ニッポンハムグループ
中期経営計画2023
2021 年 5月 14日
日本ハム株式会社 代表取締役社長 畑 佳秀
目次
Vision2030とマテリアリティ ･･････ P.2
中期経営計画2023 ･･･････････････････････ P.10
振り返りと経営方針 ･･･････････････････････････････････････ P.10
事業戦略 / 事業本部別の方針 ･･････････････････････････････P.24
部門横断推進戦略 ･･･････････････････････････････････････P.31
機能戦略 ･････････････････････････････････････････････ P.36
まとめ －中期経営計画2026に向けて ･･････ P.40
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Vision2030とマテリアリティ
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①ニッポンハムグループの提供価値
「食べる喜び」を創造するため、時代の要請に応えた「３つの価値」を提供し、事業領域を拡大
（億円） ■グループ売上高 ━ 時価総額
14,000
品質No.１ /
12,000
安全･安心
10,000
食卓に
8,000 「おいしさ」
をお届け
6,000
4,000 体を構成する
たんぱく質の
2,000
安定供給
0
1942 1947 1952 1957 1962 1967 1972 1977 1982 1987 1992 1997 2002 2007 2012 2017 2021（年度）
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②価値創造を支える強み（価値創造の源泉）
バリューチェーン全体で価値を生み出すケイパビリティを保有
バリューチェーンごとの強み 提供価値
生産･飼育 需要調整 処理･加工 製造 荷受･物流 販売･マーケティング
品質No.１/
国内外の 各畜種の日本市場に 需要に合わせて 国内最大級の 細やかな配送を 顧客満足度を高める
安全･安心
生産拠点に おける需給バランス 鮮度の高い食肉を 生産能力 可能にする 提案･販売力
よる原料の に合わせた調整力 供給できる体制 物流網
高度な品質管理 全国に広がる営業･
安定確保
ノウハウ 物流網
おいしさを ブランド開発に
再現する つながる高い
量産化技術 マーケティング力
調達 開発 食卓に
「おいしさ」
国内外の強固な 時代のニーズに
をお届け
調達網 対応した
商品開発力
体を構成する
たんぱく質の
研究開発 長年のたんぱく質研究で培ったナレッジ 品質保証 バリューチェーンを支える品質管理力 安定供給
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③位置付け
持続可能な社会と企業を実現するため、これからの私たちが目指すべき方向を「Vision2030」、
Vision2030実現に向けて解決すべき社会課題を「マテリアリティ」として特定
提供価値
品質No.１/
安全･安心
変わらずに追求する価値
「ありたい姿」に向けて 2030年における
解決すべき社会課題 「ありたい姿」
現在の姿 企業理念
食卓に ５つの
強み Vision2030
「おいしさ」
お届け
を
マテリアリティ 「食べる喜び」
体を構成する
たんぱく質
の安定供給
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④「社会価値の向上」と「事業価値の向上」を一体化
企業価値の最大化
社会価値の向上（非財務価値） 事業価値の向上（財務価値）
＝
＝
WACCの低減 ROICの向上
マテリアリティの実践
既存事業の強化と構造改革
• たんぱく質の安定調達･供給
持続可能な 成長領域での事業を推進
企業体へ
• 食の多様化と健康への対応
• 持続可能な地球環境への貢献 最適ポートフォリオの追求
• 食やスポーツを通じた 最適生産体制の構築
地域･社会との共創共栄
• 従業員の成長と多様性の尊重
➡ 事業リスクの低減 ➡ 利益率の向上･最適な投下資本
DXによる基盤整備
－ 経営の意思決定を速め、実行力を高める －
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⑤Vision2030
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⑥SDGsとマテリアリティとの関係
環境中期目標を設定
化石燃料由来のCO2の排出量を2030年度までに46%以上削減
貢献するSDGs分野 マテリアリティ 社会課題 環境中長期目標（～2030年度） 施策
・化石燃料由来のCO2排出量削減 ・太陽光発電の活用
気候変動への対応
46％以上削減（対FY13）※１ ・燃料転換や廃油ボイラー
・水使用量の削減 ・再利用水の活用や
