2021 年５月 12 日
各 位
上場会社名 東 急 建 設 株 式 会 社
代表者 代表取締役社長 寺田 光宏
（コード番号 1720）
問合せ先責任者 経 営 企 画 部 長 小西 雅和
（TEL 03-5466-5008）
東急建設「長期経営計画 “To zero, from zero.”」の策定について
東急建設は、2030 年の当社グループ企業ビジョン「VISION2030」達成に向けた、10 ヵ
年の「長期経営計画 “To zero, from zero.”」を策定いたしましたのでお知らせいたします。
当社グループは、2018 年 3 月に策定した「2026 年のありたい姿」及び中期経営計画 2018
ｰ 2020 に基づき、企業価値向上を図ってまいりました。
しかしこの間の経営環境の変化は、昨年からの新型コロナウイルスを契機としてこれま
で以上にスピードを増しています。また、将来に向けた不確実性がより高まっており、加え
て気候変動やそれを含む SDGs などの社会課題の解決への期待が企業にも求められており
ます。
このような中、当社グループでは、創業の精神を受け継いだ企業理念に基づき、社会課題
の解決を強く意識した 2030 年の企業ビジョン「VISION2030」を 2021 年 3 月に策定いた
しました。本計画は、
「０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
」とした
「VISION2030」達成に向けた 10 ヵ年の長期戦略であり、これを実行することにより持続
的な企業価値向上を実現してまいります。
記
１．
「長期経営計画 “To zero, from zero.”」の概要
重要性が増している SDGs を事業機会と捉えた上で、当社グループのケイパビリテ
ィとの適合性から定めた３つの提供価値（
「脱炭素」
「廃棄物ゼロ」
「防災・減災」
）を戦
略の軸におき、人材とデジタル技術を競争優位の源泉と定め、同時に理念・ビジョンの
浸透、共感の醸成により、従業員エンゲージメントを高めることで、企業価値を創造し
ていくサステナビリティ戦略として位置付けています。
－ 1 －
２．基本方針
国内土木・建築・建築リニューアル事業を「コア事業」
、国際・不動産・新規事業を
「戦略事業」と位置づけ、
「知の深化」と「知の探索」を実践し、人材とデジタル技術
を競争優位の源泉として３つの提供価値（「脱炭素」
「廃棄物ゼロ」
「防災・減災」）を軸
とした５つの重点戦略を実行することにより、財務・非財務両面での持続的な企業価値
の向上を目指します。
３．５つの重点戦略
（１）東急建設ブランドの訴求・確立
取組みや成果を可視化、新たなブランドメッセージとともに社内外へ訴求
（２）コア事業の深化
現場力の強化と建設生産システムの革新、戦略的アライアンスによりケイパビリティ
を強化
（３）戦略事業の成長
コア事業とのシナジーを強く意識した取組みや投資により、新たな成長機会を創出
（４）人材・組織戦略
人材戦略と連動した組織・風土の変革により、成果の創出とイノベーションを加速
（５）財務・資本戦略
「財務基盤の充実」から考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）
へ舵を切る
４．長期経営計画の KPI
2020 年度
経営指標 2021 年度 2023 年度 2030 年度
実績
営業利益 35 億円 70 億円 130 億円以上 220 億円以上
収益性
営業利益率 1.5% 2.4% 4.0%以上 5.0%以上
ROIC（※1） 3.2% 4.1% 6.0%以上 7.0%以上
効率性
ROE 2.6% 4.8% 8.0%以上 10.0%以上
D/E レシオ 0.26 倍 0.5 倍以下
健全性
自己資本比率 45.4% 40～45％程度 45％程度
従業員エンゲージメ
BBB BBB A AAA
非財務 ント（※2）
GHG 排出量（※3) 5.0％削減 7.5％削減 12.5％削減 30.0％削減
※1 当社は事業展開上必要な株式取得などへの投下資本に対するリターン（配当等）を適切に反映す
るため、ROIC の算定式を以下の通りとしております。
（NOPAT+連結営業外収益）／（連結自己資本（期首・期末の平均値）
+連結有利子負債（期首・期末の平均値） ）
－ 2 －
※2 株式会社リンクアンドモチベーション「モチベーションクラウド」によるエンゲージメントレー
ティング。 対象は子会社を含めたグループ全体の従業員。 11 段階に分かれており、
全 現行の
「BBB」
は、 「AAA」「AA」
「A」に次ぐ上位から４段階目のレーティング。
※3 2018 年度を基準とする
５．株主還元方針
当社は、資本効率の重要性を認識するとともに、短期的な利益のボラティリティにも
左右されにくい安定的かつ継続的な株主の皆様への利益還元を重視し、中長期的な業
績目標である ROE10%以上と配当性向 40%以上とが均衡した自己資本配当率（DOE）
4.0%以上を目標とした配当を実施します。また、自己株式の取得については、機動的
に実施を検討いたします。
長期経営計画“To zero, from zero.”
