤の強化 グループ価値の最大化
☆ コスト競争力の強化と商品・サービスの価値向上を図ることで、
グループの市場競争力を高める。
コスト低減に向けた取り組み ・ 生産）拠点の再編、高効率ラインの稼働アップ
✔ 生産・物流体制の最適化 ・ 物流）産地直送化、配送の効率化
✔ 仕入業務の効率化 ・ 調達）業務の一元化
✔ デジタル技術の活用 ・ RPAでの省人化、画像認識での生体管理
商品付加価値の向上
✔ マーケティング・ブランド水準の向上 ・ ブランドコンセプトの整理・育成・強化
✔ 開発機能・製造技術・販売スキルの ・ ノウハウや知的財産の見える化など
強化 グループ内ナレッジの再認識と共有化
✔ 研究開発内容の事業への反映 ・ 中央研究所の積極活用
規模拡大 ・ 主要都市部を中心とした、きめ細かな
✔ 国内販売 食肉販売体制（食肉卸機能の拡充など）
✔ 調理加工食品 ・ グループ全国販売網の活用
✔ ブランドミート、未加熱食肉製品 ・ 商品のラインアップ拡充
👉P.18 参考資料①
3. 中計2023 ③重点取り組み方針 14
Ⅲ. 新規事業・市場への取り組み 新たな収益の柱の確立
☆ 今後成長が見込める領域へ人材・資金等の経営資源を再配分することで、
グループの成長力を高める。
事業領域の拡大 ・ ノンミートと冷凍食品事業の包括的な
✔ ノンミート事業 推進体制の構築
✔ 冷凍食品事業 ・ 食肉の加工技術と先発優位を活かした
✔ エキス事業 ノンミート事業の拡大と早期収益化
✔ 新たなたんぱく源の研究 ・ 九州エキス(株)の立ち上げ
・ 食肉に関連した先端技術への取り組み
生産地域・販売市場の拡大 ・ 既存海外事業の更なる強化と市場深耕
✔ 海外事業の強化 （NZ） ANZCO
✔ 事業拠点間のシナジー拡大 （米国）ITOHAM AMERICA、IPC
✔ 海外人材の育成 （中国）伊藤食品商貿上海
（タイ） 伊藤ハムベタグロ、ABC
・ ANZCOの海外市場における商流の活用
・ 和牛の輸出拡大
・ 上記拠点への人材派遣による人材育成
👉P.19 参考資料②
3. 中計2023 ③重点取り組み方針 15
Ⅳ. サステナビリティへの取り組み 事業を通じた社会的責務の遂行
☆ 社会や環境価値に対応した取り組みを進め、社会の一員としての責務を果たす
ことで、グループ価値の向上と持続的な成長につなげる。
推進体制の強化 ・ 基本方針・計画の立案、重要課題の策定・
✔ サステナビリティ委員会の設置 KPI設定、進捗モニタリングの実施
社会貢献活動、労働環境整備
✔ 地域社会への貢献 ・ 雇用の創出、森林保護活動、地域清掃活動
✔ ワークライフバランスの推進 ・ 活力ある職場環境
✔ 人材育成、ダイバーシティの尊重 ・ 体系的な人材教育と幅広い人材活用
✔ 労働安全衛生、健康管理 ・ 働き方の変化や多様性に対応した人事戦略
環境に配慮した取り組み ・ エネルギー変換効率の高い設備の導入、
✔ エネルギー・用水使用量の削減 用水の再利用
✔ CO2排出量の削減 ・ 太陽光など再生可能エネルギーの利用
✔ 廃棄物の排出削減 ・ 食品ロス・廃プラ削減、リサイクル促進
✔ 持続可能な生物資源の利用 ・ アニマルウェルフェアを意識したファーム運営
・ 循環型農業モデル
👉P.20/21 参考資料③④
3. 中計2023 ④財務戦略および定量目標 16
☆ 競争力の強化により事業の付加価値を高め、投下資本利益率（ROIC）の向上を図る。
☆ 財務健全性と資本効率性を勘案した株主還元策を行い、株主価値の最大化を図る。
億円
2020年度 2021年度 2023年度 20年度比較 経常利益 （億円） ROIC （％）
実績 計画 計画 CAGR 差異 320 7.0
6.8
300
営業利益 240 230 280 5% +40 300
6.8
加工食品 123 110 145 6% +22 6.6
食肉 134 135 155 5% +21 280 270 6.3
6.4
その他 -17 -15 -20 - ▲3
経常利益 270 250 300 4% +30 260 6.2
250 6.0
ROIC ※ 6.3% 6.0% 6.8% - +0.5 6.0
240
5.8
総資産 3,940 4,000 4,200 2% +260
株主資本 2,399 2,500 2,750 5% +351 220 5.6
2020 2021 2023 2020 2021 2023
D/Eレシオ 0.15 0.13 0.10 - ▲0.05
セグメント利益（20年度⇒23年度） 株主還元策
加工食品事業 食肉事業
+22億円 +21億円 配当方針
✔コストの低減 ✔生産・加工事業の強化
配当性向40％を目途に
+12億円 +12億円
✔調理加工食品の販売拡大 ✔海外事業の強化 30~50％の範囲で
+ 8億円 など + 8億円 など 安定的に増配
ROIC＝利払前税引後利益/（有利子負債＋自己資本）※特別利益の内、受取保険金を除く 以上
3. 中計2023 ④財務戦略および定量目標 17
☆ 経営基盤・収益基盤を強化するとともに、成長領域への積極投資により資本効率
を向上させ収益性を高めることで、安定的かつ持続的なリターンの創出を実現する。
実行・開始
投資計画 3年間総額 600～800億円 投資スケジュール 効果の発生