５％削減（対FY19）※２ 用水使用量の削減
持続可能な ・廃棄物排出量の削減
省資源･資源循環 ・廃プラスチックの
地球環境への貢献 ５％削減（対FY19）※２
サーマルリサイクル
・廃棄物リサイクル率の向上
92％以上※３ ・バイオマス発電や肥料化
・認証パーム油への切り替え
生物多様性への対応
使用率100％ ※４
※１ 国内事業所対象
※２ 国内処理･製造工場対象、製造数量あたりの原単位
※３ 国内事業所対象、廃棄物排出量に対して
※４ 国内外拠点、ブックアンドクレーム、マスバランス併用
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➆SDGsとマテリアリティとの関係
貢献するSDGs分野 マテリアリティ 社会課題 施策
• CSR調達の推進
たんぱく質の たんぱく質の安定調達･供給
(ニッポンハムグループの重要な一次サプライヤーへの方針周知とSAQ実施率100％)
安定調達･供給 たんぱく質の選択肢の拡大
• 植物由来の原料を使用した商品、培養肉の研究開発
食の多様化と 食物アレルギー対応 • 食物アレルギー対応商品の開発と食物アレルギーに関する情報発信、
健康への対応 健康増進 啓発活動
食やスポーツを • スポーツを通じた地域共創の活動推進
通じた地域･社会 地域社会の発展
との共創共栄 • 文化的活動を通じた地域貢献活動の推進
従業員の成長と 従業員の働き甲斐の向上 • 挑戦できる組織風土の醸成
多様性の尊重 多様性の尊重 • 働き方改革の推進
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中期経営計画2023
－ 振り返りと経営方針
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振り返り ①連結業績
初年度は厳しいスタートだったが、収益力は着実に向上
2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 主な経営目標･指標の推移
■事業利益(億円) －事業利益率(％)
計画 実績 計画 実績 計画 実績 －ROE(％) －ROIC(％)
7.8%
売上高（億円） 13,100 12,342 13,600 12,298 14,100 11,761
事業利益（億円） 500 383 520 438 560 524
5.9%
事業利益率 3.8％ 3.1% 3.8% 3.6% 4.0% 4.5%
5.3%
ROE 7.5％ 4.8% 7.3% 4.8% 7.0%以上 7.8% 4.9%
4.8% 4.8% 4.5%
ROIC － 4.9% － 5.3% 5.5%以上 5.9%
3.6%
（億円）
中計2020 3カ年計画 中計2020年 3カ年実績 3.1%
営業活動による
1,795 1,788
キャッシュ･フロー
投資活動による
△1,986 △1,396 524
キャッシュ･フロー 438
383
フリー･
△191 392
キャッシュ･フロー
設備投資 2,100 1,785
2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期
減価償却費 826 894
※ 各キャッシュ･フローと設備投資は３カ年の積み上げの数値
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振り返り ②成果
統合前の加工事業本部として
加工事業本部 中計３カ年累計の事業利益は当初計画の335億円を達成
主力ブランドでのエクステンションなどで収益性の高いコンシューマ商品を拡販
既存事業の効率化による
中期経営計画2020から鶏肉相場の一定の影響があったが、生産体制を拡充
収益力の強化 食肉事業本部 収益性の高いブランド食肉の拡販で収益性が向上
コロナ禍でも量販チャネルの需要増に対応し事業利益400億円レベルまで回復
全社 売上高および投下資本売上高回転率は計画未達
豪州事業や米州内の加工事業の内部改善などによる改善効果の発現
海外売上高の早期拡大 海外事業本部
米州における加工事業の伸長
消費者との対話を通じた 「未来の食卓市場予測」の作成やビッグデータの解析などで、商品開発力や販売促進が向上
価値の創造
将来に向けた動物性たんぱく質の供給責任を果たすべく、研究を進める
食の未来の構想 / 実現の • スマート養豚プロジェクトをスタート
• 国内ミートレス市場への参入
ための技術力強化･育成 • 培養肉の研究開発スタート
• イミダゾールジペプチドの特許取得
事業活動を通じた社会課題の解決に向けた取り組みを実施
持続可能性（サステナビリティ） • TCFDの提言に賛同表明
の追求 • RSPOへの加盟
• CSR調達への対応
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経営方針 ①３つの戦略と４つの経営方針
新規事業･
食肉事業本部 加工事業本部 海外事業本部
球団事業
経営方針1 収益性を伴ったサステナブルな事業モデルへのシフト