2021 年 3 月期まで
2022 年 3 月期以降
株主還元 連結配当性向 20%以上 自己資本配当率（DOE）４.0％以上
方針 機動的な自己株式の取得
※自己資本配当率（DOE）＝当事業年度に基準日が属する普通株式に係る１株当たり個別配当
/１株当たり連結自己資本（期首・期末の平均値）×100
６．投資計画
VISION2030 実現のために 10 年間で 1,700 億円の投資を計画
投資 投資額 主な投資
10 年間の投資総額 計 1,700 億円
国内土木・建築・建築 RN 事業における投資
技術開発のための投資
コア事業
生産システムの革新・ＤX 推進にかかる投資
Ｍ&Ａ投資
３つの提供価
国際・不動産・新規事業における投資
値を軸とした 1,600 億円
国際事業拡大のためのＭ&Ａ投資
事業戦略投資
コア事業とのシナジーを重視した不動産の取得
戦略事業
新規事業のインキュベーションへの投資
コンセッション/PPP 事業への投資
ベンチャー企業やベンチャーファンド等へ投資
競争優位の源泉（人材× 人事制度改革および人材育成投資
100 億円
DX）への投資 全社 DX 推進にかかる環境構築・システム基盤整備
以 上
－ 3 －
VISION2030
長期経営計画
“To zero, from zero.”
当社の成り立ち
社会課題の解決 × 東急魂
戦後の首都復興が東急建設の起源
終戦の２週間後、東京急行電鉄が「臨時戦後復興委員会」を設置。
首都東京の復興のためにまとめられた企画書から、東急建設の
前身となる東京建設工業が誕生
東急創業者
五島慶太
提供：東急㈱
東急建設創業の精神「東急魂」
誰がみても100％大丈夫だという事業なら何も東急がやらなくても
よろしい。われわれが長い間鍛えられてきた事業魂というものは
そんなにのんびりしたものではなく、一人でまっさきに松明を
掲げて駆けだすという勇ましいやり方であります。
東急建設の初代社長
五島昇
提供：東急㈱
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当社の歩み
幾多の苦難を乗り越え、経営再興期を経てVISION2030へ
創業～成長期 経営危機～再建・再生期 経営再興期
東急グループの一員として、多摩田園都市の開発（鉄道敷設、宅地開発等の 巨額の不良債権を抱え経営 市場環境の好転と
まちづくり）の一翼を担い、身の丈を超える数々の難工事を手掛けて事業の礎を 危機に。痛みを伴う再建計画 ビジョンShinka2020
築き、日本全国から海外まで事業を展開、1980年代後半には準大手ゼネコン の実行と会社分割を経て、 により業績が回復。
の一角を占める企業にまで成長 再生への歩みを進めた 再成長の基盤が整う
ビジョン
Shinka2020
250
200
営
業
利
150 益
（
億
円
100 ）
50
0
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
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ビジョン2020の総括
Shinkaし続けるゼネコン－東急建設
深化：本業である請負業の力を高める。
進化：請負以外の新たな事業領域にも挑戦し成果を上げる。
（深化×進化＝真価） 真価：真の価値あるゼネコンとして、社会に貢献し続けていく。
1. 深化：本業である請負業の力を高める
国内外で過去に経験のない数々の大型難工事を数多く手掛けてきた。中でも渋谷駅
周辺の再開発事業への取組みは、当社創業以来の象徴とも言える大きな意義の
ある実績となった。輻輳する鉄道路線や百貨店などの商業施設、そして国内有数の
乗降者数を誇る渋谷駅の歩行者動線、さらには地下を流れる渋谷川まで、それら
すべてを止めることができない、極めて難易度が高い施工条件において、当社の強み
である土木・建築の垣根を超えたチームワークを如何なく発揮した。
2. 進化：請負以外の新たな事業領域にも挑戦し成果を上げる
コンセッションでは、空港運営事業（仙台・広島）のほか、下水道運営事業では、
国内初となる浜松市に次ぎ、宮城県でも優先交渉権を得るなどの成果を上げた。また
不動産事業では、築古物件をリノベーションにより賃貸運用するなどのノウハウを蓄積
したほか、東急グループ共同での物件取得により、将来の大型再開発への参画機会
を確保するなど、建設事業とのシナジーを主眼とした取組みを進めた。 渋谷駅周辺再開発プロジェクト
ジャカルタ大量高速輸送プロジェクト
3. 真価：真の価値あるゼネコンとして、社会に貢献し続けていく
上記の成果に対して課題もある。足元では「深化」の糧となった大型工事が一巡し、
業績が大きく落ち込んでいる。「進化」に向けた新たな事業領域の拡大は十分とは
言えない。またこの間に、企業が個社の利益のみを追求する時代は終わり、地球
環境・社会全体の持続可能性との関わりを経営の根幹とすべき時代となった。当社
創業の精神でもある社会課題の解決と東急魂が今こそ求められている。当社はビジョン
2020による深化と進化、そして課題を新たなビジョンに受け継ぎ真価を発揮する。
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VISION2030
「建てる」を変える。