（更新 300億円 ＋ 新規 300～500億円） 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度以降
Ⅰ. 経営基盤の強化
✔ グループのシステム統合（60億円）
Ⅱ. 収益基盤の強化
✔ 加工食品の生産拠点再編（200～300億円）
✔ 食肉生産拠点の新規取得（70億円）
✔ 未加熱食肉製造の強化（30億円）
Ⅲ. 新規事業・市場への取り組み
✔ ノンミート生産設備の導入
✔ 冷凍食品事業の拡大
Ⅳ. サステナビリティへの取り組み
✔ 低環境負荷型の設備導入
投資計画（次期中計以降）
✔ 【継続】加工食品の生産拠点再編（300億円）
3. 中計2023 参考資料① 18
バリューチェーン上の各領域における収益基盤の強化事例
マーケティング
共通 開発 仕入・製造 配送 販売
強化・効率化 機能強化 効率化・最適化 最適化 拡大
原材料調達の 拠点再編
加工食品 マーケティング強化 開発体制整備 一元化
拠点統合 調理加工食品
省人化ライン
グループ販売網
ブランド育成・強化 産直推進
中央研究所の ファーム事業、 の活用
国内生産の 国内外での
食肉 活用 未加熱食肉
デジタル技術活用 強化・最適化 配送の効率化 販売強化
加工工場の活用
［現行ラインアップの一例］
［グループ21工場
（国内）］
（ラ・ピッツァシリーズ） （米久の肉だんごシリーズ）
（レンジでごちそうシリーズ） （旨包ボリュームリッチ
ハンバーグシリーズ）
デジタル技術を活用した生体管理 生産拠点の計画的な再編 調理加工食品の更なる拡大
（大洋ポーク）
3. 中計2023 参考資料② 19
新たな事業領域の具体例
加工食品 食肉
✔ ノンミート市場の確立 ✔ ノンミート、未加熱食肉製品、
（成長市場としてコンシューマ、 エキス関連商品の強化
業務用ともに育成） （事業の拡大）
✔ 商品開発機能の強化 ✔ 生産事業、食肉卸機能の
（創造的発想力を醸成し 取り込み
マーケットニーズに応える） （川上・川下の強化）
✔ 冷凍食品事業の取り込み ✔ 最先端技術への取り組み 九州エキス株式会社
（工場完成ｲﾒｰｼﾞ）
新たな海外市場展開の具体例 2020年度グループ市場別売上高
（単位：億円）
加工食品 食肉
和牛輸出 日本
✔ 海外生産と海外市場に ✔ 既存海外事業間の
7,563
おける販売強化 シナジー拡大
（ANZCOの商流活用） ✔ ANZCOの販売網を活用した 欧州 アジア 北米 中南米
109
107 280 227 -
✔ 中国・タイ事業でのノウハウを 和牛販売の展開
活かした規模拡大 オセアニア
（伊藤食品商貿上海を起点） 220
3. 中計2023 参考資料③ 20
気候変動に対する取り組み
サステナビリティへの取り組みの具体事例 CO2排出量の削減
「高効率設備の導入」
「再生可能なエネルギーの利用」
持続可能な生物資源 「廃食油ボイラの導入」
脱フロン・地球温暖化係数値の低減
の利用 「環境に配慮した冷凍機・冷蔵設備への更新」
森林保護活動
「こうべ森の学校」
清掃活動 環境に配慮した容器包装
「千本浜海岸清掃」
循環型農業モデルの推進 プラスチック使用量の削減
「包装材料の薄膜化」
アニマルウェルフェアを意識した 「再生プラスチックの使用拡大」
ファーム運営
バイオマス素材の使用
「バイオマスプラスチック
・バイオマスインキの使用拡大」
廃棄物の削減
廃油を燃料として再利用 水資源の効率的な利用
「廃食油ボイラの導入」
水使用量の削減
食品廃棄物を飼料・肥料へ 「用水の再利用」
リサイクル 高度水処理設備導入による
「養豚・養殖魚への飼料・餌料化」
「米久エコ・プロジェクトセンター」 水質保全
「排水処理設備増強」
3. 中計2023 参考資料④ 21
サステナビリティへの取り組みの具体事例
働き方改革の更なる推進 従業員の育成
✔ 在宅勤務、フレックスタイム制度の ✔ 多様なキャリアを通じ、自律的に考え
定着による柔軟な働き方の支援 現状を変革できる人材の育成
✔ 働き方の中身改善、デジタル戦略の ✔ 一人ひとりが専門性に誇りを持ち、
推進による生産性向上 働きがいを高められる従業員教育
ダイバーシティの尊重 環境保全・教育活動・支援活動
✔ 女性の積極的な採用と管理職登用 ✔ 富士山麓の森林保護活動
✔ 高齢者の活用、活躍を促進 ✔ 「こうべ森の学校」の森林ボランティア活動
✔ 介護従事者へのサポート推進 ✔ 千本浜海岸清掃
✔ 障がい者が安心して働ける職場づくり ✔ ユニセフ活動への支援
本資料に記載されている計画や業績予想などの将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に
基づいており、当社として将来の業績を保証するものではなく、様々なリスクや不確実性を内包しております。
実際の業績などは様々な要因によって、本資料に記載されている計画や予想と異なる可能性があります。
なお、本資料の情報は投資家の皆様に当社への理解を深めていただくことを目的とするものであり、投資勧誘を行うものではありませんし、本資料のみに
依拠して投資判断を下すことはお控えください。
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