全社最適視点での マーケティング視点での 各社機能の明確化と
調達力 / 販売力の強化
筋肉質な製造収益構造の確立 事業拡大 競争力向上
経営方針2 海外事業における成長モデルの構築
事業戦略 有望領域にフォーカスした成長戦略の立案･実行
（①国内外での加工品販売の強化 ②日本向けの加工品･食肉の開発 / 供給体制の強化）
経営方針3 新たな商品･サービスによる、新しい価値の提供
新規事業（①エンタメ事業 ②ウエルネス事業 ③エシカル事業） 球団事業
経営方針4 ビジョン実現に向けたコーポレート機能の強化
機能戦略 DX推進 全社戦略立案･推進機能強化 R&D機能強化 人財マネジメント強化
部門横断推進戦略 事業横断戦略 新規事業 北海道プロジェクト コーポレートコミュニケーション
高次の品質No.１経営 ・ コーポレート･ガバナンス
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経営方針 ②経営方針の考え方
Vision2030の実現に向け、中計2020での課題や外部環境をふまえて、
全社視点で既存事業の構造改革と強化、成長領域における事業育成を進めるため、
６カ年を見据えた方針を策定する
既存事業の構造改革と強化を進め、
既存事業の ROIC向上に取り組む
構造改革と強化 KPIマネジメントの強化
デジタル活用によるオペレーション強化（DX）
成長のための
リソース投下
社会課題に対応しながら これまでの歴史と既存事業の
リスク低減と機会拡大を図る 成長領域における 強みを活かした成長領域への伸長を図る
サステナブルな事業モデルへの 持続可能性の
事業育成 • 海外事業における成長分野と
シフトを進める 追求
（海外・新領域） 地域の絞り込み
• マテリアリティの実践 • 既存事業の強みを活かした
新たな価値の創出
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経営方針 ③新たな強み･価値の獲得に向けて
持続的な企業価値の向上に向け、他社共創の視点で取り組みを進める
畜産業 食肉事業 • 持続的･安定的な食肉供給に向けた、より強固な調達ネットワークの構築
海外 • 日本の消費者ニーズをとらえる海外既製品の輸入
事業横断推進
パートナー • 関税低減によるメリットを最大化するグローバルでの最適な調達網の構築
異業種企業 • 消費者に新たな価値をお届けする商品の開発
・ 新規事業戦略 • 食課題を解決し、新たな食シーンを提案するサービスの提供
食品企業 • デジタルテクノロジー活用によるバリューチェーン全体の効率化･持続可能性の向上
政府機関
北海道
• 地域社会の発展と事業の成功を導く、官民での価値共創
・ • 代替肉などの新領域の適切な発展に向けたルールメイキング
プロジェクト
地方自治体
スタート
アップ R&D • 食の可能性を広げる新たな技術の開発（代替たんぱくなど）
・ 機能強化 • サステナブルな事業の追求･効率化に向けた生産･製造技術の開発
研究機関
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経営方針 ④数値計画（全社）
中計2020 中計2023 中計2026 中計2029
2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2027年3月期 2030年3月期
売上高（億円） 11,761 11,800 12,000 12,200 13,200
事業利益（億円） 524 480 520 610 790
事業利益率 4.5% 4.1％ 4.3％ 5.0％ 6.0％
ROE 7.8% 6.8％ 7.3％ 8.0％ 9.0％以上 10.0％以上
ROIC 5.9% 5.1％ 5.3％ 6.0％ 7.0％以上 8.0％以上
1000 12.0%
主な経営目標･指標の推移 10.0%以上へ
10.0%
800
7.8% 8.0%以上へ
8.0%
■事業利益(億円)
－事業利益率(％) 600
5.9% 6.0%
－ROE(％) －ROIC(％) 6.0%
400 4.5% 790
4.0%
610
524 480 520
200 2.0%
0 0.0%
2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2027年3月期 2030年3月期
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経営方針 ⑤数値計画（セグメント別）
中計2020 中計2023 中計2026
2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2027年3月期
売上高（億円） 5,239 4,980 5,070 5,230 5,370
加工事業本部 事業利益（億円） 179 150 160 190 270
事業利益率 3.4% 3.0％ 3.2％ 3.6％ 5.0％
売上高（億円） 7,287 7,000 7,150 7,340 8,060
食肉事業本部 事業利益（億円） 411 370 380 400 480