「建てる」の先まで変える。
課題は待ったなしで立ちはだかる。
カーボン「ゼロ」、廃棄物「ゼロ」を目標に、
０へ挑み、０から挑み、 持続可能な街づくりにもっと新しいソリューションを。
新領域へ「ゼロから」取り組み、
人が生きる環境に、もっと安心を、しなやかさを、そして感動を。
環境と感動を いま「建設会社」こそ
社会が、未来が求める課題解決の、先頭に立たねばならない。
未来へ建て続ける。 私たちは、人も技術も、最先端を目指せる力を蓄えた。
加えて積極的に、多様な専門性を持つ新たな知恵を迎え、
垣根を外して組み、目的を共に一体となり、
To zero, from zero. 最新のデジタル技術を友とする。
それら持てる全てを駆使して、「建てる」の変革へ。
The environment さらに「建てる」の枠を超えたチャレンジへ。
誠実で主体的な挑戦の積み重ねが企業価値を押し上げ、
and the excitement お客様に、協力会社に、社員とその家族に、株主に、そして社会に、
新たなゆたかさを提供していく力となる。
of the future. 1959年の創業時、東京の人口集中という社会課題解決に向け、
多摩田園都市開発からスタートした私たち。
いま、誰よりもスピードを持って、
未来を生み出す新たな価値づくりへ向かう。
私たちが進もうとする地平は、どこまでも無限に広がっている。
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VISION2030・長期経営計画の全体像
VISION2030
０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
長期経営計画 ”To zero, from zero.” 【サステナビリティ戦略】
５つの重点戦略
経 東急建設 経 コ
営 コア事業 戦略事業 人材・組織 財務・資本 社会的 営 ー
ブランド
マ 戦 ・ ポ
略
価値 業
テ 策 務 レ
リ 脱炭素 ー
定 執
ア の 廃棄物ゼロ 防災・減災 行 ト
リ 前 ３つの提供価値 に ガ
テ 提 対 バ
ィ と 経済的 す ナ
し 価値 る
監 ン
て 人材 競争優位の源泉 デジタル ス
認 督
識
経営理念（バリュー） 行動理念（ウェイズ）
挑戦する経営 人を活かす経営 自立 スピード
顧客重視の経営 公正で開かれた経営 チームワーク 信頼
存在理念（パーパス）
わたしたちは安心で快適な生活環境づくりを通じて一人ひとりの夢を実現します
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３つの提供価値：「脱炭素=カーボンゼロ」への挑戦
気候変動リスクの低減を中心に、SDGsを起点とした社会課題の解決に向け、
３つの提供価値を戦略の根幹に据える
脱炭素
つくるだけに留まらず、建設事業のバリューチェーン全体と
新たな事業領域でカーボンゼロに挑戦する
脱炭素
廃棄物 防災
ゼロ 減災
廃棄物ゼロ 防災・減災
循環型経済の実現に貢献し、ごみの焼却によるCO2発生 インフラ整備を通じた貢献だけに留まらず、大規模自然
の抑制に挑戦する 災害の発生要因でもあるCO2の発生抑制に挑戦する
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３つの提供価値：KPI
各イニシアチブへの加盟・賛同により強力に推進
３つの提供価値 主な施策 2030年の到達水準
ZEBの推進
脱炭素
事業活動における全使用電力の再エネ化
再エネ関連事業への参入 GHG削減目標
重機・ダンプ燃料の非化石燃料化 Scope1・2及びScope3：30％減
気 建設資材の脱炭素化 ※基準年：2018年
候 ※2050年目標：Scope1・2で100％減
変 木質建築事業の推進
動 廃棄物ゼロ
リ 脱炭素関連技術の開発と運用
ス 廃プラスチックなど廃棄物の最終処分量削減
ク 事業活動で使用する電力のすべてを
の 再生材の使用推進 再生可能エネルギーへ転換
低 ※国内のゼネコンでは初となる野心的な取組み
減 廃棄物再資源化技術の開発と運用
インフラアセットマネジメント推進による長寿命化
財務的インパクト
防災・減災 への貢献
建物健康診断技術や豪雨被害予測技術の
活用による建物の長寿命化
デジタルツインによる被災シミュレーションツールの 120〜160億円相当のリスク軽減
構築 および機会獲得を目指す
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競争優位の源泉：人材（人材戦略）
建設生産システムの革新・新事業領域への挑戦を加速するための人材戦略を推進し、
従業員エンゲージメントを向上
建設産業の構造変化への対応
建設生産システムの革新
労働集約型 ＋ 知識集約型
資本集約型
事業ポートフォリオの変革
新規事業領域への挑戦
イノベーションの創出
ダイバーシティ&インクルージョンの推進 リーダーシップ・マネジメントスタイルの変革
高度専門人材の獲得・育成 自律・共創型マネジメント
従業員
女性活躍の推進 エンゲージメント 自律を支援するリーダーシップ
の向上
サクセッションプランの進化 働き方改革の推進
リスキリングの推進 健康経営の推進
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競争優位の源泉：デジタル技術（DX戦略）