事業利益率 5.6% 5.3％ 5.3％ 5.4％ 6.0％
売上高（億円） 2,239 2,500 2,770 3,030 3,230
海外事業本部 事業利益（億円） △1 5 20 30 40
事業利益率 － 0.2％ 0.7％ 1.0％ 1.2％
売上高（億円） 104 130 150 240 250
球団･その他 事業利益（億円） △17 △5 0 20 30
事業利益率 － － 0％ 8.3% 12.0％
売上高（億円） △3,108 △2,810 △3,140 △3,640 △3,710
消去調整
事業利益（億円） △48 △40 △40 △30 △30
売上高（億円） 11,761 11,800 12,000 12,200 13,200
全社 事業利益（億円） 524 480 520 610 790
事業利益率 4.5% 4.1% 4.3％ 5.0％ 6.0％
※ 2021年3月期のセグメント売上高については、新収益認識基準の遡及修正は行っていません。
※ 2021年3月期については、消去調整他から北海道日本ハムファイターズ関連の損益を球団･その他として組み換えて表示しています。ただし暫定値。 Copyright © 2021 NH Foods Ltd. All Rights Reserved. （無断転載禁止） 17
経営方針 ⑥セグメント利益増減
中期経営計画2023に向けた主な施策－DX費用は発生するが、事業面では増益を目指す－
加工事業本部 食肉事業本部 海外事業本部 新規事業･
新しい価値の創造と提供で 2030年度シェア25％を目指す 成長モデルの構築 球団事業の確立
企業価値向上を図る • 生産性向上と社外提携先との • 既存事業の構造改革
• ヒット商品創出の基盤づくり 関係深化による調達力強化 • 国内事業で培った
• 全社視点での最適製造体制の構築 • ブランド食肉･付加価値商品拡大を 技術力で重点市場で
通した販売力強化 の加工品強化
中計2023における主な3カ年の事業利益増減の推移（単位：億円）
+11億円 △11億円 +31億円 16 △5 610
44
28 △56
22 △41 12
15 18 1
15 △25 10
35 8
524 △15 16
△17
6
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経営方針 ➆DXを活用したビジネスモデルの変革
DXを活用した既存事業の効率化・生産性の向上および新規事業の立ち上げを加速
10年後には食のサービス・顧客価値についてデジタルを通じたビジネスモデルを目指す
100 DXの費用と効果額の推移（億円）
■DX費用 ■DX効果 －ネット効果 80
80 2030年にかけ
60
40
40 40 40 効果が費用を上回る見込み
20 10
0
▲ 20
△ 50 △ 76 △ 70
▲ 40 △ 96
△ 67 △ 99 △ 36
▲ 60
△ 50 △ 56 △ 59
▲ 80
△ 67
▲ 100
▲ 120 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2025年3月期 2026年3月期 2027年3月期
中計2023 中計2026 2030年度
デジタルによる既存業務の 既存ビジネスの最適化･ デジタルデータを起点とした
効率化と生産性向上 データ起点での意思決定 新たなビジネスモデルの創出
IT Transformation
• RPAの導入 • データ分析の強化 • 見える化によるCCCの改善
オペレーション データ起点での
• 需給調整の高度化 • 荷繰AI化
コストの削減 意思決定
• 集中購買の深化
Digital Transformation
• 新たなビジネス機会の創出
• プラットフォームの実現 D2Cビジネス スマート養豚･養鶏 デジタル･マーケティング 検査工程AI化
働き方改革による従業員の働きやすい職場環境の構築
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経営方針 ⑧数値計画（ROICなど）
■ROIC －WACC
8.0%以上
7.0％以上
5.9% 6.0%
5.3% 5.1% 5.3%
4.9%
ROIC 3.9% 3.9%
4.3%
現状のWACCは４％程度
次期中計以降、徐々に低減 ROICスプレッドを拡大へ
2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2027年3月期 2030年3月期
2021年3月期 2024年3月期 2027年3月期
ROIC分解 4.5%×0.69×1.91回転 5.0%×0.69×1.74回転 6.0%×0.69×1.76回転
事業利益率×（1-税率）×回転数
DXを活用したCCC改善
各セグメントの収益拡大
利益 各セグメントでの収益基盤の底上げ
投資効果発現
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経営方針 ⑨財務戦略と資本政策
企業価値向上
非財務価値の向上
ESG戦略の推進による キャッシュ･フローの最大化
リスク低減
WACCの低減 ROICスプレッド拡大 ROICの向上
最適資本構成追求（D/Eレシオ0.5近傍） 投下資本効率向上
有利子負債による調達が基本 最適ポートフォリオと付加価値向上
機動的な自己株取得 投資精査と重点領域への集中
継続･安定した配当成長（DOE改定） 合理化･DX･BPRによるコストダウン
基盤強化および成長投資
フリー･キャッシュ･フローを意識した投資
M&AなどでD/Eレシオ上昇も容認
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経営方針 ➉数値計画（財務戦略）
中計2023は設備投資が高水準で推移するため、フリー･キャッシュ･フローは250億円に
中計2026ではピークアウトし、フリー･キャッシュ･フローは1,610億円に拡大
中計2020 中計2023 中計2026
営業活動による
キャッシュ･フロー 1,788億円 2,270億円 2,660億円
投資活動による
キャッシュ･フロー △1,396億円 △2,020億円 △1,050億円
フリー･
キャッシュ･フロー 392億円 250億円 1,610億円
D/Eレシオ 0.4～0.5
有利子負債 中計2023において増加し、その後ピークアウト
DOE2.3％を目安とした現金配当が基本だが、利益水準の上昇もあり、
株主還元
最適資本構成の維持を目的として、自己株式取得も組み合わせて還元拡大へ
2,660
2,270
主な経営目標･指標の推移 1,788 1,610
392 250
■営業活動によるキャッシュ･フロー
■投資活動によるキャッシュ･フロー
■フリー･キャッシュ･フロー
△ 1,050
△ 1,396
※ 各キャッシュ･フローと設備投資は △ 2,020
３カ年の積み上げの数値
中計2020 中計2023 中計2026
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経営方針 ⑪数値計画（投資計画）
中計2023は基盤強化とサステナブルな事業モデルへのシフトに向け投資が先行する
中計2026で効果発現し、投下資本に対する収益性を改善
投資内訳の推移（億円）
中計2023の投資内訳（億円）
■加工事業本部 ■食肉事業本部
■海外事業本部 ■その他 合計 ■維持更新/環境対応 ■法令対応 ■成長投資
■IFRSリース
2,480億円 ■IFRSリース ■新球場 ■DX投資
400 157
合計
1,785億円 410
654 合計
250 933
1,480億円 合計
260
188
418 2,480億円
159
388
54
415 147
781
415
65
701 515
457 446
中計2020実績 中計2023計画 中計2026計画
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中期経営計画2023
－ 事業戦略 / 事業本部別の方針
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事業本部別の方針 ①加工事業本部
中計2020までの総括 中計2020の課題 中計2023の方針
【 旧加工 】 • ヒット商品の創出 新しい価値の創造と提供で社会に貢献し、
中計３カ年の事業利益計画は達成も、 • さらなる生産性向上に向けた 企業価値向上を図る
売上計画は未達 全体最適視点での取り組み • ヒット商品創出の基盤づくりと収益性
➡ ブランドエクステンションの施策や • 新生加工事業本部としてのシナジー 向上に向けた全社視点での製造体制の
組織改革などで収益性改善 の最大化 再構築
【 旧関連 】 • 社会的要請と事業の両立 • 環境負荷低減に向けた取り組みも行う
中計３カ年の事業利益および売上計画ともに未達 ことで、企業価値の向上を図る
➡ 構造改革で収益力向上
■旧加工(億円) ■旧関連(億円) ■エキス･一次加工(億円)
300 加工事業本部 単年度利益の推移 6%
■加工事業(億円) －事業利益率(％) 5.0%
250 5%
200 3.6% 4%
3.4%
3.0% 3.2%
150 2.5% 3%
270
1.7%
100 190 2%
179 160
150
133
50 95 1%
0 0%
2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期 2027年3月期
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事業本部別の方針 ②加工事業本部
新しい価値の創造と提供で構造改革を図り、事業利益率５％へ
既存領域の強化と 製造工場における 社会課題の解決と
新規領域への挑戦 生産性の向上 収益性の向上
既存領域の強化 製造体制の再構築と平準化 環境対応
【 コンシューマ 】 【集中生産】 • 食品ロス削減に向けた、常温商品の開発
• 既存ブランド･育成ブランドの拡大 • 主力ブランドの高生産性ライン製造 • 包装改善によるプラスチックの削減