BIM/CIMによるデジタルプラットフォームを構築し、デジタルシフトを加速する
デジタル時代の新人育成、リスキリング、人材獲得によりデジタル人材化を圧倒的スピードで推し進める
建設事業のデジタルシフト データマネジメントの革新 新ビジネスモデルの構築
バリューチェーン・サプライチェーンを繋ぐデジタル 建設事業、新しい収益モデルを支えるデータ 本業でのノウハウの研鑽とデジタル活用による
技術の活用で、透明性・生産性を高度化する 基盤として、独自のプラットフォームを整備する 相乗効果で、新ビジネスモデルを構築する
東急建設のDX
建設事業のデジタルシフト 新ビジネスモデルの構築
顧客満足向上 生産性向上 経営管理の高度化 新形態の建設ビジネス
新たな顧客体験を創出し、 既存プロセスの見直し・強 デ ー タ 活 用 に よ り 、 さ らに ノウハウ 建設事業のノウハウをベースと
営業力を強化
（デジタルツイ 化で、生産性向上に寄与 経営判断を精緻化 （データ の した顧客にとって新しい意味と
ン、データ分析、VR/AR体験 （フロントローディング、ロボ 分析、BIダッシュボード、コン 研鑽 共感を生むサービス
等） ティクスの導入等) ストラクションマネジメント)
データマネジメントの革新
デジタルプラットフォーム 状況に応じて柔軟かつ段階的に拡張できる当社独自の基盤
サービスを繋げ、シナジーを産み出していく
東急グループ 行政
自治体や企業、研究機関などが連携し、都市に存在する
都市OS
膨大なデータを蓄積・分析し、活用するためのプラットフォーム
異業種 異業種
（エネルギー） （ゲーム他）
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マテリアリティ
（重要課題）：特定プロセスと戦略との繋がり
ステークホルダーの視点と企業価値への影響度からマテリアリティを特定
経営理念
（バリュー） 行動理念
（ウェイズ） VISION2030
挑戦する経営 人を活かす経営 自立 スピード
０へ挑み、０から挑み、
顧客重視の経営 公正で開かれた経営 チームワーク 信頼
環境と感動を
存在理念
（パーパス）
わたしたちは安心で快適な生活環境づくりを通じて一人ひとりの夢を実現します 未来へ建て続ける。
高
ス
テ ６つのマテリアリティを特定 ５つの重点戦略
ー
ク 気候変動（対応と適応）
シナリオプランニング ホ 建設産業の構造変化
ル
サステナビリティ指標
ダ イノベーション 脱炭素
ESG評価機関 ー まちづくり
に
お ダイバーシティ&インクルージョン
戦略会議 け 廃棄物 防災
CSR委員会 る コーポレートガバナンス ゼロ 減災
↓ 重
取締役会 要
度
高
当社の企業価値向上への影響度
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マテリアリティ
（重要課題）：シナリオプランニングによる未来の洞察
2軸による４つのシナリオから、キーシナリオを想定
２つの軸の両極は二項対立ではなく両立すべきものであり、４つの象限の何れかに大きく偏ることは前提としていない
サ
分散型社会 ス
経 テ
マクロ環境 経済合理性による地方分散が進む未来 特色ある地方と多様なニーズが生まれる未来 ナ
済
性 ビ
重 建設市場 建設市場の魅力が徐々に低下する未来 異業種などとの共創・競争が激化する未来 リ
視 テ
社 ィ
マクロ環境 都市の効率・利便性が最大化する未来 環境配慮型の都市モデルが築かれる未来 重
会
視
建設市場 地域間・業界内の格差が拡大する未来 ビジネスモデルの転換が求められる未来 社
会
都市集中型社会
• 気候変動の影響により、グローバルで多発する
大規模自然災害や、コロナ禍のような生活の
あり様を変化させる出来事を、社会全体がより
深刻に受け止めるようになる
• そのことにより、国連が定めた持続可能な開発
目標であるSDGsや、それを企業が経済的価値
を生み出す活動と結びつける役割を果たすESG
投資の重要性が増していく
• そして個人や企業の持続可能性に対する意識
の高まりが人々の働き方にも変化をもたらし、
地方への分散が一定程度進む中で、環境や
防災・減災などをより強く意識した都市モデルが
築かれていく
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長期経営計画：基本方針と５つの重点戦略
ゴール＝VISION2030
０へ挑み、０から挑み、環境と感動を 未来へ建て続ける。
基本方針
国内土木・建築・建築リニューアル事業を「コア事業」、国際・不動産・新規事業を「戦略事業」と位置づけ、「知の深化」と「知の探索」
を実践し、人材とデジタル技術を競争優位の源泉として３つの提供価値を軸とした５つの重点戦略を実行する。これにより、財務・
非財務両面での持続的な企業価値の向上を目指す
事業戦略１
（東急建設ブランド）
人材・デジタル技術の競争優位構築と３つ
コ 国内土木事業 戦 国際事業
の提供価値による東急建設ブランドの確立
ア 略
事
国内建築事業 事
不動産事業
業 建築リニューアル事業 業 新規事業
脱炭素
事業戦略２
（コア事業） 事業戦略３
（戦略事業）
現場力の強化と建設生産システムの革新 戦略事業への投資とコア事業とのシナジー
およびアライアンス・M&Aによる成長 廃棄物 防災 による新たな成長機会の創出
ゼロ 減災
人材・組織戦略 財務・資本戦略
人材強化と組織・風土改革による成果 最適資本構成の追求による資本効率の
の創出とイノベーションの加速 重視と安定的な財務基盤の構築
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５つの重点戦略：事業戦略１_東急建設ブランドの訴求・確立
取組みや成果を可視化、新たなブランドメッセージとともに社内外へ訴求
脱炭素
ステークホルダー
サステナブルな社会の実現
廃棄物 防災
ゼロ 減災
× お客様
協力
会社
社員
家族
企業価値向上
株主様 社会
ステークホルダーの認識・理解と企業価値向上の好循環を創出
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５つの重点戦略：事業戦略２_コア事業の深化
現場力の強化と建設生産システムの革新、戦略的アライアンスによりケイパビリティを強化
2021~2023 2024~2026 2027~2030
３つの提供価値に資する事業の積極展開 ３つの提供価値を軸に競合と差別化
/成功事例の創出 した提案型営業へのシフト 蓄積したデータ/取組実績をもとに
コア事業
新たな建設スキーム(IPD※1等)をリードし、
戦略 BIM/CIMによるデジタルプラットフォームの BIM/CIMデータを梃にしてﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝの 顧客主導の請負業からの脱却を目指す
最大活用 業容拡大/事業間シナジーの最大化
国内土木事業 国内建築事業＋建築リニューアル事業
① 施工能力の確保と現場力の強化 ① 提案型営業の展開による顧客とのリレーション強化
② 総合評価の強化、維持修繕分野拡大、ECI※2への参加 ② 顧客ニーズに対応する設計提案力の獲得・強化
③ 首都圏民鉄と地下鉄を含む他鉄道への営業強化 ③ 生産性向上による低コスト・短工期の実現
④ 環境関連の取組みとインフラアセットマネジメントの事業化 ④ BIM起点のフロントローディング推進
⑤ CIM起点のフロントローディング推進 ⑤ 維持管理ノウハウ習得とリニューアル対応力の強化
⑥ 情報共有と可視化、技術者育成 ⑥ ZEBなど環境関連を中心とした設備技術力の強化
⑦ 当社の弱みを補完できる外部連携の推進 ⑦ 東急グループ各社との連携強化
脱炭素
ケイパビリティ強化
廃棄物 防災
ゼロ 減災
オープンイノベーション・アライアンス・M&A
※1 IPD(インテグレーテッド･プロジェクト･デリバリー)：発注者、設計者、建設会社、専門工事会社などの多様な関係者が１つの契約の下で進めるプロジェクト手法
※2 ECI(アーリーコントラクターインボルブメント)方式：設計段階より施工者の技術力を設計内容に反映させ、「コスト縮減」や「工期短縮」を図ることを目的とした発注方式
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５つの重点戦略：事業戦略３_戦略事業の成長
コア事業とのシナジーを強く意識した取組みや投資により、新たな成長機会を創出
国内での鉄道工事や東急沿線の都市開発で培ってきた当社の強み 建設・不動産バリューチェーン
により、東南・南アジアを中心とした新興国のODAによる鉄道・交通 建物
国際 インフラやTOD
（公共交通指向型都市開発） への取組みを積極化
不動産 設計 建設
管理
事業 民間建築では、ローカル企業とのパートナシップとローカル人材の活用
により、各国の市場環境に適応した高収益の事業モデルを確立 建設事業とのシナジー
• BIMがバリューチェーンを繋ぐプラット
フォームとして定着
「建設事業とのシナジー」と「安定した収益の確保」の両面から、 • 建設・不動産バリューチェーンの障壁が
不動産事業を拡大 取り払われる
不動産 • 当社はつくるだけでなくバリューチェーン
３つの提供価値を軸に環境分野への感度・関心が高い顧客
事業 層をターゲットとし、建設事業とのシナジーを最大限活用した 全体での価値提供を目指す
不動産開発・不動産バリューアッド事業を推進 • 不動産開発事業のノウハウ獲得とゼネ
コンノウハウの活用によるシナジー創出
が重要な戦略テーマ
“新規事業継続創出機能”を確立し、再生可能エネルギーなど 安定した収益の確保
３つの提供価値の拡大に寄与し得る領域や、デジタル技術活用の
新規 領域で順次積極的に新規事業を展開 •フロービジネスである建設事業は収益
事業 下水道・空港などのコンセッション事業、スマートシティ化などのPPP
のボラティリティが高い
への取組を積極化（グループ連携） •これに対応するため、負債活用を前提
として一定の安定した収益源を確保
•一定規模の優良なストック形成後は、
私募REITの創設も視野に入れる
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人材
５つの重点戦略：人材・組織戦略 組織
人材戦略※前掲と連動した組織・風土の変革により、成果の創出とイノベーションを加速
事業部門への権限移譲と責任の明確化 経営のリーダーシップと責任