• 新規売り場、新チャネルの開拓強化 【平準化】 • 燃料転換や物流便の削減によるCO2削減
【 業務用 】 • 少人化･合理化投資による効果発現
• 製販一体での収益性の向上 • 技術向上による生産性の向上
• 付加価値商品の開発 • 物流における流通加工および庫内作業の平準化
【 ベンダー、物流 】
･ 商品開発と冷食事業の強化 シナジー効果の発現 地域社会との共創共栄
･ 社外物流獲得
• 営業拠点の統廃合 • スポーツを通じた地域活動推進（野球教室）
新規領域への挑戦 • 既存販路の相互活用 • 地域行事への参画による貢献
【 エキス調味料 】 • ブランド活用による共同商品開発、共同研究 • 地域コミュニティでの食育活動
• 常温商品の開発、キット商品開発、海外販路拡大 • 加工物流拠点の活用
【 大豆ミート 】 • 集中購買や資材の規格統一
• ブランディングの強化、新素材開発
【 常温商品 】
原料高騰対策 食の多様化と健康対応
• 新商品開発、新規売り場開拓
• 包材資材の見直し • 食物アレルギー対応
マーケティング基盤の強化 • 商品リニューアル • 高齢者に向けたフレイル対応
• プロダクトアウトからの発想転換による • 有利原料の活用
ヒット商品の創出
• 定性情報（VOC）と定量情報（ID-POS）の活用 Copyright © 2021 NH Foods Ltd. All Rights Reserved. （無断転載禁止） 26
事業本部別の方針 ③食肉事業本部
中計2020までの総括 中計2020の課題 中計2023の方針
• 前中計まで、川上事業への投資を • 相場影響を最小化するため、 強いインテグレーションをベースに
重点的に実施 収益性の高いブランド食肉の販売拡大 持続可能なバリューチェーンを構築
• 生産は供給力の拡充で、VC全体で • 生産、処理施設への老朽化対応などの 生産性向上と社外提携先との関係深化
•
利益を享受 投資の継続と生産指標のさらなる向上 により調達力強化
• 定期定番で利益を拡大 ブランド食肉の拡大によって販売力を強
•
化するとともに注力チャネルを攻略
• 環境対応を進めるとともに社会的価値を
高めるブランドの開発を進める
■販売･物流 ■卸 ■生産 食肉事業本部 ３カ年累計利益推移（単位：億円）
※ 新中計パート４は海外事業を単純控除した数値
140,000
1,274億円
120,000
1,150億円
1,075億円
100,000
80,000
638億円
60,000
40,000
20,000
0
新中計パート４ 新中計パート５ 中計2020 中計2023
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事業本部別の方針 ④食肉事業本部
2030年度シェア25％を目指し、調達力と販売力を強化
調達力強化 販売力強化
1. 注力チャネル攻略によるシェア拡大･収益向上
国産牛 国産豚 国産鶏 2. ブランド食肉･付加価値商品による競争力獲得･粗利益向上
3. マーケティング強化による販売施策の立案と実行
【注力チャネル】
量販 / 生協 / 外食 / ドラッグストア / CVS / EC
アセットの外部化、 自社生産指標 自社強化 /
外部パートナー 改善と外部 外部活用の両輪 マーケティングの強化
との協働 提携強化 での調達強化
ブランド食肉 自社インテグレーション
既 桜姫･麦小町 生産 / 農場 荷受 販売 / フード / 物流
存
ブ
ラ
輸入 既存調達先である海外メジャーとの連携強化、 ン 玄米牛･黒樺牛
品質･規格の高度化 ド
外部パートナー 自社販売網
リスク分散のため新規の国からの輸入可能性を との協働 消費者視点で
新 経済的価値を生む 付加価値
調査･開拓することにより、調達ルートを拡大 規 ブランド プロモーション計画
ブ
ラ EC､D2Cなどの
ン 社会的価値の高い ESGブランド開発投資 マーケットに向け
ド ブランド 自社研究所連携 専門化､集中化
※ 国産豚・国産鶏ともに処理工場の老朽化・省人化、アニマルウェルフェアへの対応を進める
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事業本部別の方針 ⑤海外事業本部
中計2020までの総括 中計2020の課題 中計2023
• 基盤整備の３年 • 海外売上高の拡大 成長モデルの構築
【豪州】 改革により赤字回避へ ➡ ボラティリティ低減のため、 • 加工品の売上を拡大し、豪州に次ぐ柱を育成
【ウルグアイ】 事業環境の整備 加工品の売上拡大 • 既存事業の構造改革
【米州】 加工品での収益向上 • 日本向け販売の進化 • 重点市場での加工品強化
【アジア･欧州】アジアを中心に事業の整備 ➡ 技術革新、関税の変化に対応し、 • 社会的価値の高いブランディング推進
原料と加工品の両面で日本向けを強化
80
■豪州 ■ウルグアイ ■米州 ■アジア･欧州 海外事業本部 ３カ年累計利益の推移（億円） 70
60
40
31
22
20
13 9
5 2
0
△1 △2 △2