フラットでシンプルな組織構造への転換 組織風土 経営を支えるコーポレート機能の強化
自律・共創型組織の構築 の変革 従業員エンゲージメントサーベイの実施
知の探索を担う価値創造推進室の新設 対話による企業理念・ビジョン・戦略の浸透
ダイバーシティ&インクルージョン&イノベーション
組織開発の実践
を活性化する組織の追求
組織開発：組織内の明示的／暗黙的な行動規範や価
値観等に意識的・計画的に働きかけることで、
経営と執行の分離 従業員の組織への信頼・貢献意欲や組織内
の関係性を強化する一連の活動
戦略の重要テーマであるサステナビリティ・新規事業・DXを担う価値創造推進室を社長直属の組織として新設
３つの提供価値を社内外に浸透・訴求し、社会的価値と
社 長 価値創造推進室 サステナビリティ推進部
経済的価値を両立させるサステナビリティ戦略を推進
３つの提供価値を軸に、新たな事業への投資の実行を含む、
イノベーション推進部
新規事業を生み出し続ける仕組みを構築・定着させる
各事業部門のICT関連部門を統括し、DXによりBIM/CIM
デジタルイノベーション部
のプラットフォーム化やデジタル人材化を強力に推進する
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５つの重点戦略：財務・資本戦略_基本的な考え方
従来の考え方を一新し、資本効率の向上（最適な資本構成の追求）へ舵を切る
株主還元の向上
これまでの考え方
↓ 配当性向からDOEへ
財務基盤の充実 還元水準の向上
成長投資の加速
建設事業の革新
ポートフォリオの多様化
資本効率の向上 新規事業投資・M&A
これからの考え方
利益の追求 ↓
レバレッジの積極活用 資本効率の向上
非効率資産の削減 （最適な資本構成の追求）
収益不動産
資本効率と戦略的意義（「建設事業とのシナジー」、「安定した
収益の確保」など）
に基づき管理を行う
政策保有株式
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５つの重点戦略：財務・資本戦略_株主還元方針
配当基準をDOEに変更すると共に、株主還元水準の向上を図る
これまでの還元方針 今後の還元方針
DOE基準
単年度業績に左右されやすい 配当性向基準 配当金額が安定
(自己資本配当率)
還元水準の向上
財務基盤の充実を重視 配当性向20%以上 DOE4%以上
(資本効率を意識)
配当額の過去実績 今後の還元方針
単年度業績に左右され配当額が不安定 安定的かつ資本効率を意識した株主還元
DOE ROE目標 配当性向
＝ ✕
４％ 10％ 40％
中長期の業績目標、財務・資本戦略と
均衡した還元方針を設定
配当性向20%
28
33 32 32 配当による還元に加え、資本効率を意識した自己株式の
(億円) 27
取得を機動的に実施
14
11 11
3
①中長期の業績 ②資本の状況 ③成長投資の機会
0
④株価を含めた市場環境 などを考慮
FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20
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コーポレートガバナンス（中長期的な方向性）
VISION2030の達成に向けて、取締役会の実効性向上を目指す
2004年度 2010年度 2015年度 2016年度 2017年度 2019年度 2020年度 → → → → → 2030年度
定款上取締役数 20名以内 12名以内
取締役 取締役 9名 10名 8名 11名 10名
うち独立社外取締役 1名 2名 3名 ・監督機能の強化
定款上監査役数 5名以内 ・独立役員比率の向上
監査役 ・ダイバーシティの促進
独立社外監査役 2名 3名
・委員会の独立性・実効性
女性役員(ｼﾞｪﾝﾀﾞｰﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ) 1名(独立社外取締役) 向上
役員報酬 株式報酬制度の導入 ・報酬体系の見直し
指名・報酬委員会 委員会の設置
ガバナンス委員会 委員会の設置
取締役会のあり方 指名・報酬のあり方
構成と運用改善により監督と執行の分離、監督機能を継続的 諮問委員会の独立性・実効性の向上により指名・報酬に係る
に強化していく 取締役会の透明性を高める
資質を十分に備えた独立社外取締役3分の1以上の構成 人材情報の共有、独立社外取締役の関与強化等により、
とする 指名・報酬委員会の実効性を向上させる
知識・経験・能力等を踏まえた取締役会の構成見直し 中長期的な企業価値向上を促すため、役員報酬の業績
（戦略スキル・マトリックスの開示） 評価指標を見直すとともに連動性を高める
審議方法、決議事項の見直し等により効率的かつ質の高い 多様性（ダイバーシティ）等を踏まえたサクセッションプラン、
議論・意思決定を実現する 次世代経営者育成制度の運用を改善し実効性を高める
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中期経営計画2018-2020の総括
2020年度目標に対し2019年度までは堅調に推移。2020年度は一転して業績が悪化
2020年度
目標 2018年度 2019年度 2020年度
連結指標
実績 実績 実績 達成事項
上段：当初
下段：修正後
渋谷駅周辺再開発を始め、国内外で過去に
経験のない大型案件・難工事を完遂
3,120億円
売上高 3,314億円 3,221億円 2,314億円 自己資本の蓄積が進み、会社再建・再生以来
2,440億円 課題としてきた財務の健全性が向上
6.3%
課題
営業利益率 6.6% 6.3% 1.5%
2.7%
渋谷再開発など大型案件などの一段落による
受注のポートフォリオの変化
1,100億円
自己資本額 926億円 1,012億円 1,029億円 営業利益率の大幅な低下
1,040億円 利益の大幅な落込みによるROEの低下
国内建設事業以外の収益拡大が不十分
13%
ROE 18.1% 15.4% 2.6% コロナ禍による社員の意識や働き方の変化
5% 急激な局面変化に対する危機意識の醸成
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構造改革の実行
業績の急転には強い危機感。業績回復を喫緊の重要課題と認識し構造改革を実行
2021年 2023年 2031年
4月 3月 3月
前中期経営計画 1年目 2年目 長期経営計画 10年目
経営再興期 【構造改革期】 変革期
短期の業績回復と長期戦略の実行、変革への取組みを着実なものとする
構造改革５つの柱の実行
コーポレートガバナンスの充実 • 監督と執行の分離と取締役会の実効性のさらなる向上
• ダイバーシティ&インクルージョン＆イノベーションの推進
人事制度改革 • 人材流動化策の実行
前中期経営計画の 連動
組織構造改革 • スリム化とフラット化を前提とした組織改正
課題
現場力の強化 • QCDSEおよび営業力の総点検と稼ぐ力の再構築
資本効率の浸透 • PL経営⇒BS経営の現場レベルまでの浸透
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VISION2030・長期経営計画：実現イメージ
建設事業のビジネスモデルと事業ポートフォリオの変革により企業価値を向上
社 コア事業
会 2030年度の収益構造
的
戦略 ３つの提供価値で業界トップクラスのブランドを確立
コア事業 75％
価 戦略事業 25％ 事業 BIM/CIMをプラットフォームとして、人材×デジタル技術
値 コア により、バリューチェン上で様々な付加価値を生み出し、
建設事業のビジネスモデルを変革
事業 収益規模を着実に成長させる
戦略事業
2019年度の収益構造
国際、不動産および建設事業のイノベーションや社会課題
コア事業 94％ 解決に繋がる新規事業の成長により、事業ポートフォリオの
戦略事業 6％ 変革を実現
イノベーションを創造する企業文化の浸透により、新たな
社会課題解決への取組みを、弛むことなく持続
2020年度の収益構造 主要KPI
コア事業 108％
GHG排出量：Scope1･2・3で30％を削減
戦略事業 ▲8％
営業利益220億円以上
安定的にROE10％以上、ROIC7%以上を確保
2020年度 2030年度
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VISION2030・長期経営計画：成長イメージ
建設投資の縮減に負けないコア事業と戦略事業への投資により成長を実現する
シンクタンクによる国内経済の中長期見通しなどを参考に、2021年度以降の国内建設投資の推移を当社独自に試算・想定。
コロナ禍の収束を受けて2021年度を底に緩やかに回復。国土強靭化の継続と企業の設備投資の回復により2025年頃までは
堅調に推移。その後は人口減少や国の財政懸念、フローからストック重視の流れおよび供給力の課題などから漸減傾向を見込む。
売上総利益 建設投資
600
（億円） （兆円）
長期経営計画
65
400
60
200
55
0 50
2018年度 2021年度 2023年度 2030年度
コア事業(国内土木) コア事業(国内建築) コア事業(建築RN)
戦略事業(国際) 戦略事業(不動産) 戦略事業(新規)
国内建設投資（想定）
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長期経営計画：KPI
VISION2030に向けた長期経営計画のKPIを以下の通り設定
2020年度
経営指標 2021年度 2023年度 2030年度
（実績）
営業利益 35億円 70億円 130億円以上 220億円以上
収益性
営業利益率 1.5% 2.4% 4.0%以上 5.0%以上
ROIC 3.2% 4.1% 6.0%以上 7.0%以上
効率性
ROE 2.6% 4.8% 8.0%以上 10.0％以上
D/Eレシオ 0.26倍 0.5倍以下
健全性
自己資本比率 45.4% 40-45%程度 45%程度
従業員エンゲージメント
BBB BBB A AAA
レーティング※2
非財務
GHG排出量 5.0%削減 7.5%削減 12.5%削減 30.0%削減
2018年度基準
※1 当社は、事業展開上必要な株式取得などへの投下資本に対するリターン
（配当等）
を適切に反映するため、ROICの算定式を以下の通りとしております。
（NOPAT+営業外収益）／（自己資本+有利子負債）