▲ 20
△ 12
▲ 40
△ 41
▲ 60 新中計パート5 中計2020 中計2023
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事業本部別の方針 ⑥海外事業本部
加工品事業の拡大による新たな利益源の創出により、
ビジネスモデルの変革を目指す
北米およびアセアン地域での 有望領域にフォーカスした成長戦略の 既存ビジネスでの
加工品販売を拡大 立案・実行による新たな収益の柱の構築 収益安定化
鶏肉中心の加工品から、 収益の安定化 強固なサプライチェーンの構築 機能の明確化と強化
代替たんぱくや
• 加工品販売の強化 • 日本向けの加工品･食肉開発 / • 既存事業の構造改革
新たな加工品の開発 供給体制の強化
北米での既存加工品ビジネスの拡大
北米エリアで加工品の開発･販売を
牛肉の最適な生産体制の構築
見据え、マーケティングを強化へ • 需給バランスに応じた工場稼働
• 利益率の高い付加価値商品の展開
アセアンのビジネスモデルを変革
日本向けの製造拠点に加え、
アセアン内での加工品販売を拡大
北米で展開する主力コンシューマブランド
Crazy Cuizine® Copyright © 2021 NH Foods Ltd. All Rights Reserved. （無断転載禁止） 30
中期経営計画2023
－ 部門横断推進戦略
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部門横断推進戦略 ①目的と推進事項
４つの横断戦略 目的と推進事項 期待効果
• 横断型自由貿易協定
ニッポンハムグループの永続的な発展に向け、 対策プロジェクト コスト低減
事業横断戦略 事業本部を越えてグループ一体となった総合力
• 営業･物流の相互連携 売上拡大
を発揮する全社共通戦略を企画･実行する
• 生産拠点の最適化 環境負荷低減
将来の環境変化を見据えた新たな成長領域への 2025年度単年黒字化
新規事業推進部による
新規事業 取り組みを加速し、具体的な事業化を目指すととも
D2Cへのチャレンジ 2030年度売上100億円
に、挑戦する風土の醸成にもつなげる
グループの拠点が多数立地する北海道において、 2023年北海道ボール
北海道 2023年の新球場の開業に向けて本業とのシナジーを
スポーツ事業シナジー
パーク Fビレッジ開業
プロジェクト 関連11施策の推進
創出するとともに、地域の発展に貢献する 営業利益26億円
コーポレートコミュニケーション機能を強化し、 Vision2030を
コーポレート ステークホルダーとの戦略的コミュニケーションの 通した一貫性ある ブランド価値向上
コミュニケーション 展開によりレピュテーションの向上を図る メッセージの発信
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部門横断推進戦略 ②事業横断戦略
ニッポンハムグループの強みを活かし、全体最適視点で事業横断戦略に取り組む
各事業部が構築してきた経営資本を最大限活用することで、最適ポートフォリオを追求
海外 国内
海外事業本部 食肉事業本部 加工事業本部
自由貿易協定を見据えた • 各事業部の強いチャネルへの相互乗り入れ
調達体制の構築 • 物流の相互連携と生産拠点の最適化
（既製品含む加工度の高い商品）
ニッポンハムグループの強み
多種多様な 細やかな配送を 顧客満足度を ブランド開発に
先端技術を持つ 業界一の 全国に広がる
商品をつくる 可能にする 高める つながる高い
研究開発力 購買力と購買網 顧客数･接点
生産技術力 強靭な物流網 営業･販売力 マーケティング力
バリューチェーンを支える品質管理力
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部門横断推進戦略 ③新規事業戦略
新しい提供価値･商品 / サービス / コンテンツ / コミュニケーションにより、
新しいマーケット / 市場を創造し、新たな顧客層に新たな食の体験 / 時間を提案へ
中計2023 中計2026 2030年度
施策
2025年度 売上高
D2Cチャネルで拡販、新たな顧客層の獲得 本業収益への貢献
• グループ全体の成長
単年黒字化 100億円
• 新たな顧客層の獲得
• 事業の拡張 • グループ横断での協業
• 新たなブランドによる価値提供
消費者の情報を
既存事業へ還元
エンタメ ウエルネス エシカル 既存事業
事業 事業 事業
“たんぱく質”との “たんぱく質”で “たんぱく質”で
食肉 / 加工 / 海外
新しい出会い 多様な人をつなぐ 次世代を創る
ロードマップ
新規事業推進部 D2Cサービス
事業拡大 / 相互連携
立ち上げ･検証 正式開始
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部門横断推進戦略 ④北海道プロジェクト
北海道日本ハムファイターズ、北海道ボールパーク Fビレッジを軸に企業価値を向上を図り、
北海道の価値向上から全国へ展開をする
社会的価値 ブランド価値 経済価値