※2 株式会社リンクアンドモチベーション「モチベーションクラウド」によるエンゲージメントレーティング。対象は子会社を含めたグループ全体の従業員。全11段階に分かれており、現行の
「BBB」は、「AAA」「AA」「A」に次ぐ上位から４段階目のレーティング。
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長期経営計画：投資計画
VISION2030実現のために10年間で約1,700億円の投資を計画
３つの提供価値を軸とした事業戦略投資
コ 国内土木・建築・建築RN事業における投資
ア
事 技術開発のための投資
シ 業 生産システムの革新・ＤX推進にかかる投資
ナ Ｍ&Ａ投資
ジ
ー
創
出 1,600億円 国際・不動産・新規事業における投資
戦 国際事業拡大のためのＭ&Ａ投資
略
事 コア事業とのシナジーを重視した不動産の取得
業 新規事業のインキュベーションへの投資
コンセッション/PPP事業への投資
ベンチャー企業やベンチャーファンド等への投資
競争優位の源泉（人材×DX）への投資
コア 人事制度改革および人材育成投資
100億円
戦略 全社DX推進にかかる環境構築・システム基盤整備
10年間の投資総額
1,700億円
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参考１：動き出す３つの提供価値
パースは完成予想イメージであり、変更の可能性があります
ESR川崎浮島・東扇島作業所を皮切りに100%再生可能
エネルギー由来電力を作業所へ順次導入開始
当社技術研究所のZEB改修により国内トップレベルである
78％のエネルギー削減を実現し、「令和２年度デマンドサイド
マネジメント表彰」を受賞
二酸化炭素排出を削減する低炭素型コンクリート
「CELBIC」を初採用
「Zero Waste Design」を掲げる石坂産業様と共同 提供：グロブナ―リミテッド
開発した建設廃棄物選別ロボットを導入・実用化開始 【(仮称)銀座５丁目プロジェクト新築工事でのＣＥＬＢＩＣ適用イメージ】
千曲川の氾濫による上田電鉄別所線千曲川橋梁
の落橋に対し、様々な課題を解決し復旧を実現
脱炭素 当社のコンクリート補修技術と世紀東急工業の道路
維持管理ノウハウを活かし、コンクリート舗装ひび
割れ補修材「CRACK REPAIR」を開発
地震時の構造被害評価・復旧支援などを含め、平時
廃棄物 防災 から効率的なビルマネジメントができるソリューション
【建設廃棄物選別ロボット】 ゼロ 減災 「Dr.BC・プッシュ」を渋谷ヒカリエにて運用開始
産学
連携 豪雨被害低減に寄与するグリーンインフラ施設の実証
【東京都市大学と包括契約を締結】 【世紀東急工業との共創】 【千曲川橋梁 復旧前】 【千曲川橋梁 復旧後】
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参考２：加速する人材×DX_1
入社3~5年次の女性総合職社員を対象に2020年度女性キャリア 東京メトロ銀座線渋谷駅移設工事におけるBIM/CIMの実践
研修を実施 で令和元年度「i-Construction 大賞」優秀賞を受賞
2019年度より２年連続「ベストモチベーションカンパニーアワード」を受賞 これらの成果を活かし、リコー様と協働し、VR活用による建設現場
の合意形成を迅速化する実証実験を開始
AIなど先進技術を積極活用し、シールドトンネルや山岳トンネル
工事の施工管理高度化を推進
【シールドマシンAI掘進システムを開発】
【３次元モデルを元に構築したVR空間】
⇄
【令和元年度「i-Construction 大賞」優秀賞を受賞_銀座線渋谷駅移設工事】 【先進技術を活用した施工管理の高度化_山岳トンネル】
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参考３：加速する人材×DX_2
【BIM設備設計の子会社化】
【 BIMファーストモデルの展開】
BIM/CIMを起点とした建設生産システムの革新に向けて、
BIM設備設計会社「Indochine Engineering Limited」
（シンガポール） 、積算会社「株式会社川村積算」の株式を
取得し子会社化
加えて施工効率化に寄与するプレキャストコンクリート製品
の製造販売を行う 合弁会社「岩瀬プレキャスト株式会社」 【岩瀬プレキャスト工場におけるPCaコンクリートの製造・販売】
を設立し、一気通貫の建設DXを推進
施工でのBIM活用を全社的に推進するため、設計図書 【設備設計】←子会社化→【積算】 合弁会社設立→【PC製造・販売】
等をBIM化した「ファーストモデル」を国内の建築作業所に
着工前に展開
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注意事項
本資料に掲載されている当社の業績に関する予想等の将来
に関する記述は、本資料の発表⽇現在において⼊⼿可能な
情報及び将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る
本資料発表⽇現在における仮定を前提としています。
なお、法令に定めのある場合を除き、当社はこれらの将来予測
に基づく記述を更新する義務を負いません。実際の業績は、
今後様々な要因によって異なる結果となる可能性があります。