北海道経済の発展に 北海道行政･経済･地域と 「食の大地」北海道で
ニッポンハムグループが寄与 ニッポンハムグループの連携強化 事業拡大 / 事業創出
企業好意度向上
全道協力体制の確立 • 北海道から全国へ
新球場内 • 道民の理解促進
地元行政・企業との 飲食施設を展開 • 社会貢献活動の展開
外食、中食へのメニュー提案 （アレルギー、養豚、環境など）
関係構築推進 •
• 日本ハム(株)と北海道ブランドの融
• 豊富な農産物、水産物 • コンシューマ商品開発
• トッププレゼンパッケージ 合、醸成
• 魅力的な土産食材
• B2C実施 • ニッポンハムグループ道内拠点の連携
• D2Cビジネス
• 地元イベントとのコラボ
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中期経営計画2023
－ 機能戦略
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機能戦略 ①ニッポンハムグループのDX
顧 これまでの不満の解消や
客
顧客へ 新しい価値の提供による価値
体
験
DXによる事業価値･
の
デ
顧客価値の向上に加え、
ジ 社会課題を解決すること 社会価値を創造
タ 社会へ による価値
ル
化
デジタルデータを起点とした
新たなビジネスモデルの創出 業界の共通インフラ、
業界へ 業界間の融合がもたらす価値
外
向
け 既存ビジネスの最適化･
データ起点での意思決定
自社のオペレーションの
自社へ 効率化がもたらす価値
デジタルによる既存業務の
効率化と生産性向上
オペレーションのデジタル化
現在
内向け Copyright © 2021 NH Foods Ltd. All Rights Reserved. （無断転載禁止） 37
機能戦略 ②R&Dの方針－「たんぱく質を、もっと自由に。」
技術起点からの • イミダゾールジペプチドを含む健康食品･素材事業のビジネススキーム構築
新事業創出への取り組み • スマート養豚システムのパッケージ化と実装化
• 新規検査キット開発と国際標準化への対応、量産化体制の整備
社会課題を解決するための • 食物アレルギー予防食への取り組み
研究成果の実現 • 栄養視点からの高齢化社会を見据えた提案
• 家畜疾病への対応と生産性向上
SDGsにつながる事業課題 • グループの食品安全の確保と賞味期限延長に向けた取り組み
への取り組み • スポーツエンターテイメント事業への栄養サポート
イノベーションを伴った • 新たなたんぱく質資源の研究開発
長期ビジョンテーマの推進 • 有用未利用資源の活用検討、医薬･医療分野への探索と挑戦
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機能戦略 ③R&Dの方針－中央研究所の取り組み
中央研究所の研究開発ならびに技術を起点とした、
既存事業の課題解決および連携強化および新規事業の創出
研究開発の高度化、取り組み事項の事業化へ
食肉事業本部領域 中央研究所 ・食物アレルギー 加工事業本部領域
・賞味期限延長に 予防食の商品化、
向けた研究 事業の強化
持続可能な畜産事業へ 新技術･新機能･疾病対策 さまざまなたんぱく質
進化した中央研究所の確立
・スマート養豚システム
・機能性食品の を当社の技術で商品に
ビジネススキーム構築
のパッケージ化と実装化
・代替たんぱく質の開発 ・イミダゾールジペプチド
（加工 / 食肉 / 海外） の認知症予防効果訴求
・グローバル視点での新しい代替たんぱくの開発と海外領域への進出支援
海外事業本部領域
その国･エリアにはない、新しい食の楽しさをお届けする
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まとめ
－ 中期経営計画2026に向けて
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まとめ
－中期経営計画2026 事業戦略、サステナビリティ戦略を
に向けて
融合させ企業価値を最大化
事業利益率 6.0%、ROIC 7.0％以上、ROE 9.0％以上へ
既存事業の強化と事業効率を高める構造改革
• 事業基盤のさらなる強化
加工事業本部：新しい価値の創造と提供で構造改革を図る
食肉事業本部：シェア25％を目指し、調達力と販売力を強化
海外事業本部：加工品事業の拡大などによる成長モデルの構築
• 最適生産体制およびDXによる構造改革
• 最適ポートフォリオの追求による収益力向上
新規事業および事業横断プロジェクトが新たな利益源
• グループの強みを活かした新たな事業領域への拡充
• 経営資源を有効活用し、グループシナジーを最大化する事業横断戦略
• DXなどによる新規事業ビジネスモデルの構築
サステナビリティ戦略の深化
• 持続可能な事業モデルへのシフト(トレードオフからトレードオンへ)
• KPIマネジメントによる５つのマテリアリティの追求
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